Глава 1
Банковские инновации и перспективы развития розничного банковского бизнеса в России
1.1. Методологические аспекты формирование инновационного комплекса банка
В данной главе анализируются роль нововведений в циклах деловой активности коммерческих банков. Цель анализа - решение вопроса о наличии взаимосвязи между организационным прогрессом и циклами деловой активности в банковской сфере и необходимости создания постоянно функционирующего инновационного комплекса банка.
Как только начинается экономический спад или наблюдается продолжительный период инфляционного развития, слышатся призывы к активизации потока нововведений. В основе таких требований лежит отношение к технологическим и организационным сдвигам как к источнику долгосрочного экономического роста. Несомненно, есть веские доводы в пользу подобных воззрений. Но пристальное изучение ориентированной на нововведения государственной политики позволяет обнаружить, что в действительности доказательств данного утверждения гораздо меньше, чем кажется на первый взгляд. Абстрагируясь от частных моментов, связанных с развитием техники, технологий или общественного устройства, мы приходим к пониманию одной фундаментальной идеи, заслуживающей пристального внимания. Первоначально она была выдвинута Й. Шумпетером¶, а затем вылилась в утверждение, что наблюдаемые колебания экономической активности каким-то образом связаны с развитием новой техники, технологий и организационными переменами.
Исходный момент методологии Шумпетера составляет различие между начальным актом нововведения, осуществляемым немногочисленными предпринимателями, и подражательной деятельностью массы последователей. Лишь немногие способны решиться на активные действия по внедрению новшеств или открытию нового дела. Но стоит кому-то перейти Рубикон, как остальные изъявляют готовность ему подражать. Поэтому внедрение базисного нововведения часто сопровождается массой вторичных нововведений и имитаций. Следовательно, нововведения редко распределяются равномерно. Они появляются «спорадически в группах или кластерах».
Подобная прерывность потока нововведений, в свою очередь, вызывает сильные колебания уровня капиталовложений. Создание новых предприятий, банков, финансовых компаний, идущее вслед за базисным нововведением, неизбежно приводит к буму в области капитальных вложений. Этот процесс усиливается действием скрытого кумулятивного механизма, порождающего «вторичные волны» деловой экспансии во взаимосвязанных отраслях промышленности и услуг. По словам Й. Шумпетера: «Многое появляется на гребне подобной «вторичной волны», без всякого нового или прямого импульса со стороны „2
реальной движущей силы» .
Короче говоря, причины возникновения экономических подъемов должны быть связаны с фактами образования кластеров нововведений.
Вместе с тем, нововведение одновременно нарушает сложившуюся структуру экономических взаимосвязей между производственными возможностями, доступностью сырьевых материалов, ценами, потребительскими доходами, денежными ресурсами и т. п. Экономическая система оказывается выведенной из равновесного состояния, а вызванные нововведениями конкретные результаты могут поглощаться обществом лишь постепенно. В силу этого, за экономическим бумом неизбежно следует спад, в ходе которого происходит реорганизация экономической конъюнктуры, структуры цен, издержек, денежных потоков. В процессе спада часто обнаруживается своя собственная динамика развития, и тем самым система ввергается в состояние экономической депрессии.
Как сформулировал Й. Шумпетер: «Депрессия ни что иное, как реакция экономической системы на бум, или адаптация к ситуации, в которой оказалась система в результате бум໶. В свою очередь оживление экономики зависит от иного процесса - приспособления. Иногда развертывание этого процесса может способствовать движению системы к состоянию равновесия. И весь цикл повторяется, начинаясь новым взрывом инновационной активности.
Весьма важно, что в рассматриваемой теоретической конструкции «омоложение» всей экономической системы определяется радикальными нововведениями, которые нужно отличать от модификаций существующей технологии. В соответствии с концепцией, которую обычно связывают с именем русского ученого Кондратьева, движение экономической конъюнктуры принимает форму циклов, длительностью приблизительно в пятьдесят лет. Отталкиваясь от этой концепции, Шумпетер выявил, что подъем первой волны Кондратьева (1787-1800 гг.) был обусловлен появлением паровых машин, второй (1843-1857 гг.) - распространением железных дорог и третьей (18981911 гг.) - совместным влиянием распространения электричества и автомобилей. Таким образом, в классической теории технологические нововведения являются первопричиной наблюдаемых колебаний экономического роста.
Однако в конце 20-го столетия мы являемся свидетелями того, что технологические нововведения подчас становятся самоцелью и слабо связаны с реальными потребностями общественного развития. Как следствие этого - проблемы с окружающей средой, рост технологических и техногенных рисков, появление новых вирусов (биологических, информационных) и т.д. Это говорит о необходимости введения определенных ограничений и регуляторов в создании, распространении ряда технических и технологических новшеств.
Кардинальные инновации в области финансов сегодня связываются с информатизацией. В настоящее время международная банковская система во все большей степени становится глобальным информационно-финансовым комплексом. Поэтому функционирование банков как никогда во многом зависит от изменений, происходящих во внешней среде. Как отмечает Х. Перонкевич: «Эти изменения происходят на нескольких уровнях: глобальном, региональном и националь- но컶. Основные направления инновационного развития по зарубежным источникам в банковской сфере, определяющие направления преобразования в банках, можно объединить в три группы.
Во-первых, глобализация финансовых рынков, предопределяющая переход к более однородному рынку финансовых услуг.
Во-вторых, либерализация и дерегуляция национальных финансовых рынков, способствующие возникновению новых конкурентов, не являющихся банками (поставщики новых банковских технологий, телекоммуникационные фирмы, супермаркеты и др.).
В-третьих, переход к мировым интегрированным технологическим информационными системам (Интернет), дающий возможность сформировать единую глобальную сеть.
По мнению большинства западных исследователей можно констатировать, что в целом экономика развитых стран в настоящее время перешла к инновационному типу развития, и это касается также и банковской сферы, так как инновационные процессы в других отраслях экономики создают для нее технологическую основу. Под влиянием этих всеобъемлющих внешних факторов в зарубежной банковской практике происходят такие инновационные изменения, которые меняют кардинально структуру и облик банка в целом. Анализ зарубежных источников позволяет выделить следующие направления инновационного развития :
1. Развитие «многоканальной системы банковского обслуживания», объединяющей традиционные технологии и новые инструменты: а) самообслуживание, б) дистанционное обслуживание, в) использование Интернета, г) телефонные центры, д) высококвалифицированные индивидуальные консультации.
2. Виртуальные банковские и финансовые технологии: управление банковским счетом, наличные расчеты, электронная подпись, заключение договоров, финансовые организации (биржи, банки).
3. Комплексное использование новых информационных и коммуникационных технологий для электронного и смешанного (традиционного и нового) маркетинга.
4 Сбор, хранение и аналитическая обработка внутренней информации. Новые возможности внутреннего контроля и аудита.
5. Изменения в квалификации работников: продукт - менеджер, консультант, специалист по трансакциям и консультациям.
6. Новые банковские продукты (услуги) на базе новых технологий.
7. Новые автоматы самообслуживания (моно и многофункциональные, информационные).
В технической и экономической литературе можно встретить множество определений понятия «инновации», «инновационный процесс», «инновационная деятельность» и т.д. Понятие «инновации» (нововведения) современная экономическая наука чаще всего трактует как законченный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности. Иногда к этому определению добавляется результат, полученный в социальной сфере.
Большинство авторов среди универсальных свойств, присущих инновациям, выделяют следующие характеристики: новизна, удовлетворение рыночного спроса, коммерческая реализуемость.
Развернутая классификация банковских инноваций приведена в работах экономистов И.П.Хоминич, О.И.Лаврушина, Л.М.Гохберга, социолога А.И.Пригожина и ряда других авторов. Такие классификации обеспечивают более полноценное и целостное понимание предмета исследования и позволяют выявить проблемные взаимосвязи и соотношения различных групп и типов банковских инноваций.
Так Пригожин А.И. прежде всего выделяет банковские инновации по причинам зарождения¶. Для этого выделяются реактивные и стратегические инновации. Реактивные инновации относятся к проведению компанией так называемой оборонительной стратегии, они направлены на выживание организации на рынке и являются в основном реакцией на нововведения банка-конкурента.
Наиболее полную классификацию мы встречаем у И.П. Хоми- нич. Применительно к банкам автор выделяет и классифицирует возможные инновации, в зависимости от следующих факторов¶: причина появления, влияющая на вид инновации (реактивные - реакция на нововведения в деятельности конкурентов и стратегические, носящие упреждающий характер); по целям (оперативные, перспективные), по функциональному содержанию (производственные, интеллектуальные, управленческие, финансовые), по сущности (продуктовые, процессы).
Помимо самих инноваций целесообразно классифицировать инновационные процессы. Это важно именно для организационно- экономических инноваций, так как здесь важен не сам результат, а насколько эти инновации обеспечивают непрерывность всей деятельности. Инновационные процессы составляют суть процессного подхода в банковском менеджменте, содержание которого мы рассмотрим ниже. Можно согласиться с классификацией инновационных процессов, предложенной в работе А. И. Пригожина.
1. Простой внутриорганизационный инновационный процесс, т. е. процесс, предполагающий создание и использование инновации в рамках одного и того же банка. В этом случае новшество не принимает формы нового банковского продукта, а лишь совершенствует технологию производства уже существующих продуктов либо какую-либо сервисную технологию.
2. Простой межорганизационный процесс, предусматривающий формирование нового банковского продукта, предназначенного для продвижения на рынке в качестве предмета купли-продажи.
3. Расширенный инновационный процесс, в основном связанный с формированием комплексного банковского продукта, когда при его создании банк сотрудничает со своими партнерами, тем самым, перераспределяя инновационный процесс между несколькими участниками. В качестве примера в работе приведены услуги эквайринга, системы дистанционного управления счетом, пакетное предоставление страховых услуг и т. д.
Под определение банковской инновации по публикациям ряда отечественных специалистов подпадают только:
новый банковский продукт, впервые появившийся на российском финансовом рынке (первоначально и в одном банке);
новый для России зарубежный банковский продукт.¶
В этом случае под определение банковской инновации вряд ли можно подвести, например, внедрение в систему бухгалтерского учета МФСО, тогда как это в буквальном смысле организационно- экономическая инновация, кардинально меняющая содержание всей системы учета в банке. Это относится также и к ряду других, казалось бы, обычных элементов банковской деятельности. Так, например, зарубежные банки ставят важность продуманной тарифной политики в один ряд с ноу- хау по внутренним разработкам аналитических отделов¶.
Как видим, сегодня явно недооценивается роль организационно-экономической составляющей инновационной деятельности. Именно она является катализатором в развитии современных видов техники и технологий. Только в рамках новых организационных и экономических моделей возможно интенсивное, целенаправленное и экономически оправданное развитие других направлений инновационной деятельности.
В состав инновационной стратегии, на наш взгляд, всегда необходимо включать построение индивидуального организационно- экономического механизма банка, обеспечивающего его успешное функционирование на рынке. То есть организационно-экономические инновации помимо создания общих условий для развития банка, являются основой эффективного проведения инновационной политики в области создания новых продуктов и технологий.
Опираясь на существующие теоретико-методологические исследования в области банковской инновационной деятельности известных авторов, постараемся привести к определенной структуре весть спектр банковских инноваций, связанных с организационным и экономическим новшествами, выявить основные закономерности, влияющие на их появление. Однако для более глубокого понимания роли организационно-экономических инноваций необходимо разобраться, как возникает и развивается этот специфический объект инновационной деятельности.
Происхождение организационно-экономических циклов
Предлагаемая ниже трактовка организационных циклов является простым следствием одного из уже полученных результатов: процесс появления организационно-экономических нововведений наиболее удобно рассматривать как недетерминированную систему, испытывающую управляющие воздействия факторов кумулятивного характера. В экономической литературе практически отсутствует классификация организационно-экономических инноваций, хотя содержанию большинства из них посвящено много исследований.
