Глава 1

Банковские инновации и перспективы развития розничного банковского бизнеса в России

1.1. Методологические аспекты формирование инновационного комплекса банка

В данной главе анализируются роль нововведений в циклах де­ловой активности коммерческих банков. Цель анализа - решение во­проса о наличии взаимосвязи между организационным прогрессом и циклами деловой активности в банковской сфере и необходимости создания постоянно функционирующего инновационного комплекса банка.

Как только начинается экономический спад или наблюдается продолжительный период инфляционного развития, слышатся призы­вы к активизации потока нововведений. В основе таких требований лежит отношение к технологическим и организационным сдвигам как к источнику долгосрочного экономического роста. Несомненно, есть веские доводы в пользу подобных воззрений. Но пристальное изучение ориентированной на нововведения государственной политики позволя­ет обнаружить, что в действительности доказательств данного утвер­ждения гораздо меньше, чем кажется на первый взгляд. Абстрагируясь от частных моментов, связанных с развитием техники, технологий или общественного устройства, мы приходим к пониманию одной фунда­ментальной идеи, заслуживающей пристального внимания. Первона­чально она была выдвинута Й. Шумпетером^¶, а затем вылилась в ут­верждение, что наблюдаемые колебания экономической активности каким-то образом связаны с развитием новой техники, технологий и организационными переменами.

Исходный момент методологии Шумпетера составляет разли­чие между начальным актом нововведения, осуществляемым немного­численными предпринимателями, и подражательной деятельностью массы последователей. Лишь немногие способны решиться на актив­ные действия по внедрению новшеств или открытию нового дела. Но стоит кому-то перейти Рубикон, как остальные изъявляют готовность ему подражать. Поэтому внедрение базисного нововведения часто со­провождается массой вторичных нововведений и имитаций. Следова­тельно, нововведения редко распределяются равномерно. Они появля­ются «спорадически в группах или кластерах».

Подобная прерывность потока нововведений, в свою очередь, вызывает сильные колебания уровня капиталовложений. Создание но­вых предприятий, банков, финансовых компаний, идущее вслед за ба­зисным нововведением, неизбежно приводит к буму в области капи­тальных вложений. Этот процесс усиливается действием скрытого ку­мулятивного механизма, порождающего «вторичные волны» деловой экспансии во взаимосвязанных отраслях промышленности и услуг. По словам Й. Шумпетера: «Многое появляется на гребне подобной «вто­ричной волны», без всякого нового или прямого импульса со стороны „2

реальной движущей силы» .

Короче говоря, причины возникновения экономических подъемов должны быть связаны с фактами образования кластеров нововведений.

Вместе с тем, нововведение одновременно нарушает сложив­шуюся структуру экономических взаимосвязей между производствен­ными возможностями, доступностью сырьевых материалов, ценами, потребительскими доходами, денежными ресурсами и т. п. Экономиче­ская система оказывается выведенной из равновесного состояния, а вызванные нововведениями конкретные результаты могут поглощаться обществом лишь постепенно. В силу этого, за экономическим бумом неизбежно следует спад, в ходе которого происходит реорганизация экономической конъюнктуры, структуры цен, издержек, денежных по­токов. В процессе спада часто обнаруживается своя собственная дина­мика развития, и тем самым система ввергается в состояние экономи­ческой депрессии.

Как сформулировал Й. Шумпетер: «Депрессия ни что иное, как реакция экономической системы на бум, или адаптация к ситуации, в которой оказалась система в результате бума»^¶. В свою очередь ожив­ление экономики зависит от иного процесса - приспособления. Иногда развертывание этого процесса может способствовать движению систе­мы к состоянию равновесия. И весь цикл повторяется, начинаясь но­вым взрывом инновационной активности.

Весьма важно, что в рассматриваемой теоретической конст­рукции «омоложение» всей экономической системы определяется ра­дикальными нововведениями, которые нужно отличать от модифика­ций существующей технологии. В соответствии с концепцией, кото­рую обычно связывают с именем русского ученого Кондратьева, дви­жение экономической конъюнктуры принимает форму циклов, дли­тельностью приблизительно в пятьдесят лет. Отталкиваясь от этой концепции, Шумпетер выявил, что подъем первой волны Кондратьева (1787-1800 гг.) был обусловлен появлением паровых машин, второй (1843-1857 гг.) - распространением железных дорог и третьей (1898­1911 гг.) - совместным влиянием распространения электричества и ав­томобилей. Таким образом, в классической теории технологические нововведения являются первопричиной наблюдаемых колебаний эко­номического роста.