Инновационная политика включает в себя сбалансированное и оптимальное определение соотношения между традиционными и радикальными инновационными продуктами и технологиями. Соотношение между непрерывно эволюционирующими инновационными проектами и революционными радикальными инновационными проектами имеет большое практическое значение. Это понимание помогает выбрать правильные методы управления инновационной деятельностью и сделать период радикальной инновации более коротким и менее спорадичным, дорогостоящим и неопределенным.
Продуктовые инновации существенно влияют на ход организационно-экономических преобразований и делают его также процессом вероятностным. Неопределенность влияет на ход реализации радикальных организационно-экономических проектов, которые требуют гибкости и предсказуемости в получении необходимых ресурсов для реализации проекта, в то время как эволюционные проекты развиваются по более формальному и предсказуемому пути.
Критерии, используемые при оценке радикальной идеи и концепции, должны отличаться от критериев, используемых при оценке эволюционных инноваций. Нецелесообразно рассматривать радикальные идеи, сопровождающиеся высоким уровнем неопределенности и выводящие на крупномасштабный банковский бизнес, применяя к ним традиционные критерии и методы оценки.
Как известно, в инновационной деятельности большую роль играет элемент экспериментирования. Организационные и экономические инновации не имеют стадии экспериментирования в силу своей природы, и не появляется все разом, они развиваются во времени. В частности, одной из главных особенностей процессов, связанных с изменениями в организационных структурах, является их зависимость в основном не от текущих, а от кумулятивных (накапливаемых) значений стимулирующих факторов. Например, многие текущие результаты деятельности в области организационно-экономических инноваций можно будет по достоинству оценить лишь по прошествии ряда лет, а не в момент их получения. И наоборот, очень часто организационно- экономические разработки сегодняшнего дня опираются на накопленный в прошлом опыт.
Далее, важную роль в процессе инновационной деятельности играет случай, поскольку, например, к одному и тому же нововведению в области организационно-экономического развития могут вести несколько независимых путей. Можно однозначно утверждать, что, как и в области технологий, инновационный процесс в области организационно - экономического развития направляется взаимной игрой случайных факторов и факторов, имеющих кумулятивную природу.
Исходя из сказанного, можно сделать следующий вывод: если существуют временные лаги в реакции отдельных элементов организационной системы на независимые возмущения, то развитие этой системы во времени будет, по всей видимости, сопровождаться устойчивыми колебаниями. Другими словами, если в системе происходит накапливание случайных изменений, то, вообще говоря, ей свойственны продолжительные колебания. Суть этого утверждения можно продемонстрировать следующим образом.
Предположим, что для рассматриваемого процесса характерны и малые, и большие изменения в организационных и экономических отношениях. Этим двум классам изменений свойственны существенно отличающиеся одна от другой средние частоты их появления. Большие изменения в организационных структурах, если они не компенсируются цепью малых, скорее всего, становятся причиной циклического поведения системы, так как действующий кумулятивный механизм способствует распространению их влияния далеко за пределы того отрезка времени, в течение которого они возникли. Кроме того, вполне возможна концентрация (во времени) случайных изменений в кластеры. Под воздействием кумулятивного механизма кластеры будут испытывать тенденцию к объединению, обеспечивая более или менее высокий уровень насыщения. Следовательно, влияние каждого из кластеров будет распространяться за пределы того момента, когда эти изменения произошли.
Таким образом, становится очевидным, что ни усреднение, ни появление новых частот в случайном распределении не ведет к сглаживанию тренда. Пожалуй, следует ожидать появления колебаний, порождаемых длительным воздействием отдельных крупных организационно-экономических изменений или больших кластеров изменений, которым сопутствуют цепочки или кластеры менее крупных изменений.
Можно сделать вывод о том, что существенные организационно-экономические инновации являются результатом накопления незначительных по своим масштабам и воздействию мелких инноваций, т. е. объективно создается, как и в технологических циклах, определенная очередность циклов организационно-экономического развития.
Понимание внутренних механизмов зарождения и распространения организационно-экономических инноваций в банковской и финансовых сферах возможно только на основе системного подхода.
С точки зрения методологии системного подхода инновационный комплекс банковской системы может быть охарактеризован как целостная система, которая состоит из элементов (банков, консалтинговых фирм, разработчиков инноваций, информационной системы), объединенных определенными взаимозависимостями. Этот комплекс имеет свои внутренние ресурсы в виде знаний, опыта, ноу-хау, инвестиций и т. д. которые расходуются и возобновляются в инновационном процессе определенным образом.
Инновационный комплекс - открытая система, то есть собирающая и трансформирующая внешние ресурсы (рисунок 1). На входе представлены ресурсы инновационной деятельности, которые трансформируются в конкретные инновационные технологии и продукты.
Рис. 1. Системная модель инновационного процесса |
Ресурсами инновационного комплекса являются: капиталовложения в денежной форме; информация; специалисты банков, посредники, консультанты; управленцы-менеджеры. Следует отметить, что на инновационный процесс влияют социальные, национальные, культурные факторы. Ресурс в данном случае представлен как запас, накопление которого до определенного размера дает возможность возобновлять весь инновационный процесс.
Потенциал ресурса для инновационной деятельности реализуется в потоке денежных средств, используемых в инновационном процессе. Таким образом, потенциал инноваций представляет собой реальную или вероятную способность всего инновационного комплекса использовать ресурсы банка для организации инновационного процесса. При этом можно в общем потенциале инновационного развития выделить три уровня по отношению к инновационному процессу: скрытый, базовый и используемый, соотношение между которыми показано на рис. 2 .
Рис. 2. Уровни потенциала инноваций |
При накоплении внешних ресурсов для инновационной деятельности и их трансформации в конкретные нововведения инновационный комплекс взаимодействует с внешней средой. В состав внешней среды входят: банки, финансовые институты, государственные законодательные и нормоустанавливающие органы, государственные органы лицензирования и надзора, государственные налоговые и таможенные органы, ЦБ как орган денежно-кредитной политики и главный регулятор инновационной деятельности в стране.
В большинстве случаев элементы внешней среды также объединены в соответствующие комплексы. Инновационная система взаимодействует с внешней средой не только с ее индивидуальными элементами, но и с иными системами, поэтому «каналы взаимодействия» между инновационной системой и окружающей средой весьма разнообразны и составляют много уровней.
Результатом функционирования инновационного комплекса являются новые банковские технологии, организационно-экономические решения, услуги, предоставляемые клиентам, а также иные инновации, имеющие полезность для элементов «внешней среды» (например, универсальные методики для других банков, информация, рост репутации и т.п.). Функционирование инновационной системы банка может считаться эффективным, когда отношение совокупного дохода от использования инноваций к объему ресурсов на инновационное развитие будет величиной положительной. При этом должны учитываться затраты на создание самого инновационного комплекса.
Одна из значимых характеристик функционирования инновационного комплекса - сохранение стабильности системы. Стабильное состояние инновационного комплекса характеризуется устойчивостью ключевых характеристик её элементов, устойчивостью взаимосвязей между этими элементами, движущих сил и мотиваций, преобладающих в системе. Стабильное состояние также означает неизменность основных принципов государственной инновационной политики, неизменность принципов взаимодействия с внешней средой.
Стабильное состояние инновационного комплекса означает также, что «полезность» производимых инновационных продуктов превышает «полезность» ресурсов, которые банк готов направлять в инновационный комплекс. Это основное условие существования системы: её эффективность и «полезность» должна быть больше простой суммы её частей и ресурсов (один из ведущих постулатов системного подхода - целое больше, чем простая сумма его частей).
Стабильному состоянию инновационного комплекса присущ эволюционный характер происходящих с нею изменений. Эти изменения постепенно меняют характер внутренних связей и способов взаимодействия инновационного комплекса с окружающей средой. Эволюционные изменения в стабильной инновационной системе происходят в связи с внешними или внутренними изменениями. Внешние изменения могут касаться:
• структуры и объёма совокупных ресурсов, направляемых на инновации,
• состава элементов и систем окружающей среды,
• характера и интенсивности воздействия "окружающей среды" на инновационный процесс.
Внутренние изменения могут происходить под влиянием: 1) накопления изменений в способах перераспределения (в чьих руках находятся) ресурсов в системе, 2) накопления изменений в характере взаимодействия между элементами системы, 3) накопления изменений в характеристиках различных элементов системы.
Инновационный комплекс остается в стабильном состоянии до тех пор, пока он способен трансформировать ресурсы в объёме, не превышающем мощности инновационного комплекса. В противном случае происходит задержка во внедрении инноваций, ухудшение экономической привлекательности нововведений и рост скрытого потенциала инноваций.
Как только объём внешних ресурсов, поступающих в инновационную систему, становится существенно больше той пользы, которую «производит» инновационная система (либо наоборот - когда «полезность» инновационной системы опускается ниже «полезности» скрытого и базового потенциала инновационных ресурсов), она перестает существовать в стабильном виде.
Слишком медленные эволюционные изменения в инновационном комплексе могут приводить как к накоплению внутренних противоречий, неэффективных элементов и взаимосвязей, так и к «расчистке» системы от неэффективных элементов и взаимосвязей. Оба эти процесса протекают в инновационном комплексе одновременно. Результат, то есть продолжение существования системы в стабильном виде, либо достижение «точки перелома», зависит от силы и динамики этих двух разнонаправленных процессов.
Весьма актуальным остается вопрос о распространении инноваций в области организационно-экономического развития. Эта проблема в области инновационного менеджмента называется диффузией знаний и опыта. Для продуктовых инноваций в банковской сфере характерным является высокий уровень диффузии, особенно это относится к розничным банковским продуктам. В дискуссии ведущих банкиров Москвы о тенденциях развития розничного бизнеса в России на страницах ж-ла «Банковское обозрение» мы встречаем такое общее мнение: «.. .как только на рынке появляется новый успешный продукт, он сразу же будет дублироваться другими участниками рынка. Это вопрос всего лишь нескольких месяцев.», 1 и далее: «Новшества, внедряющиеся сейчас на отечественном рынке, представляют собой стандартный набор инноваций, применявшихся в Европе 10-20 лет назад и еще не полностью исчерпавших свои возможности».
Прямые аналогии по вопросу диффузии организационно- экономических инноваций подчас приводят к методологическим ошибкам. Прямое тиражирование организационно-экономических инноваций затруднено в силу уникальности каждого отдельного банка. Многое в современных теоретических работах по диффузии новой технологии строится на предположении о том, что характеристики новшества остаются неизменными в процессе его распространения и освоения. Ясно, что такой подход к организационно-экономическим инновациям заведомо не реалистичен. В действительности изменения в характеристиках организационного новшества не только оказывают влияние на скорость его диффузии, но и делают возможными новые применения, тем самым существенно расширяя сферу его распространения. В свою очередь диффузия новых организационно-экономических моделей нередко оказывает существенное влияние на технические и технологические новшества. Без понимания факторов, управляющих организационно-экономическим развитием, наши знания о процессе диффузии в этой области инноватики останутся неполными.
Первые варианты новых организационно-экономических решений обычно страдают многочисленными недостатками. Диффузия большинства организационных новшеств, как правило, сопряжена с принудительными и в основном неглубокими изменениями их функциональных характеристик. В свою очередь вполне вероятно, что выявление и устранение дефектов в первоначальных вариантах многих организационно-экономических новшеств стало возможным благодаря действию обратной связи, которая активизируется по мере накопления информации о протекании процесса диффузии.
Особое значение инновационный фактор приобретает в условиях международной конкуренции. На национальных рынках конкурентные позиции банков различаются не так сильно, как на международном рынке. Однако в последнее время положение начинает меняться в связи с приходом на российский банковский рынок различных
'Банковское обозрение //, №9, сентябрь 2006 г.
иностранных банков, специализирующихся на сбыте инновационных финансовых продуктов.
В современных условиях понятие банка сильно трансформируется. Подчас основой их деятельности уже трудно считать привлечение вкладов и выдачу кредитов. Сегодня в ряде публикаций банк определяется как институт, сочетающий различные виды финансовой деятельности, имеющий все более дифференцированные формы организации и присутствующий на все более сегментированных рынках. В данном понятии на наш взгляд отсутствуют два важных фактора - это способность противостоять рискам и активно внедрять инновации. Необходимость нового понимания сущности банка вызывается рядом обстоятельств и в частности совершенствованием статистического учета на уровне отдельных банков и сектора в целом, а также для разработки новых методов банковского надзора и регулирования, как на национальном, так и международном уровне. К приведенному определению следует добавить следующую формулировку - современный банк - сложный организм, главной функцией которого становится принятие рисков, а его конкурентоспособность зависит от внутренней эффективности и способности быстро внедрять инновации.
Инновационная стратегия банка, как результат стратегического менеджмента, базируется в первую очередь на анализе внешних факторов развития. Являясь атрибутами рыночного хозяйства, коммерческие банки - неотъемлемые участники финансовых рынков. Они же являются внешней средой, т. е. совокупностью активных субъектов и сил, действующих за пределами банка и обусловливающих стратегию и тактику инновационного развития банка. В связи с этим важно разобраться, какие условия и характеристики финансовых рынков определяют сегодня вектор инновационной стратегии.
На рис. 3 показаны основные элементы внешней среды, которые воздействуют на инновационную политику банка.
Внутренние |
Международная составляющая бизнеса |
политические |
факторы |
¶Рис. 3. Элементы, воздействующие на инновационную политику коммерческого банка
1.2. Банковская стратегия и инновационная политика банка: основные категории и взаимосвязь
Усиливающаяся конкуренция, многочисленные поглощения крупными игроками более мелких банков приводят руководителей кредитных организаций к пониманию необходимости разработать стратегию инновационного развития банка на перспективу. Эффективное организационно-экономическое развитие банка не возможно обеспечить на уровне оперативного управления. Без продуманной стратегии и эффективного механизма её реализации не обойтись. В данном разделе представлен обзор проблем, связанных со стратегическими аспектами организации банковского дела, а также трансформации стратегических задач в тактические бизнес-задачи по управлению инновационными процессами.
Стратегическое управление и планирование представляет собой управленческий процесс поддержания соответствия между целями банка и имеющимися у него ресурсами в условиях постоянно изменяющейся рыночной обстановки и правил государственного регулирования. «Под стратегией управления коммерческим банком понимается¶долговременные обоснования цели, пути развития банка и комплекс мер на их реализаци軶. В силу этого, по мнению авторов, стратегия управления включает: стратегическое планирование, стратегический маркетинг, контролинг и другие инструменты стратегического менеджмента.
Хорошо продуманная стратегия, по мнению П. Дойля¶, включает в себя рассмотрение следующих вопросов: сфера деятельности; задачи; идентификация и структурирование стратегических бизнес- единиц (СБЕ); размещение ресурсов; развитие отличительных конкурентных преимуществ; эффективное функционирование стратегии; синергизм (поиск ресурсов и возможностей, дополняющих и взаимно укрепляющих усилия).
Цель стратегического управления и планирования — внедрять и развивать новые направления деятельности, технологии и банковские продукты так, чтобы они способствовали росту объема операций, приумножали доходы и увеличивали рыночную капитализацию банка.
Первое ключевое направление инновационного развития — это стратегическое видение банка (описание будущего банка, направлений деятельности и главной стратегии).
Второе касается управления отдельными подразделениями банка как инновационным и инвестиционным портфелем, состоящим из ресурсов отдельных стратегических бизнес- единиц (СБЕ).
Третье направление заключается в точной оценке будущей прибыли каждого подразделения при внедрении организационно- экономических инноваций с учетом темпа роста рынка и положения на нем банка.
Четвертое — это планирование организационно-экономического развития деятельности каждого отдельного подразделения банка.
Инновационные процессы всегда необходимо рассматривать в историческом аспекте и лучше всего такая взаимосвязь прослеживается, когда рассматриваешь, как менялась стратегия банка. Об особенностях стратегического планирования на различных временных этапах функционирования такого крупного банка как Сбербанк наглядно показано в книге Егоровой Н.Е. и Смулова А.М.¶ В ней периодизация инновационных процессов представлена в следующей последовательности.
В период становления банковской системы (1990 -1995 гг.) целями банка были:
- поиск наиболее эффективных способов аккумуляции денежных средств физических и юридических лиц;
- определение оптимальных размеров кредитных и депозитных ставок процентов;
- приобретение опыта кредитной деятельности;
- приобретение опыта деятельности на финансовом рынке.
В период с 1996 по 1998 гг., как называют авторы, активной поддержки масштабных экономических и социально значимых государственных программ, а точнее в период появления первых признаков цивилизованных форм банковской деятельности целями Сбербанка были:
- активная поддержка рынка внутренних заимствований;
- обеспечение эффективных финансовых механизмов для реализации селективного промышленного инвестирования;
- осуществление постепенного изменения структуры пассивов и активов применительно к условиям стабилизации экономики.
В период реструктуризации с августа 1998г. - участие в восстановлении доверия к банковской системе со стороны населения.
К данной периодизации следует добавить период с 2000 года, когда в Сбербанке РФ явно наметилась тенденция к активным инновационным процессам. Именно в последние 5-7 лет в стратегиях банка видна инновационная составляющая. Она проявилась в использовании современных электронных технологий и развитии новых организационных форм взаимодействия с клиентами и партнерами банка. Достаточно привести проведенную в начале 2007 года открытую подписку на акции банка по технологии IPO.
Чтобы понять, что означает процесс стратегического управления и планирования в целом , его взаимосвязь с инновационными решениями, следует принять во внимание, что в соответствии с системной методологией банк должен иметь три иерархических уровня или компоненты формального процесса планирования:1
1. Уровень банка в целом. На уровне банка разрабатывается стратегическое видение, посредством которого в будущем будут осуществляться общее руководство и определяться направления деятель- ности банка, его организационная структура и распределение ресурсов. На этом уровне принимать решения будет совет директоров, президент и высшее оперативное руководство (например, правление банка или управляющий).
2. Уровень подразделений. На уровне подразделений реализуются стержневые инновационные стратегии, которые нацелены на создание конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Это достигается путем определения: целевых групп и их потребностей; набора операций, продуктов и услуг, которые будут отвечать потребностям этих групп; географического охвата; ключевых факторов успеха; цели бизнеса; средства измерения достижения целей.
3. Функционально-операционный уровень. На этом уровне разрабатываются стратегии, которые консолидируют функциональные/операционные требования, предъявляемые к взаимосвязанным между собой подразделениям банка. На этом уровне также создается набор методик, инструкций и других документов, регламентирующих функциональные процессы, благодаря которым банк развивает и сохраняет свои исключительные преимущества. Конкретные решения по вопросам организационного и экономического развития банка принимаются обычно на уровне топ-менеджеров с учетом имеющихся кадровых ресурсов, информационных систем, технологий и операций.
Стратегия планирования может быть выражена как иерархическое дерево целей, сформулированных как в общих директивах, так и в подробных планах действий. Каждый уровень управленческой вертикали и каждое подразделение банка должны найти в четко сформулированной стратегии информацию или цели, которые имеют непосредственное отношение к организационно-экономическому развитию банка в целом, так и его отдельных подсистем.
Что касается последовательности реализации поставленных задач, то сущность процесса стратегического планирования организационно-экономического развития состоит ни в движении сверху вниз и ни в движении снизу вверх. Это более сложная задача, в решении которой требуется активное участие руководителей и исполнителей всех уровней. Цели определяются высшим руководством, а конкретные проекты реализации конкретных программ и их альтернативы предлагаются подразделениями на основе решений, уже заранее согласованных между ними и функциональными службами.
Основные этапы процесса стратегического планирования организационно-экономической деятельности банка приведены в табл. 1.¶
Таблица 1.
|
Этапы процесса стратегического планирования в области организационно-экономического развития |
¶
Этап стратегического планирования |
Содержание и задачи этапа |
Результат этапа |
Этап 4. Разработка функциональных и операционных стратегий |
- Анализ результатов деятельности банка относительно его главных конкурентов с целью выработки тактики организационно- экономического развития в целях получения конкурентных преимуществ. -Анализ структуры затрат, учет всех затрат и уровня доходности банка. |
Выработка особой тактики действий и способности удержать инициативу в области организа- ционно-экономичес- ких инноваций. |
Этап 5. Первоначальное одобрение и расстановка приоритетов |
Классификация стратегических целей по степени важности для эффективного распределения ресурсов банка на инновационное развитие. |
Определение и утверждение приоритетности стратегических целей органи- зационно-экономиче- ского развития. |
Этап б.Определение и оценка целевых программ внедрения организационно- экономических инноваций |
Выбор целевых программ инновационного развития направленных на изменение или совершенствование деятельности банка с учетом стратегий и целей подразделений. |
Перечень разработанных подразделениями мероприятий по реализации программ организаци- онно-экономичес- кого развития. |
Этап 7. Уточнение функциональных требований и затрат |
-Целевые программы подразделений передаются в соответствующие функциональные службы -для оценки возможностей их осуществимости и соответствия существующим реалиям; -для анализа структуры затрат, связанных с реализацией таких программ. |
Разработанные программы и составленные бюджеты с подробной спецификацией затрат и сроков их осуществления |
Этап 8. Принятие долгосрочных программ организационно- экономического развития банка |
Представление проектов программ развития руководству банка для окончательного утверждения и распределения ресурсов. |
Программы охватывают широкий спектр вопросов организационно- экономического развития, рассчитаны на много лет и содержат долгосрочные стратегические цели для подразделений банка. |
Этап 9.Определение плана осуществления мероприятий и разработка бюджета |
Целевые планы с длительным сроком исполнения финансируются из специальных бюджетов и находятся под контролем руководства. |
Планы мероприятий носят тактический характер и необходимы для реализации конкретных целей, направленных на организационно- экономичес-кую деятельность банка. |
Этап стратегического планирования |
Содержание и задачи этапа |
Результат этапа |
Этап 10. Определение функциональных обязанностей и бюджетирование |
Определение функциональных обязанностей - условие реализации плана мероприятий, обеспечивает перевод стратегии организационно-экономического развития в описание интегрированных многофункциональных направлений деятельности банка. |
Утверждение соответствующими функциональными службами с дальнейшим их учетом в годовом бюджете. |
Этап 11. Утверждение плана и бюджета организационно- экономического развития |
Подготовка окончательного проекта годового оперативного и функционального плана, содержащего три основные категории источников информации: 1- сжатое изложение основных элементов разработанных программ и планов мероприятий подразделений и функциональных служб; 2- бюджет инновационного развития; 3- показатели и нормативы оценки эффективности инновационной деятельности (для контроля руководством) |
Утверждение руководством банка годового оперативного и функционального плана, санкционирование распределения ресурсов. |
Стратегическое планирование, прежде всего, позволяет определить будущие направления инновационного развития банка. Это обеспечивается оперативным реагированием руководства на внутренние и внешние изменения в банковской системе, а также принятие решений, в основе которых лежат следующие факторы:
• масштаб банковской деятельности;
• соответствие между объемом банковской деятельности, качеством обслуживания клиентов, существующими потребностями и темпами рыночных преобразований;
• соотношение объема инновационной деятельности и возможностей ресурсной базы банка;
• распределение и перераспределение основных ресурсов банка между разными программами инновационного развития;
• перспективные направления развития деятельности банка в целом на рынке банковских услуг;
• способность банка трансформировать инновационные идеи в конкретные разработки.
Разработка стратегии банка в сфере экономико-организационных инноваций, определение его миссии, долгосрочных целей и задач являются обязанностью руководителей высшего управленческого звена кредитной организации, в то время как реализовывать стратегию приходится сотрудникам на уровне структурных подразделений. В связи с этим здесь существует потенциальная угроза провала реализации стратегии работниками банка, которые за текущей оперативной деятельностью не будут успевать или не будут заинтересованными в её реализации.