Однако в конце 20-го столетия мы являемся свидетелями то­го, что технологические нововведения подчас становятся самоцелью и слабо связаны с реальными потребностями общественного разви­тия. Как следствие этого - проблемы с окружающей средой, рост технологических и техногенных рисков, появление новых вирусов (биологических, информационных) и т.д. Это говорит о необходи­мости введения определенных ограничений и регуляторов в созда­нии, распространении ряда технических и технологических нов­шеств.

Кардинальные инновации в области финансов сегодня связы­ваются с информатизацией. В настоящее время международная бан­ковская система во все большей степени становится глобальным ин­формационно-финансовым комплексом. Поэтому функционирование банков как никогда во многом зависит от изменений, происходящих во внешней среде. Как отмечает Х. Перонкевич: «Эти изменения проис­ходят на нескольких уровнях: глобальном, региональном и националь- ном»^¶. Основные направления инновационного развития по зарубеж­ным источникам в банковской сфере, определяющие направления пре­образования в банках, можно объединить в три группы.

Во-первых, глобализация финансовых рынков, предопреде­ляющая переход к более однородному рынку финансовых услуг.

Во-вторых, либерализация и дерегуляция национальных фи­нансовых рынков, способствующие возникновению новых конкурен­тов, не являющихся банками (поставщики новых банковских техноло­гий, телекоммуникационные фирмы, супермаркеты и др.).

В-третьих, переход к мировым интегрированным технологиче­ским информационными системам (Интернет), дающий возможность сформировать единую глобальную сеть.

По мнению большинства западных исследователей можно кон­статировать, что в целом экономика развитых стран в настоящее время перешла к инновационному типу развития, и это касается также и банков­ской сферы, так как инновационные процессы в других отраслях эконо­мики создают для нее технологическую основу. Под влиянием этих все­объемлющих внешних факторов в зарубежной банковской практике про­исходят такие инновационные изменения, которые меняют кардинально структуру и облик банка в целом. Анализ зарубежных источников позво­ляет выделить следующие направления инновационного развития :

1.                 Развитие «многоканальной системы банковского обслужива­ния», объединяющей традиционные технологии и новые инструменты: а) самообслуживание, б) дистанционное обслуживание, в) использова­ние Интернета, г) телефонные центры, д) высококвалифицированные индивидуальные консультации.

2.                  Виртуальные банковские и финансовые технологии: управ­ление банковским счетом, наличные расчеты, электронная подпись, заключение договоров, финансовые организации (биржи, банки).

3.                  Комплексное использование новых информационных и ком­муникационных технологий для электронного и смешанного (традици­онного и нового) маркетинга.

4 Сбор, хранение и аналитическая обработка внутренней ин­формации. Новые возможности внутреннего контроля и аудита.

5.                 Изменения в квалификации работников: продукт - менеджер, консультант, специалист по трансакциям и консультациям.

6.                 Новые банковские продукты (услуги) на базе новых техноло­гий.

7.                  Новые автоматы самообслуживания (моно и многофункцио­нальные, информационные).

В технической и экономической литературе можно встретить множество определений понятия «инновации», «инновационный про­цесс», «инновационная деятельность» и т.д. Понятие «инновации» (но­вовведения) современная экономическая наука чаще всего трактует как законченный результат инновационной деятельности, получивший во­площение в виде нового или усовершенствованного продукта, вне­дренного на рынке, нового или усовершенствованного технологиче­ского процесса, используемого в практической деятельности. Иногда к этому определению добавляется результат, полученный в социальной сфере.

Большинство авторов среди универсальных свойств, присущих инновациям, выделяют следующие характеристики: новизна, удовле­творение рыночного спроса, коммерческая реализуемость.

Развернутая классификация банковских инноваций приведена в работах экономистов И.П.Хоминич, О.И.Лаврушина, Л.М.Гохберга, социолога А.И.Пригожина и ряда других авторов. Такие классифика­ции обеспечивают более полноценное и целостное понимание предме­та исследования и позволяют выявить проблемные взаимосвязи и со­отношения различных групп и типов банковских инноваций.

Так Пригожин А.И. прежде всего выделяет банковские инно­вации по причинам зарождения^¶. Для этого выделяются реактивные и стратегические инновации. Реактивные инновации относятся к прове­дению компанией так называемой оборонительной стратегии, они на­правлены на выживание организации на рынке и являются в основном реакцией на нововведения банка-конкурента.