Для того, чтобы избежать данной опасности, необходимо наладить информационный обмен между высшим руководством банка и коллективом, координацию действий исполнителей с глобальными целями банка, создать систему мотивации за реализацию стратегии организационно-экономических преобразований. При этом от достоверности и скорости обмена информацией между руководством и персоналом зависит качество управляющих воздействий на процесс внедрения новшеств.
В этих условиях использование принципов стратегического менеджмента является средством для того, чтобы сделать банк более успешным, наращивать обороты и клиентскую базу, увеличивать активы и уровень капитализации.
Рассмотрим основные составляющие стратегического инновационного менеджмента. В целом весь процесс стратегического управления применительно к инновационному развитию можно разбить на три этапа: 1) стратегический анализ положения банка на рынке; 2) разработка стратегии инновационного развития; 3) реализация стратегии.
Схема реализации стратегического управления в банке включает в себя следующие характеристики:
- Перспективность. Стратегическое управление организационно-экономическим развитием направлено на долгосрочную перспективу, поэтому последствия принимаемых стратегических решений будут значимыми для банка на протяжении длительного времени. Поэтому необходимо стараться избегать стратегических ошибок, так как их последствия могут привести к банкротству банка. Руководство банка и даже собственники частных банков обязаны учитывать влияние внешней среды и в первую очередь рыночной ситуации на банковский бизнес.
- Устойчивость. Выбрав ту или иную стратегию организационно-экономических изменений, руководство кредитной организации обязано последовательно проводить ее, подчиняя свои тактические действия стратегическим приоритетам. Но так как стратегическое управление в области инноваций осуществляется с высокой неопределенностью и разнесено во времени, поэтому руководство банка всегда должно быть готово к проведению корректирующих изменений. Эти изменения не должны противоречить согласованной концепции развития, иначе принятая стратегия потеряет всякий смысл.
- Реализуемость. При постановке долгосрочных целей и определении стратегии их достижения необходимо учитывать реальные возможности банка. Когда кредитная организация только внедряет систему инновационного стратегического менеджмента, то необходимо ставить достижимые цели, чтобы они были реализованы в полном объеме. В этом случае все работники банка почувствуют, что стратегический менеджмент дает позитивный результат при внедрении организационно-экономических инноваций.
- Комплексность. Для того чтобы разработать эффективную стратегию инновационного развития, необходимо учесть большое число факторов. Решающее значение для достижения комплексности стратегического развития играет система сбора и анализа информации, которая позволяет своевременно реагировать на изменения внешней среды. При этом для кредитной организации на первый план выходит проблема оценки на основе собранной информации уровня менеджмента, кадрового потенциала и общей способности к взаимодействию команды для обеспечения слаженной работы при внедрении организационно-экономических инноваций. Правильная оценка базового и скрытого внутреннего потенциала позволит реализовать задуманную стратегию.
- Приоритетность. Долгосрочные стратегические цели являются приоритетными и определяющими по отношению ко всей текущей деятельности. Эта простая истина не всегда соблюдается, и часто происходит задержка в реализации программы организационно-экономического развития. Выбранная стратегия развития и путь ее реализации служат основой для построения всех оперативных планов деятельности кредитной организации. Когда необходимо быстро принять решение, то часто текущие интересы преобладают над стратегическими даже, несмотря на то, что в банке утверждена стратегия.
Рассмотрим основные аспекты, оказывающие непосредственное влияние на эффективность разработки стратегии банка в области организационно-экономического развития: специфику банковской деятельности и особенности инновационного процесса в банке, а также влияние внутренней и внешней среды на инновационную деятельности.
Первое, на что следует обратить внимание - это особенность банковской деятельности и банковского продукта, влияние этих особенностей на организационно-экономическое развитие банка. Деятельность коммерческого банка строится на обслуживании большого количества клиентов, различающихся многочисленными параметрами. Организация деятельности банка связана с отслеживанием и соответствующей оптимизацией прихода и ухода денежных средств.
Для успешной работы банку необходимо иметь стабильные доходы, которые зависят от доверия клиентов. Доверие клиентов основывается на стабильности их доходов, получаемых от сотрудничества с коммерческим банком. Таким образом, организационная структура и вся система экономических отношений в банке должна способствовать росту доверия клиентов, которое, в свою очередь, зависит от стабильности работы банка. Эту проблему приходится решать банкам в процессе своего роста и организационно-экономического развития.
Следующий фактор, тесно связанный с организационно-экономическим развитием банка - это внедрение продуктовых инноваций, которое связано с потребностями клиентов и усложняет банковские операции, увеличивая их объём, сложность и мобильность. Все это необходимо для поддержания конкурентоспособности кредитной организации.
Третий фактор, который необходимо учитывать банку при разработке стратегии организационно-экономического развития, - это условия окружающей внешней среды, включающие в себя как внешний анализ конкурентной среды деятельности банка, так и внутренний анализ ресурсов и возможностей банка.
Внешний анализ предусматривает определение общего состояния банковской отрасли в целом. Его целью является определение всесторонних экономических, политических, технологических и социальных факторов, оказывающих подчас разнонаправленное влияние на банковскую отрасль. Трудность анализа внешней среды заключается в том, что приходится определять закономерности развития целого ряда разнообразных факторов и возможности их влияния на банк в дальнейшем.
Важно определить перечень факторов, определяющих развитие банка, на основе которых можно понять, как банк может реагировать на положительные и отрицательные воздействия. Для большинства банков этот перечень может быть достаточно длинным. Однако если внешний анализ основан только на этом подходе, его возможности будут значительно ограничены: нельзя будет составить полную картину важных влияний, которые оказывают действительно критическое воздействие на банк. Более того, существует опасность, что будут предприняты попытки рассматривать внешние факторы не в системе, а изолированно друг от друга. В результате будет крайне трудно выработать системный стратегический ответ банка.
Целесообразно для анализа внешней среды использовать методологию системного подхода, изложенную в трудах отечественных и зарубежных специалистов. Данная методология позволяет выделить ряд этапов анализа, который позволяет сделать оценку внешних условий, влияющих на деятельность банка. Необходимо помнить, что каждый этап находится во взаимозависимости друг с другом.
Этап 1. Оценка воздействия внешних факторов
Первый этап включает оценку влияния факторов внешней среды с целью определения тех внешних факторов, которые способствовали развитию и росту эффективности банка в прошлом, и рассмотреть возможные сценарии их влияния в будущем. Поэтому при оценке необходимо, прежде всего, учитывать исторический аспект, чтобы установить, насколько эффективно банк распределял свои средства, и насколько это соответствовало поставленным целям. Затем необходимо спрогнозировать будущие направления деятельности банка, выбрать оптимальные стратегии организационно-экономического развития и найти необходимые ресурсы для развития.
Очень важно прогнозировать изменения состояния внешней среды, потому что они являются сигналом для возможной корректировки стратегии. Свидетельством этому служит тот факт, что эффективно работающие банки - это те банки, которые лучше чувствуют изменения внешней среды и быстрее на них реагируют, внедряя комплексные организационно-экономические инновации. Проблема борьбы с воздействием внешних факторов сводится к оценке того, насколько велико воздействие изменений внешней среды на инновационную стратегию банка; как эти изменения влияют на банк, а также к оценке способности банка справляться с ними. Результатом первого этапа является разработка трех возможных сценариев, определяющих весь цикл стратегического планирования: самый лучший; наиболее вероятный; самый худший.
В итоговой части анализа сценариев необходимо спрогнозировать развитие событий в соответствии с наиболее вероятным и наихудшим вариантом так, чтобы руководство банка продумало возможный план мероприятий при любом реальном раскладе событий.
Этап 2. Определение ключевых внешних факторов
Следующим этапом внешнего анализа является определение тех внешних факторов, которые, возможно, будут играть первостепенную роль для конкретного банка. На этом этапе стратегического планирования основная задача состоит в выявлении наибольшего количества ключевых факторов, воздействующих на банк. Перечень этих внешних факторов в конечном итоге должен быть тщательно проанализирован, чтобы сократить его до разумных пределов. В нем останутся только самые важные внешние факторы с точки зрения возможностей и опасностей.
Наиболее важным в анализе основных внешних факторов является наличие необходимых источников информации.
Этап 3. Оценка конкурентной позиции
На третьем этапе анализируется конкурентная позиция банка, т.е. его позиция относительно других банков, которые ведут борьбу за завоевание одних и тех же клиентов. Эта борьба может осуществляться разными способами. Так, эффективно действующие банки концентрируют внимание на анализе стратегической группы, отражающем стремление классифицировать конкурентов по различию и сходству стратегий, которыми они руководствуются, анализе доли рынка для определения относительного веса на рынке того или иного банка. Совершенно правильно указывается в ряде публикаций, что конкурентные стратегии должны находить свое конкретное воплощение в текущих планах, не оставаясь только лозунгами: «Конкурентная стратегия банка предполагает разработку перспектив-
1
ного плана достижения намеченной цели».
Этап 4. Анализ сегментации рынка
Начальной фазой сегментации потребителей является выявление целевых групп, т.е. групп банковских клиентов, имеющих общие интересы, потребности и предпочтения. Критерии выделения таких групп могут быть различными - по уровню доходов, возрасту, профессиональному статусу и т. д. Первоначальная сегментация проводится на основе анализа имеющейся у банков информации из клиентских баз данных, опросов и анкетирования имеющихся потребителей, а также исследования особенностей местного рынка с целью выявления перспективного спроса на продукты и услуги. Сегментация определяет
границы рынка: «Для формирования конкурентной стратегии необхо-
2
димо определить границы рынка».
В результате проведенных банком маркетинговых мероприятий формируются несколько пакетов продуктов и услуг, каждый из которых предназначается для различных целевых групп. Для практических задач банковского бизнеса важно, чтобы целевые группы включали достаточно большое число клиентов. В противном случае издержки, связанные с маркетингом и обеспечением потребителей соответствующими продуктами и услугами, окажутся выше возможных доходов.
Экономический смысл сегментации потребителей и дифференциации продуктов и услуг заключается в том, что с их помощью банки оказываются в состоянии установить длительные стабильные отношения с клиентами. Происходит переход от разовых нерегулярных обращений клиентов в банки к развитию партнерских доверительных отношений, взаимовыгодных обеим сторонам. Частный потребитель превращается в лояльного клиента, а банк оказывается в состоянии получать стабильные доходы.
Вовлечение большого числа российских банков в работу с частными клиентами приведет в этом сегменте к обострению конкуренции. Как показывает практика зарубежных стран, обычные ценовые методы конкуренции (т.е. снижение тарифов на услуги) в долгосрочном плане не являются эффективным механизмом привлечения и удержания клиентов (чаще всего резкое снижение тарифов ведет к разрушительным ценовым войнам, от которых страдают сами банки). Поэтому дифференциация продуктов и услуг и правильная сегментация рынка становятся более выгодным методом работы с клиентами.
Важной составной частью стратегического планирования является сегментация рынка, так как она позволяет банку изыскать возможности, реализующие сильные стороны, выявленные в его деятельности. Это достигается путем разделения всего рынка банковских продуктов и услуг на отдельные сегменты. Рыночный сегмент - это группа потребителей, во многом схожих по однородным потребностям в продуктах и услугах (например, кредиты предприятиям на пополнение оборотного капитала и ипотечные кредиты населению).
В условиях усложняющейся структуры финансового рынка коммерческим банкам стало трудно удерживать первенство в обслуживании всех групп клиентов.
Чтобы осуществлять успешную деятельность на рынке, банк должен понимать и учитывать динамику данного сегмента рынка и основные факторы успеха. Каждый российский банк должен распределять свои ресурсы и стремиться к конкурентной борьбе за те рыночные сегменты, анализ которых показывает, что здесь банк может добиться стабильного конкурентного преимущества и обеспечить рентабельность своих инвестиций в долгосрочной перспективе.
Если внешний анализ направлен на выявление и определение степени влияния факторов, которые действуют извне, внутренний анализ нацелен на оценку особенностей самого банка, являясь второй составной частью ситуационного анализа. Наиболее важными для внутреннего анализа деятельности банка являются: организационная структура; финансовое состояние; продукты и услуги; кадровый потенциал.
Ниже приводятся некоторые желательные моменты, выявление наличия или отсутствия которых в деятельности банка является частью внутреннего анализа:
- организационная структура (достаточная децентрализация процесса принятия решений; четкость организационной структуры; достаточная квалификация менеджеров среднего звена; правильно определенные и организованные стратегические бизнес-единицы; великолепные вертикальные, горизонтальные и внешние коммуникации; регламентация кредитной и инвестиционной деятельности, управление активами и пассивами, управление кадрами);
- финансовое положение (достаточность капитала в плане его соответствия активам, взвешенным с учетом риска; хорошее качество активов с минимальным значением невозврата кредитов и достаточными резервами на случай потерь по кредитам; консервативный и эффективный менеджмент с сильными навыками в технике осуществления банковских операций; достаточная рентабельность и приемлемые издержки, обеспечивающие доходность с учетом риска; достаточная ликвидность, стабильные депозиты и широкие возможности привлечения средств);
- продукты и услуги ( достаточный набор активов, пассивов, продуктов и услуг для удовлетворения потребностей целевых групп потребителей; ценообразование, ориентированное на рынок, достаточное для компенсации риска, связанного с данными продуктами и услугами; глубокое знание потребностей клиентов; ориентация банка в направлении обслуживания клиентов; достаточное количество филиалов , их удобное месторасположение и часы работы);
- управление кадрами (нужное количество людей с необходимыми соответствующими навыками и перед которыми поставлены правильные задачи; сильная программа подбора и расстановки кадров; регулярная оценка деятельности сотрудников,; оплата труда с учетом уровня оплаты у конкурентов; минимизация текучести кадров; сильная ориентация на обслуживание клиентов; непрерывная переподготовка кадров с целью повышения их квалификации; план на случай экстренной ситуации с целью обеспечения преемственности руководства).
В конечном итоге целью внутреннего анализа является определение банком сильных и слабых сторон своей деятельности. Изучив приведенный перечень, банкиры, несомненно, выделят как сравнительные преимущества, так и те направления деятельности своего банка, которые нуждаются в улучшении.
Тщательная, всесторонняя проверка состояния внутренней и внешней среды определяет в конечном итоге успех стратегического планирования. Сравнение оценки сегодняшнего состояния банка (т.е. результатов внутреннего анализа) и состояния рынка с его потенциалом (т.е. результатов внешнего анализа) составляет существо SWOT анализа.
Для организации чёткого соблюдения принятой стратегии очень важно ещё до начала её внедрения определить основные положения управленческого контроля, который реализуется посредством ежемесячной проверки документации подразделений банка и проведения рабочих заседаний. Указанная ежемесячная проверка документации показывает, насколько деятельность подразделения или функциональной службы банка соответствует принятому плану.
В частности, она реализует функцию мониторинга программ, направленных на осуществление определенных изменений, планов, мероприятий в рамках целевых программ, и контроля достижения показателей эффективности деятельности. Ежемесячные заседания позволяют руководителям среднего звена, в случае каких-либо отклонений от плана, представить высшему руководству соответствующие объяснения, а также спрогнозировать возможные последствия и внести корректировки.
После тщательного анализа важнейших факторов можно приступать к формулировке стратегического подхода к деятельности банка, который включает в себя несколько этапов.
Этап 1. Выработка философии банка.
Философия банка — это долгосрочная установка, разработанная высшим руководящим звеном, конкретизирующая следующие вопросы:
- Как строятся отношения банка и всех связанных с его деятельностью лиц, т.е. акционеров, клиентов, персонала и представителей внешней среды, в которой он функционирует?
- Как соотносятся стратегические цели деятельности банка и развитие перспективных направлений его деятельности, показатели роста ее масштабов и эффективности?
- В чем заключаются основные принципы политики банка относительно стиля управления, организации деятельности, управления кадрами, финансами, а также маркетинга и внедрения новых технологий.
- Каковы ценностные ориентиры в отношении этики, принципов и норм поведения банковских работников.
Философия банка призвана содействовать формированию общей идеологии его деятельности путем конкретизации важнейших задач и реально достижимых целей для всех организационных единиц. Она должна служить источником вдохновения для выполнения повседневных обязанностей, быть мотивирующей и ведущей силой, гармонирующей с корпоративной культурой, нормами этики и ценностями банка.
Этап 2. Определение стратегических целей банка.
Основной целью миссии банка является определение текущих и перспективных направлений деятельности, где находят отражение: объем текущих и новых операций; размер рынка и географический охват. При этом определяется, в каких областях банк уже имеет превосходство над конкурентами и где необходимо приложить усилия, чтобы достичь устойчивого конкурентного преимущества.
Стратегический фокус банка часто называют миссией банка. Главная идея, четко выраженная в заявлении о миссии, касается определения приоритетов стратегического плана банка. При этом выявляются основные возможности стабильного роста (на основе результатов внешнего анализа) и те возможности, которые необходимо реализовать в целях повышения эффективности банковской деятельности и достижения конкурентного преимущества.
Таким образом, цели банка содержат систему основополагающих принципов и приоритетов, которые будут определять дальнейшую стратегическую деятельность на всех уровнях банка. В дальнейшем, в процессе возникновения новых задач, миссия может корректироваться и в нее могут быть внесены изменения и дополнения.
Этап 3. Выбор стратегии.
Каждый банк должен применять стратегический подход. Обеспечение стабильного роста — главная цель банка, но она не может быть единственным основанием при выборе стратегии. При выборе стратегии нужно учитывать уникальные особенности конкретного банка, выявленные в процессе стратегического анализа.
Выделяют три направления выбора или возможного стратегического подхода:
• выбор основной стратегии банка, используя которую он будет конкурентоспособным или обеспечит себе устойчивое конкурентное преимущество;
• выбор направления развития банка;
• выбор метода, при помощи которого банк достигнет успеха.
Прежде чем приступить к рассмотрению проблемы разработки стратегических направлений, важно определить основу, на которой банк будет развивать конкурентоспособность и обеспечивать эффективность своей деятельности. Эту основу для поддержания конкурентного уровня часто называют основной стратегией или движущей силой стратегии .
Определение основной (стержневой) стратегии банка связано с необходимостью конкретизации того, в чем заключается конкурентное преимущество, к которому стремится банк, в чем оно конкретизируется, в какой области оно должно быть достигнуто, в какой степени оно проявится..
Этап 4. Разработка бизнес-модели для реализации стратегии.
Смена бизнес-моделей - необходимый элемент стратегии банков, поскольку совершенно очевидно, что им придется менять свою стратегию в будущем и приспосабливаться к рыночным условиям. Проблема заключается в правильном выборе области, в которой банки должны специализироваться, и способов осуществления трансформации в новые организационные образования.
Важный шаг в процессе стратегического планирования - оценка стратегического выбора. Он является одним из наиболее важных шагов данного процесса, и для оценки стратегических альтернатив необходимо применять строгую методологию. Совершенно очевидно, что банк не может воспользоваться всеми альтернативами. Для того, чтобы сделать наиболее привлекательный выбор, банк должен найти ответы на следующие важнейшие вопросы:
- Какие из возможностей выбора наиболее соответствуют миссии, философии и стратегическому подходу банка?
- Какие альтернативы: способствуют максимизации сильных сторон и минимизации слабых?
- Что позволит банку извлечь максимум из имеющихся у него возможностей и защитить себя от опасностей?
- Имеются ли такие экономически привлекательные альтернативы (например, закрытие филиалов), которые нельзя реализовать по политическим или социальным соображениям?
- Какие из альтернатив наиболее вероятно обеспечат самый высокий доход с учетом риска на собственный капитал и позволят максимизировать доход акционеров?
От ответов на перечисленные выше вопросы зависит, насколько банк окажется способным определить приоритетные возможности выбора в стратегическом плане. Однако банк должен воспользоваться определенными дополнительными критериями, которые создают привлекательность той или иной альтернативы. Например, если у банка недостаточно капитала, но он решит развивать услуги корпоративным клиентам, у него возрастут финансовые издержки по увеличению капитала. Наряду с этим ему потребуется нанимать или переподготавливать кадры для обслуживания корпоративных клиентов, что приведет к дополнительным издержкам на оплату труда и подготовку кадров. Другой ключевой момент — это фактор времени. Предположим, что банк с небольшим опытом в обслуживании населения, но развитой сетью филиалов решит развивать подобную область. Это потребует больших инвестиций в технологии, которые могут не обеспечить положительный доход на них в течение ряда лет.
Один из способов учесть данные моменты в процессе планирования — сделать финансовые прогнозы того, как та или иная альтернатива воздействует на показатели деятельности банка. Прогнозы особенно важны, когда банк выбирает среди нескольких альтернатив и должен определить чистую текущую стоимость в соответствии с каждой из них.
Внедрение стратегии означает воплощение ее в жизнь. Внедрение стратегии включает планирование ресурсного обеспечения, на основании которого проверяется логистика этого внедрения, а именно: какие важные задачи необходимо решить, что необходимо изменить в ресурсной базе, когда и кто будет нести ответственность, за что будут отвечать различные подразделения и функциональные службы, какая информация необходима для осуществления контроля над деятельностью банка, нужно ли проводить переподготовку кадров. Возможно, будет необходимо внести изменения в организационную структуру вместе с процессами и процедурами, претворяющими в жизнь стратегическое управление банком.
Внедрение стратегии в жизнь происходит поэтапно: решение долгосрочных задач происходит через реализацию среднесрочных и краткосрочных целей. Необходимо помнить, что поставленных целей можно достичь только последовательной работы, постоянно контролируя реализацию стратегии.
Отметим, что стратегический выбор и определение направлений развития банка не будут иметь большого значения, если они не приведут к практическим результатам. Успешное совершенствование стратегии не происходит лишь потому, что этого желает высшее руководство банка. Оно имеет место тогда, когда потребность в изменениях стратегии вызвана самой жизнью и только тогда и выходит нечто, действительно пригодное для внедрения.
Мощный механизм перевода общих направлений деятельности банка в практическое русло образуют стратегические задачи. Они воплощается в инструкциях, регулирующих все стороны деятельности банка и адресованных всем руководителям, участвующим в процессе управления и планирования.
Стратегические задачи — это задачи первостепенной важности, которые банк должен воплотить в жизнь в течение следующих трех — пяти лет (в зависимости от горизонта планирования), чтобы достичь наивысшего уровня эффективности и конкурентного преимущества в основных видах деятельности и на важнейших рынках. Стратегические задачи должны содержать формулировку конкретных и значимых целей для каждого подразделения и функциональной службы банка.
Для того, чтобы стратегические задачи определялись коллегиально, высшее руководство должно выявить важнейшие проблемы, приоритеты и степень ответственности, что является главным залогом для успешного стратегического планирования.
Внешне это может показаться легкой задачей, но это далеко не так. Для формулирования стратегических задач банку необходимо поднять ключевые вопросы, имеющие отношение к разработке главной стратегии. После установления и согласования стратегических задач банк создает соответствующие организационные структуры для их реализации.
В процессе реализации стратегических целей банка очень важно проводить ежегодный комплексный ситуационный анализ, связанный с корректировкой стратегического плана. Ситуационный анализ важен для банка по двум основным причинам:
1) ситуационный анализ способствует расширению коммуникативных связей внутри банка, тем самым, создавая сплоченную команду единомышленников, объединенных общей целью;
2) он создает базу для проведения анализа сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей (SWOT-анализ) четырех категорий данного вида анализа. Внутренний анализ связан с исследованием аспектов деятельности банка (финансовых, организационных, технологических и т.д.) и позволяет определить либо степень их наиболее благотворного влияния на деятельность банка (другими словами, сильные стороны), либо наиболее уязвимые стороны его деятельности (другими словами, слабые стороны). Важным моментом внешнего анализа является определение положительных тенденций (т.е. возможностей) и потенциально негативных факторов (т.е. опасностей). Синтез результатов внутреннего и внешнего анализа и является содержанием анализа SWOT.