Наиболее полную классификацию мы встречаем у И.П. Хоми- нич. Применительно к банкам автор выделяет и классифицирует воз­можные инновации, в зависимости от следующих факторов^¶: причина появления, влияющая на вид инновации (реактивные - реакция на но­вовведения в деятельности конкурентов и стратегические, носящие упреждающий характер); по целям (оперативные, перспективные), по функциональному содержанию (производственные, интеллектуальные, управленческие, финансовые), по сущности (продуктовые, процессы).

Помимо самих инноваций целесообразно классифицировать инновационные процессы. Это важно именно для организационно- экономических инноваций, так как здесь важен не сам результат, а на­сколько эти инновации обеспечивают непрерывность всей деятельно­сти. Инновационные процессы составляют суть процессного подхода в банковском менеджменте, содержание которого мы рассмотрим ниже. Можно согласиться с классификацией инновационных процессов, предложенной в работе А. И. Пригожина.

1.                  Простой внутриорганизационный инновационный процесс, т. е. процесс, предполагающий создание и использование инновации в рамках одного и того же банка. В этом случае новшество не принимает формы нового банковского продукта, а лишь совершенствует техноло­гию производства уже существующих продуктов либо какую-либо сер­висную технологию.

2.                   Простой межорганизационный процесс, предусматриваю­щий формирование нового банковского продукта, предназначенного для продвижения на рынке в качестве предмета купли-продажи.

3.                  Расширенный инновационный процесс, в основном связан­ный с формированием комплексного банковского продукта, когда при его создании банк сотрудничает со своими партнерами, тем самым, перераспределяя инновационный процесс между несколькими участ­никами. В качестве примера в работе приведены услуги эквайринга, системы дистанционного управления счетом, пакетное предоставление страховых услуг и т. д.

Под определение банковской инновации по публикациям ряда отечественных специалистов подпадают только:

новый банковский продукт, впервые появившийся на россий­ском финансовом рынке (первоначально и в одном банке);

новый для России зарубежный банковский продукт.^¶

В этом случае под определение банковской инновации вряд ли можно подвести, например, внедрение в систему бухгалтерского учета МФСО, тогда как это в буквальном смысле организационно- экономическая инновация, кардинально меняющая содержание всей сис­темы учета в банке. Это относится также и к ряду других, казалось бы, обычных элементов банковской деятельности. Так, например, зарубежные банки ставят важность продуманной тарифной политики в один ряд с ноу- хау по внутренним разработкам аналитических отделов^¶.

Как видим, сегодня явно недооценивается роль организацион­но-экономической составляющей инновационной деятельности. Имен­но она является катализатором в развитии современных видов техники и технологий. Только в рамках новых организационных и экономических моделей возможно интенсивное, целенаправленное и экономически оп­равданное развитие других направлений инновационной деятельности.

В состав инновационной стратегии, на наш взгляд, всегда не­обходимо включать построение индивидуального организационно- экономического механизма банка, обеспечивающего его успешное функционирование на рынке. То есть организационно-экономические инновации помимо создания общих условий для развития банка, явля­ются основой эффективного проведения инновационной политики в области создания новых продуктов и технологий.

Опираясь на существующие теоретико-методологические ис­следования в области банковской инновационной деятельности извест­ных авторов, постараемся привести к определенной структуре весть спектр банковских инноваций, связанных с организационным и эконо­мическим новшествами, выявить основные закономерности, влияющие на их появление. Однако для более глубокого понимания роли органи­зационно-экономических инноваций необходимо разобраться, как воз­никает и развивается этот специфический объект инновационной дея­тельности.

Происхождение организационно-экономических циклов

Предлагаемая ниже трактовка организационных циклов явля­ется простым следствием одного из уже полученных результатов: про­цесс появления организационно-экономических нововведений наибо­лее удобно рассматривать как недетерминированную систему, испы­тывающую управляющие воздействия факторов кумулятивного харак­тера. В экономической литературе практически отсутствует классифи­кация организационно-экономических инноваций, хотя содержанию большинства из них посвящено много исследований.

Инновационная политика включает в себя сбалансированное и оптимальное определение соотношения между традиционными и ради­кальными инновационными продуктами и технологиями. Соотношение между непрерывно эволюционирующими инновационными проектами и революционными радикальными инновационными проектами имеет большое практическое значение. Это понимание помогает выбрать правильные методы управления инновационной деятельностью и сде­лать период радикальной инновации более коротким и менее спора­дичным, дорогостоящим и неопределенным.

Продуктовые инновации существенно влияют на ход организа­ционно-экономических преобразований и делают его также процессом вероятностным. Неопределенность влияет на ход реализации ради­кальных организационно-экономических проектов, которые требуют гибкости и предсказуемости в получении необходимых ресурсов для реализации проекта, в то время как эволюционные проекты развивают­ся по более формальному и предсказуемому пути.