Концентрируя внимание на наиболее важных факторах, важно, чтобы SWOT-анализ ограничивался исследованием лишь нескольких вопросов в каждой из четырех категорий.
Один из путей выявления наиболее важных моментов — ответить на простые вопросы. Например, если рассмотреть лишь негативные внешние факторы, существующие в настоящий момент, какие опасности могут наиболее вероятно оказать негативное воздействие на чистую прибыль банка в течение следующих трех лет? Или, в плане учета влияния слабых сторон, существуют ли какие-либо факторы успеха, которых не достает банку для успеха в конкуренции на целевом рыночном сегменте?
Необходимо помнить, что потенциальное влияние опасностей или слабостей негативно воздействует на банк, поэтому нужно также учитывать вероятности наступления данного события. Очевидно, что возможные случаи, когда и масштабы, и вероятность влияния данного фактора особенно высоки, заслуживают наиболее пристального внимания руководства.
Представленный в качестве примера следующий анализ SWOT может быть применен к целому ряду российских банков.
Сильные стороны:
• широкая сеть филиалов;
• наличие своей финансово-промышленной группы;
• репутация консервативного банка.
Слабые стороны:
• ограниченные долгосрочные ресурсы;
• основная доля кредитного портфеля сосредоточена в кредитах промышленности;
• плохо развита управленческая информационная система;
• система принятия решений чрезмерно централизована;
• недостаточно продуманный, динамичный стратегический
план.
Возможности:
• прогнозирование финансовых потребностей своих клиентов;
• наличие скрытых сбережений населения объемом как минимум 15-20 млрд. долл. в форме наличных средств, находящихся вне банковской системы (в различных публикациях можно встретить до 60-70 млрд. долл);
• возможность доступа для российских банков к финансированию из иностранных источников;
• слабость некоторых региональных банков;
• экономия издержек за счет рационализации филиальной системы.
Опасности:
• недостаточный престиж банковской системы;
• доступ банков-конкурентов к долгосрочным источникам
средств;
• конкуренция вызывает необходимость развития технологий и разработки новых продуктов;
Процедура анализа SWOT должна организовываться тщательно, чтобы определить стратегические мероприятия, которые мог бы реализовать банк.
Имеются ли какие-либо возможности (например, рост объема привлекаемых средств банковским сектором), которые могут помочь банку преодолеть недостатки (недостаток долгосрочных источников средств)? Или существуют ли какие-либо опасности (возможность доступа конкурентов к долгосрочным источникам финансирования и т.п.), что может нейтрализовать одно из нынешних преимуществ банка (например, стабильную клиентскую базу)?
Анализ SWOT помогает банку концентрировать усилия на реализации конкурентного преимущества, что является ключом к обеспечению рентабельности в долгосрочном плане.
Стабильное конкурентное преимущество — это особенность банка, которой можно управлять и которую можно формировать так, чтобы получать более высокую прибыль, чем у конкурентов. Это преимущество достигается различными способами. Вот несколько примеров подобных возможностей:
• высококвалифицированные кадры;
• преимущество местоположения;
• знание специфики промышленного производства;
• рыночная ниша;
• предоставление услуг с наименьшими затратами;
• репутация на рынке;
• использование инноваций и высоких технологий;
• доминирование на рынке.
Конкурентное преимущество нарастает постепенно, начиная со стремления банка достигнуть значительного базового преимущества в определенной области. Как правило, чем больше базовое преимущество, тем стабильнее конкурентное преимущество.
Для российских банков высокий уровень специализации может зависеть от их связей с отраслями промышленности. Примером является случай с банком, который на протяжении многих лет успешно кредитовал нефтедобывающую промышленность, проникая в суть данного бизнеса и развивая прочные связи с клиентами. Они, в свою очередь, обеспечивали банку хорошо разработанную рыночную нишу. Или банк может приобрести высокий уровень специализации в области информационных технологий и успешно использовать эти технологии, например, увеличить долю на региональном рынке депозитов. Затем он может применять такие технологии на других рынках, тем самым расширяя свою деятельность и увеличивая свою долю на потребительском рынке в общенациональном масштабе.
Независимо от своего источника высокий уровень специализации банка является основой конкурентного преимущества банка. В целом банк может демонстрировать конкурентное преимущество в одном из трех направлений:
- предоставляя продукты и услуги с наименьшими затратами (например, эффективность, обусловленная ростом масштаба производства в бизнесе пластиковых карточек);
- обеспечивая достаточно высокую добавленную стоимость (корпоративное финансирование или специализация на услугах для частных лиц);
исполняя роль игрока на рыночной нише (например, предоставляя услуги для предприятий автомобильной промышленности).¶В условиях российского финансового рынка стратегическое планирование является одним из наиболее важных методов управления банком. В программе развития финансовых институтов, спонсируемой Мировым банком и ИБАГО, стратегическое планирование всегда оказывается первой областью деятельности, адресованной зарубежному банку-партнеру российского банка. Правильно организованный процесс планирования позволяет банку добиться последовательного и стабильного роста, реализовать возможности и избежать опасности, лежащие на этом пути.
1.3. Инновационные технологии банковского ритейла
Двигателем всей банковской системы сегодня становится розничное банковское обслуживание (ритейл). Многие банки, имеющие прочные позиции в сфере розничных банковских услуг, рассматривают этот бизнес как источник стабильных доходов и как нишу, в которой можно «укрыться» в трудные времена. Принципы банковского ритейла начали формироваться на западе в 70-80 годы и выражали тенденцию к индивидуализации массовых услуг. Дерегулирование банковской деятельности в Америке в последние два десятилетия привело к тому, что крупные, в основном инвестиционные банки, начали скупать розничный бизнес небольших банков и осуществлять экспансию в разные сектора финансового рынка, предлагая своим клиентам кроме традиционных банковских продуктов, услуги по страхованию, консультированию, финансовому планированию, пенсионному обслуживанию, доверительному управлению и прочие услуги по принципу «одного окошка».
Начало ритейлу было положено в начале 70-х годов, когда американский «Уэлсс Фарго Бэнк» разработал «золотой счет» Уэллс Фарго - пакет услуг, включавший чековый счет с неограниченными выписками чеков, кредитную карту, индивидуальный сейф, льготные ставки по ссудам, специальный сберегательный план и другие услуги. За один месяц было открыто более 7000 таких счетов, а это в 3 раза больше, чем открывалось обычных счетов.¶
Следующей причиной активного освоения банками рынка ритейла связано с вступлением в действие требований к размеру капитала, устанавливаемые Базельским соглашением II. Возможные риски на рынке могут побудить, так называемые корпоративные банки, переместить свои стратегические акценты с предоставления ссуд компаниям и инвестирования в частный капитал на более стабильное обслуживание частных лиц. В целях активного освоения новых рынков банки сегодня стремятся к консолидации капитала через покупку розничных банков, что позволяет им расширить ассортимент розничных продуктов, осуществить быструю экспансию на региональные рынки, а также выйти на новые рынки. В соответствии с требованиями Базеля II банки также стремятся сбалансировать наименее устойчивые направления деятельности (такие как инвестиционная деятельность, доверительное управление и) за счет более стабильных потоков доходов, приносимых обслуживанием частных лиц.
Необходимо уберечь от поверхностного понимания сути банковского ритейла, которое подчас сводится только к формам массового обслуживания физических лиц. По своей сути банковский ритейл - новый тип организации банковской деятельности, в котором розничный клиент - это не однородная масса, а различающиеся своими индивидуальными особенностями объекты обслуживания, и банковская политика выстраивает продуктовую и сбытовую стратегию сообразно потребительским предпочтениям всех типов клиентов.
Эффект от ритейла выражается в основном в росте числа привлеченных клиентов и главным образом росте лояльных клиентов, на которых держится весь ритейловский бизнес. В соответствии с принципом Парето считается, что 20 процентов лояльных клиентов проносят 80 процентов всего дохода компании.
Ритейл связан также с реализацией синергетического эффекта. Каждый дополнительный пункт массовых продаж дает возможность расширять не только реализацию услуг непосредственным пользователям, но и расширять продажу сопутствующих и дополнительных услуг взаимосвязанным клиентам. За счет увеличения на 10 процентов числа розничных пунктов продаж, объем продаж увеличивается в среднем на 20 процентов. Синергетический эффект также проявляется в том, что обслуживание частных лиц позволяет обеспечить сравнительно стабильный приток доходов по сравнению с обслуживанием корпоративных клиентов и операциями на фондовом рынке.
В целом ритейл мало что меняет в банковском бизнесе и проявляется в основном в деталях. Но эти детали носят принципиальный характер и характеризуют переход от лозунга «то, что хотим продавать» к лозунгу «то что будет продаваться». В таблице 2 представлены основные принципы традиционного банковского обслуживания и принципы, отражающие суть ритейла.¶
Таблица 2
|
Однако принципы ритейловского бизнеса плохо сегодня работают - большинство клиентов не хотят использовать принцип «одного окна». Большинство клиентов готовы жертвовать временем на поиск банков и, используя Интернет, подобрать наиболее выгодные условия кредитования, открытия и обслуживания счета, страхования, игнорируя призывы банков покупать услуги в одном «пакете» в соответствии с принципами продаж в супермаркете. При этом банки плохо владеют современными методами стимулирования продаж, приемами удержания лояльного клиента, не используют гибкое ценообразование.
Обслуживание клиентов в большинстве розничных банков оставляет желать лучшего. Сегодняшние банки не приспособлены к индивидуальному обслуживанию массового клиента. Прототип современного ритейловского банка, осуществляющего обслуживание своих клиентов в лице фронт-офисов - это центры финансового консультирования и продаж, а для стандартных операций использующих системы банковского самообслуживания клиентов и банковского биллинга (технические средства приема денежной наличности).
Сравнение принципов традиционного банковского обслуживания и принципов построения банковского ритейла |
Услуги подбираются для каждого сегмента клиентов таким образом, чтобы один продукт был дополняющим (перекрестная продажа) или альтернативным (кросс-продажа). Такая идеология реализована в ряде зарубежных крупных банков в частности в Ситибанке, который сегодня активно внедряет свои инновации на розничном рынке России.¶
Многие риски Ситибанка, входящего в финансовую группу, перекладываются на страховые и пенсионные компании. При этом возникает синергетический эффект, т.е. агрегированный и перераспределенный по рискам эффект по взаимодействию различных структур. В холдинге специально существует комиссия по синергии и один руководитель в рамках матричной структуры может возглавит одновременно несколько инновационных программ.
Сегодня в экономической литературе широко обсуждается одна из проблем современного розничного бизнеса - возможно ли обеспечить индивидуальное обслуживание клиентов в условиях массовых продаж услуг. Особенно активно начали обсуждать эту тему с приходом на страницы научных журналов и банковских сайтов технологии CRM.
В ряде публикаций отстаивается тезис о несовместимости сохранить конкурентные преимущества персонального подхода при переходе к широкому ритейлу. Однако такой подход ограничивает возможности наращивания ресурсного потенциала банка за счет увеличения лояльных клиентов. Появление CRM как раз и является попыткой решить задачу персонализации обслуживания в связке с преимуществами массового обслуживания. Современные банковские технологии рассчитаны как раз на массового потребителя, в противном случае возникает вопрос о сроках их окупаемости. Большинство банков исходят из пресловутого принципа: применение индивидуальных технологий оправдано лишь при условии, если клиент представляет интерес для банка с точки зрения объема операций.
Подтверждение нашей точки зрения о необходимости индивидуализации банковского обслуживания независимо от специализации банка мы находим в интервью ведущего специалиста крупнейшей компании по разработке новых финансовых технологий Cisco Systems МакКворри К. «Клиенты все чаще хотят получать персональные, эффективные, полезные услуги в любом месте и в любое время. Их все чаще раздражает неэффективность, вызываемая отсутствием взаимодействия и единого хранилища данных.» и далее «... современному отделению мало быть местной «витриной» банка. Оно должно стать полноценным механизмом, поддерживающим нужный уровень персонали- зации финансовых услуг для всех клиентов, предлагающим финансовые консультации и полезные сервисы, адаптированные к индивидуальным потребностям заказчиков. Только так можно повысить удовлетворенность клиентов и предложить им ценные, прибыльные услуги».¶
Перечисленные проблемы остро ставят вопрос о подготовке специалистов, способных осуществлять не только стандартные операции, но также умеющих вести переговоры с массовым клиентом, знать психологические тонкости взаимоотношений между продавцом и покупателем. От этого во многом зависит успех ритейловского банка. В учебные планы и программы подготовки банковских специалистов необходимо шире включать вопросы организации ритейловых продаж банковских продуктов.
Двигателем всей банковской системы и главной составной частью банковского ритейла становится потребительское и ипотечное кредитование. Сегодня каждый 10-й трудоспособный житель России хотя бы раз брал кредит в коммерческом банке. Развитие кредитования населения, несомненно, положительное явление. Растущий небывалыми темпами рынок розничных банковских услуг развивающихся стран, в том числе России, позволяет все большему числу людей повысить уровень своего достатка за счет банковских кредитов. Однако этот сегмент рынка сегодня приближается к той границе, за которой относительно бескризисное развитие упирается на ряд накопившихся фундаментальных противоречий: отсутствие опыта, неготовность законодательства и судебных органов, низкая банковская культура населения.
Следует отметить ряд симптомов надвигающейся болезни: явная диспропорция в различных секторах банковской отрасли между сберегательной и кредитной системой; непропорциональное развитие между потребительским и корпоративным кредитованием, между традиционными и новыми формами потребительского кредитования, когда наблюдается явный перекос в сторону рискованных форм кредитования. Но наиболее фундаментальное противоречие проявляется в несоответствии доходов населения, объемов сбережений и вкладов , размеров выдаваемых кредитов. В Европе средний размер вклада составляет от 3-4 размеров годового дохода домохозяйства и средний размер кредита примерно соответствует этому показателю. В России только половина годового дохода приближается к среднему размеру вклада, а средние размеры кредитов подчас превышают официально подтвержденную документами заработную плату.
При этом объемы кредитования населения пока не сопоставимы с теми показателями, которые мы наблюдаем в развитых и в ряде развивающихся стран. Объем кредитов на душу населения в экономически развитых странах Европы достигает $25-30 тыс. Объем кредитов, приходящийся на одного человека, в России примерно на 25% ниже чем в Турции, и в 5-7 раз уступает аналогичному показателю в Польше, Венгрии и Чехии, тогда как объем ВВП на душу населения в
России всего лишь в 1,1-1,7 раза уступает развивающимся восточноевропейским странам.
Рынок потребительского кредитования в последние годы развивается в основном за счет кредитования физических лиц без залогового обеспечения. По оценкам различных аналитиков, его объём превысил 20 млрд. долл. Тройку лидеров по объёмам выданных кредитов за 2006 год возглавил банк «Русский Стандарт», выдавший кредитов на сумму более 3,9 млрд. долл. На втором месте - «Росбанк», выдавший чуть больше 1,5 млрд. долл. Тройку лидеров замыкает «ВТБ 24», выдавший кредитов на 863,5 млн. долл. «Рост беззалогового потребительского кредитования происходит такими темпами, что вызывает тревогу с точки зрения рисков. При этом темпы капитализации все сильнее отстают от темпа роста объемов потребительского кредитования. Кредитная задолженность населения по официальной статистике возросла в 2006 году с 2,9% до 3,9% , а по неофициальной - до 7 - 8 %.¶ При этом, самое печальное в данном диагнозе - опережающий рост просрочки по сравнению с объемами выданных кредитов. Интерфакс-ЦЭА в своем исследовании «Российские банки. Итоги 2005 года» приводит цифру 1,7% по 100 крупнейшим банкам, причем без учета Сбербанка доля невозвратов первой сотни увеличивается до 3,1%, а по Москве - до 3,3%.
Характер протекания кредитной болезни сродни многим хроническим болезням и наблюдается во всех странах, которые переходят в стадию потребительского общества. В тех странах, где сформировалась культура кредитования, имеются относительно благоприятные экономические условия для роста доходов и есть компенсирующие антикризисные факторы, кредитные болезни преодолеваются менее болезненно. Так было в скандинавских странах, в США в 80-е годы, в Южной Кореи в середине 90-х.
Попытаемся описать процесс потребительского кредитования в медицинских терминах, что позволит острее выделить наиболее очевидные симптомы надвигающейся болезни. Такие симптомы начинают проявляться на этапе, который мы назовем кредитофобией, т.е. боязни жить в долг в принципе. Такой синдром нам знаком еще с советских времен. Затем на фоне роста доходов и повышенной ликвидности коммерческих банков, которые не имеют возможности эффективно размещать свободные средства в реальном секторе наступает этап кредито- фелии, т.е. болезненное, часто немотивированное влечение брать и брать новые кредиты. Достаточно взять один кредит, затем второй и появляется синдром кредитофелии - хочется «попробовать» еще один кредит. При этом кредитофелия - болезнь заразная, ей заражаются многие, кто видит, как растет благополучие знакомых, живущих в кредит и постоянно берущих экспресс-кредиты на приобретение домашней электроники, автомобиля, квартиры и т.д.
Таким образом, действуют два однонаправленных вектора, усугубляющих болезнь: первый связан с эффектом самомотивации, когда потребность в кредите не обусловлена объективной потребностью в нем и при этом он не обеспечен экономическими и культурными предпосылками; и второй вектор связан с постоянно подогреваемой агрессивной рекламой, которая вызывает ажиотажный спрос на необеспеченные кредиты. В рамках конкурентной борьбы на рынке розничного кредитования большинство банков делают выбор в пользу агрессивных стратегий роста. В частности, для обеспечения высоких темпов роста объемов выданных ссуд делается ставка на минимизацию времени и издержек, необходимых для оценки платежеспособности заемщика.
Третья стадия заболевания - хроническая, ее можно назвать кредитоманией, она затрагивает значительную часть населения, которая уже не может обходиться без кредитов. Процесс может стабилизироваться и ограничится только той частью населения, которая может быть отнесена к платежеспособной. Однако сохранение нынешних тенденций в сфере потребительского кредитования, бесконтрольного наращивания объемов «быстрых» кредитов при поверхностной оценке кредитоспособности клиентов может привести к тому, что никакие регуляторы рынка не смогут предотвратить кризис неплатежей в банковской системе.
Подобный сценарий развития кредитной болезни характерен для многих стран, вступающих на путь интенсивного потребительского кредитования. Кризисные явления обычно развиваются спонтанно и стремительно, до определенного момента себя не проявляя. Симптомы проявляются примерно во всех странах одинаково, однако кризисы наступают при разном соотношении объема потребительского кредитования, общего объема выданных кредитов и доли потребительских кредитов в ВВП. Так в Южной Кореи в 2003 году прошел целый ряд банкротства при сумме задолженности по потребительским кредитам в 14% от ВВП и примерно 60% от объема выданных кредитов.
В ряде европейский стран: в Финляндии (1992г.), Норвегии (1987г.), Швеции (1991г.) кризисы в банковской системе наступали в период активного роста потребительского кредитования и резкого увеличения доли кредитов домохозяйствам в ВВП. По результатам исследования Межамериканского Банка Развития (МБР), опубликованных в Интернете¶, видна наглядная эмпирическая связь между логарифмическими кривыми трендов соотношения ВВП, объемов выданных кредитов и сроками наступления банковских кризисов.
По данным Банка России, просроченная задолженность физ.лиц по банковским кредитам¶ в прошлом году выросла в 2,6 раза в абсолютном выражении и превышает сегодня 20 млрд. рублей. Объемы кредитования граждан за это же время выросли менее чем в два раза (в 1,9 раз). Таким образом, рост плохих долгов можно назвать опережающим (рис. 4)¶.
Рис. 4 . Динамика кредитов физ. лиц, включая просроченную задолженность по ним (млрд. руб.) |
Кроме того, по данным Банка России темп роста просроченной задолженности по кредитам физических лиц в течение всего 2005 года (за исключением декабря) опережал темп роста таких кредитов.
В России потребительские кредиты пока не составляют основную часть кредитного портфеля. Соотношение объема потребительских кредитов и ВВП по разным оценкам составляет от 2,5 до 3,7%, что значительно ниже, чем в развитых странах и ряде развивающихся. Однако по прогнозам к 2010 году эта доля может достигнуть 17-20% и судя по кривым Мирового банка развития, эта критическая планка для большинства развивающихся стран. Сегодня ситуация стабильна, но малейшее изменение конъюнктуры как в части реальных доходов населения, так и внешних условий, связанных с ценами на энергоресурсы, невозвраты легкодоступных кредитов могут приобрести лавинообразный характер.
Последствия таких кризисов в разных странах преодолеваются по разному. В европейских странах накоплена огромная судебная практика рассмотрения невозвратов потребительских кредитов и поэтому кризисы преодолеваются достаточно легко. У нас же, по мнению ведущих банкиров, если 10% заемщиков не вернут кредиты, то потребуются огромные человеческие и финансовые ресурсы для работы судов.
На кризисные тенденции может существенно повлиять отсутствие подготовленных кадров и слабое техническое и информационное оснащение розничного бизнеса. Сегодня развитие филиальной сети банков явно отстает от роста спроса населения на банковские услуги. Нормально оснащенных банковских офисов в России сейчас не более 3-4 на 100 тыс. человек, тогда как в европейских странах 50-60, например, и даже в прибалтийских государствах - 40. Если в центральных регионах эта проблема еще не так остра, то в других регионах эта проблема может привести к более серьезным последствиям на фоне той активной экспансии, которую проводят крупные московские банки, открывая новые банковские офисы быстрого кредитования на периферии.
Открытие нового филиала - всегда затратный проект и требует от 200 до 500 тыс. долларов. Окупаемость может быть обеспечена только при наличии массового платежеспособного клиента и при достаточном объеме банковских операций. Так по зарплатным картам порог рентабельности достигается при эмиссии не менее 1 млн. карт и проведении не менее 100 тыс. трансакций в месяц. При внедрении БМБ-банкинга - не менее 90 тыс. абонентов. На рынке экспресс- кредитования для покрытия расходов на создание офиса продаж требуется выдать кредитов примерно 150-200 тыс. заемщикам. Чтобы выйти на эти параметры банки начинают экономить на технических и информационных средствах безопасности и выдавать кредиты сомнительным клиентам.
Если рассматривать дополнительный офис банка как канал доставки банковских услуг, то ролью его остается - и, видимо, долго будет оставаться неизменной - продажа банковских продуктов в режиме прямого общения с клиентом. При этом меняется не роль отделения как такового, а спектр услуг, которые выгодно через него предоставлять.
Рост технических возможностей самообслуживания, например, привел к тому, что сегодня многие банковские услуги могут быть оказаны именно через электронные каналы в рамках системы многоканального банковского обслуживания (СМБО). Кроме того, они могут эффективно использоваться и для продвижения новых продуктов. Электронные каналы доставки банковских услуг позволяют решить две основные задачи: повышение «пропускной способности» допофисов с уменьшением нагрузки на их персонал и снижение себестоимости доставки услуг.
В то же время, очевидно, что развитие каналов приводит к смене парадигмы розничного банковского обслуживания. Если раньше превалировал подход, ориентированный на клиента вплоть до того, что за каждым клиентом был закреплен конкретный менеджер, то сегодня банки переходят к массовому обслуживанию, стараясь в максимальной степени унифицировать и спектр услуг, и спектр каналов для всех клиентов. Новая парадигма меняет и внешний вид, и функциональное наполнение банковских отделений. В них возникает разделение на зоны, каждая из которых ориентирована на поддержку определенного набора клиентских операций. В составе банковских отделений появляются зоны самообслуживания, иногда работающие в круглосуточном режиме.
Наконец, одно из характерных порождений концепции массового обслуживания - так называемые мини-офисы или до предела ограниченные по площади помещения, в которых работают один - два специалиста и где клиент может получить лишь определенный ограниченный набор услуг.
Ориентация на розницу автоматически подразумевает сокращение операционных издержек на каждого клиента. Это основа экономики массового обслуживания. Как следствие - стремление банков повысить эффективность всех каналов доставки услуг, в том числе и допофисов. Это происходит за счет оптимизации рабочего времени операционистов при вынесении части операций в другие каналы, за счет сокращения необходимого числа сотрудников, роста пропускной способности и сокращения времени транзакций.
Стандартизация банковского обслуживания на наш взгляд не противоречит принципам индивидуального подхода к запросам клиентов, как это можно встретить в ряде дискуссий. Так в одной из них на страницах журнала «Банковские технологии» утверждалось, что принцип «каждый клиент индивидуален» в рознице не работает.¶
Нагрузка на информационные системы банков при внедрении массового обслуживания резко возрастает. Увеличивается число транзакций и количество обрабатываемой информации - отсюда тут же возрастают требования к производительности информационных систем. Кроме того, использование различных каналов доставки услуг предполагает создание для клиентов возможностей обратиться в банк не только через допофис, но и через устройства самообслуживания, Интернет, колл-центр и т. д. Таким образом, возникает требование интеграции каналов, а значит-централизации информационных систем банка. Внедрение самообслуживания требует онлайновых каналов связи с банком, а развитие интернет-банкинга - доступных программных приложений, способных обеспечить надежный и безопасный интерфейс между компьютером клиента и информационной системой банка.
Технология сетей мини-офисов еще недостаточно апробирована в России. Изначально они выполняли только одну операцию и назывались обменными пунктами, а сегодня активно используются еще и для выдачи потребительских кредитов. Можно согласиться с мнением некоторых специалистов, что как «точка входа», позволяющая наращивать клиентскую базу на ограниченном наборе продуктов, концепция мини-офисов достаточно эффективна, однако для формирования лояльной клиентской базы необходимо развитие сети традиционных допофисов. Наряду с этим следует постепенно наращивать потенциал мини-офисов, приближая их к стандартным допофисам.
Перечисленные инновации носят затратный характер, поэтому дальнейшее развитие ритейлового бизнеса возможно только на путях интеграции и слияния банков. Вице-президент Ассоциации региональных банков «Россия» А.Хандруев делает следующий прогноз: «.тот ритейловый профиль банковской системы, который сейчас складывается, приводит к необходимости консолидации банковского бизнеса, он подталкивает этот процесс. Банки, которые хотят заниматься ритейлом, розничным кредитованием всерьез и надолго, будут стараться поглотить, приобрести банки с филиальной сетью.
Приведем основные факторы риска при внедрении организационно-экономических инноваций на рынке массового розничного кредитования, которые очевидны на сегодняшний день:
1. Неравномерный рост различных сегментов рынка ритейлов- ских услуг, который в основном развивается за счет розничного кредитования. Ожидается к 2013г. объем розничного кредитования достигнет 1800 млрд. руб. Несмотря на интенсивный рост потребительского кредитования сегодня доля кредитов физическим лицам составляет всего 2,7% от ВВП, тогда как считается, что в развитых странах для динамичного и сбалансированного развития эта доля должна составлять не менее 20 процентов.
2. Рост объемов потребительского кредитования происходит в основном за счет увеличения практики ускоренного кредитования на основе использования различных дешевых скоринг-систем. Хорошая скоринговая система (от английского <«сог»- зарабатывать очки) является мощнейшим оружием в конкурентной борьбе за розничного клиента и ее внедрение требует больших затрат. По оценкам консалтинговой компании Мс Клшеу, которая разрабатывает проекты скоринг - систем для некоторых российских банков, невозврат кредитов уже сейчас составляет около 7%, тогда как мировая статистика применения моделей кредитного скоринга предполагает варьирование этих цифр от 0.5 до максимум 3%. Применение скоринг - системы не дает гарантий возврата кредитов, так как очень многое здесь зависит от ее качества, и это тот случай, когда некачественная система хуже, чем отсутствие такой системы вообще.
3. Сокращается доля потребительских кредитов в иностранной валюте (с 18% в 2003 году до 15% в 2004 году, в 2005 году до 10%). Ситуация сейчас благоволит рублю, но эта ситуация носит стабильный характер только на среднесрочный период. В случае резкого падения курса рубля повысятся валютные риски для банков при возврате долга основной массы заемщиков. Резервы по потребительским кредитам составляют всего 2%. То есть создается задел для будущего кризиса невозврата кредитов. Пока рынок растет, он покрывает возможные риски невозвратов, но как только он остановится, возврат ссуд станет проблемой номер один.
4. Превалирование в розничном сегменте рынка государственных банков, что снижает роль ассимитричности информации при формировании рыночной процентной ставки. Сегодня потенциально крупными ритейлерами на рынке розничного кредитования являются госбанки, судьба которых при вступлении России в ВТО достаточно не определенна. Хотя Сбербанк является лидером розничного кредитования (42% всего рынка), доля его постепенно падает. На пятки ему наступает другой госбанк «Внешторгбанк», который запланировал довести свою долю к 2009 году до 15%. Для малых и средних банков единственный способ выжить — это держать эффективную процентную ставку более высокой.
5. Отсутствие развитой системы кредитных бюро, низкой кредитной культуры населения, традиционно более высокий уровень мошенничества по сравнению с западом. Ситуация может измениться с приходом иностранных банков, которые могут предоставить полноценный ритейл своим клиентам. Однако иностранный капитал сегодня не в полную меру задействован в виду существующих ограничений на открытие филиалов. По словам президента Банка Москвы А. Бородина крупные иностранные банки выжидают удобного момента для широкой экспансии дешевых ресурсов из Европы и США. Интересно отметить, что иностранные банки не рассматривают свободные ресурсы российских вкладчиков в качестве основного источника своих привлеченных средств для потребительского кредитования.
Чтобы отечественные банки выжили, необходимо ужесточить валютное регулирование и заставить иностранные банки создавать дополнительные отчисления в резервные фонды за счет своеобразной ренты, получаемой в результате дополнительных ценовых преимуществ из-за дешевых ресурсов своих материнских структур.
6. Отсутствие клиентской базы для развития банковского ритейла. Розничный ритейловский бизнес на Западе охватывает и строит свою стратегию, ориентируясь в основном на средний класс с ежемесячными доходами не ниже 10 тыс. долл. В России средним классом считается категория людей, получающих 2 тыс. долл. и более. Таковых в России сейчас примерно 500 тыс. человек, это те которые могут подтвердить документально свою кредитоспособность. Только в отдаленной перспективе можно считать российский средний класс основным потребителем ритей- ловских услуг. В основном эти услуги будут распространяться в среде граждан с доходами близкими к 1000 долл. Это создает условия роста рисков неплатежеспособности, так как средний размер экспресс-кредита, значительно превосходит эту сумму. Риски также могут возрасти в силу нестабильности основной доли доходов этой категории клиентов.
Освещение проблемы кризисных симптомов на рынке потребительского кредитования было бы не полным, не рассмотрев в этом аспекте роль Сбербанка. Здесь интересно отметить одну закономерность. Как только случаются системные банковские кризисы, доля Сбербанка на всех рынках возрастает, особенно на рынке вкладов и депозитов. Так было в кризисный 1998 год, когда доля поднялась до 68%, так повторилось в августовский кризис «недоверия» 2004 года, когда сократившаяся до 56,8% доля Сбербанка в течении месяца поднялась до 57%.
Несмотря на это, даже в период экономического подъема, доля Сбербанка на рынке потребительского кредитования постепенно увеличивалась с 12,7% в 2004 г. до 18% в 2006 г. Правомерно задать вопрос - правильно ли, что основная часть сберегательной системы «висит» на одном Сбербанке, а новые формы ускоренного кредитования наиболее интенсивно развиваются в 2-х десятках других банков. При этом все кредитные риски приходятся на 10% населения, а возможные кризисы невозвратов затронут практически всех из-за перебоев в работе банковской системы.
В интервью от 10.03.06г в Прайм-ТАСС 1-й зам. Председателя Правления СБ РФ А. Алешкина отметила: «... проявилась очень интересная тенденция — прирост ссудной задолженности по кредитам населению впервые практически сравнялся с приростом по вкладам. До этого прирост накоплений, очевидно, превалировал над получением кредитов». И в подтверждении этого в интервью приводится статистика по Сбербанку - каждый год выражается в двукратном ежегодном росте ссудной задолженности по кредитам населению, начиная с 2002 года: на 1 января 2003 г этот показатель составлял 53 млрд руб, на 1 января 2004 г — 124 млрд руб, на 1 января 2005 г -266 млрд руб и на 1 января 2006 г — 470 млрд руб
Однако, по мнению аналитиков того же Сбербанка в 2006 году суммарная доля кредитов, выданных банковской системой населению, юридическим лицам и другим хозяйствующим субъектам, находилась на близком к предельному значению уровне, по достижению которого могут возникнуть сложности с общей ликвидностью банковской системы и как следствие с возможностью исполнения банками своих обязательств¶.
Нельзя также обойти проблемы возможной приватизации Сбербанка, которые могут сказаться на рынке розничного обслуживания. Очевидно, что сохранение монополии на рынке розничных ресурсов не на пользу в целом для банковской системы, но и быстрое раздробление Сбербанка лишит на какое-то время источника инвестиций для российской экономики. Налицо противоречивая ситуация. В период экономического подъема крупные монополисты могут извлечь из своего положения реальную выгоду не только для себя, но и для государства в целом, подстраивая конъюнктуру рынка под свои интересы. Когда же наблюдается спад экономической активности, интерес к приобретению доли капитала монополиста, у которого падает рыночная стоимость акций, падает. Здесь видимо необходима политическая воля для решения о продаже через аукцион доли капитала, принадлежащей государству, тем монополистам, чьи акции сегодня находятся на подъеме.
Сегодня Сбербанк - основной стабилизатор ситуации на рынке кредитования населения и может выступить своеобразным гарантом в случае кризисной ситуации. Поэтому, его проблемы при вступлении в ВТО должны оговариваться отдельно и при этом не следует идти на поводу у тех, кто ради политических амбиций готов пренебречь интересами основной массы населения, являющихся клиентами Сбербанка.
Рассмотрим основные методы профилактики «кредитной болезни» в розничном бизнесе, которые необходимы для того, чтобы не пришлось прибегать к «хирургическому» вмешательству.
1. Необходимо изменить отношение к банковскому ритейлу как к новому типу организации банковской деятельности, предполагающему рассмотрение розничного клиента не как однородной массы, а построенному на учете индивидуальных особенностей каждого и формирующему продуктовую и сбытовую политику сообразно потребительским предпочтениям всех типов клиентов.
2. Во всех развитых странах, которые в той или иной форме переболели кредитофелией, приняты законы о потребительском кредите. Можно с учетом зарубежного опыта разработать свод законов, не позволяющий банкам предлагать кредиты на чрезмерно выгодных условиях в ущерб надежности оценки кредитоспособности клиента. К таким банкам должны применяться санкции. Необходимо также ускорить принятие закона о потребительском кредите.
3. Одним из вариантов снижения рисков при потребительском кредитовании служит замена экспресс-кредитования классическими кредитными картами, выдача которых требует от банка более внимательного отношения к кредитоспособности клиентов. Сегодня кредитная карта в России остается скорее элементом престижа, нежели финансовым инструментом.
4. Необходимо резко улучшить информационное и пропагандистское обеспечение процесса потребительского кредитования в рамках проводимой правительством программы повышения уровня экономического образования населения.
5. Необходимо создать условия для изменения структуры спроса в сторону долгосрочных видов потребительского кредитования - ссуд на покупку квартир, на образование. В стратегическом плане для резкого расширения рынка розничных услуг необходимо решить вопрос о приближении банковских услуг к населению путем использования почтовых отделений для оформления кредитов и открытия банковских вкладов. Один из стратегических источников ресурсов - допуск банков к управлению и инвестированию средств пенсионных накоплений.