Критерии, используемые при оценке радикальной идеи и кон­цепции, должны отличаться от критериев, используемых при оценке эволюционных инноваций. Нецелесообразно рассматривать радикаль­ные идеи, сопровождающиеся высоким уровнем неопределенности и выводящие на крупномасштабный банковский бизнес, применяя к ним традиционные критерии и методы оценки.

Как известно, в инновационной деятельности большую роль играет элемент экспериментирования. Организационные и экономиче­ские инновации не имеют стадии экспериментирования в силу своей природы, и не появляется все разом, они развиваются во времени. В частности, одной из главных особенностей процессов, связанных с из­менениями в организационных структурах, является их зависимость в основном не от текущих, а от кумулятивных (накапливаемых) значе­ний стимулирующих факторов. Например, многие текущие результаты деятельности в области организационно-экономических инноваций можно будет по достоинству оценить лишь по прошествии ряда лет, а не в момент их получения. И наоборот, очень часто организационно- экономические разработки сегодняшнего дня опираются на накоплен­ный в прошлом опыт.

Далее, важную роль в процессе инновационной деятельности играет случай, поскольку, например, к одному и тому же нововведе­нию в области организационно-экономического развития могут вести несколько независимых путей. Можно однозначно утверждать, что, как и в области технологий, инновационный процесс в области организа­ционно - экономического развития направляется взаимной игрой слу­чайных факторов и факторов, имеющих кумулятивную природу.

Исходя из сказанного, можно сделать следующий вывод: если существуют временные лаги в реакции отдельных элементов организа­ционной системы на независимые возмущения, то развитие этой сис­темы во времени будет, по всей видимости, сопровождаться устойчи­выми колебаниями. Другими словами, если в системе происходит на­капливание случайных изменений, то, вообще говоря, ей свойственны продолжительные колебания. Суть этого утверждения можно проде­монстрировать следующим образом.

Предположим, что для рассматриваемого процесса характерны и малые, и большие изменения в организационных и экономических отношениях. Этим двум классам изменений свойственны существенно отличающиеся одна от другой средние частоты их появления. Большие изменения в организационных структурах, если они не компенсируют­ся цепью малых, скорее всего, становятся причиной циклического по­ведения системы, так как действующий кумулятивный механизм спо­собствует распространению их влияния далеко за пределы того отрезка времени, в течение которого они возникли. Кроме того, вполне воз­можна концентрация (во времени) случайных изменений в кластеры. Под воздействием кумулятивного механизма кластеры будут испыты­вать тенденцию к объединению, обеспечивая более или менее высокий уровень насыщения. Следовательно, влияние каждого из кластеров будет распространяться за пределы того момента, когда эти изменения произошли.

Таким образом, становится очевидным, что ни усреднение, ни появление новых частот в случайном распределении не ведет к сгла­живанию тренда. Пожалуй, следует ожидать появления колебаний, по­рождаемых длительным воздействием отдельных крупных организа­ционно-экономических изменений или больших кластеров изменений, которым сопутствуют цепочки или кластеры менее крупных измене­ний.

Можно сделать вывод о том, что существенные организацион­но-экономические инновации являются результатом накопления незна­чительных по своим масштабам и воздействию мелких инноваций, т. е. объективно создается, как и в технологических циклах, определенная очередность циклов организационно-экономического развития.

Понимание внутренних механизмов зарождения и распростра­нения организационно-экономических инноваций в банковской и фи­нансовых сферах возможно только на основе системного подхода.

С точки зрения методологии системного подхода инновацион­ный комплекс банковской системы может быть охарактеризован как целостная система, которая состоит из элементов (банков, консалтин­говых фирм, разработчиков инноваций, информационной системы), объединенных определенными взаимозависимостями. Этот комплекс имеет свои внутренние ресурсы в виде знаний, опыта, ноу-хау, инве­стиций и т. д. которые расходуются и возобновляются в инновационном процессе определенным образом.

Инновационный комплекс - открытая система, то есть соби­рающая и трансформирующая внешние ресурсы (рисунок 1). На входе представлены ресурсы инновационной деятельности, которые трансформируются в конкретные инновационные технологии и про­дукты.

Ресурсами инновационного комплекса являются: капиталовло­жения в денежной форме; информация; специалисты банков, посред­ники, консультанты; управленцы-менеджеры. Следует отметить, что на инновационный процесс влияют социальные, национальные, культур­ные факторы. Ресурс в данном случае представлен как запас, накопле­ние которого до определенного размера дает возможность возобнов­лять весь инновационный процесс.

Потенциал ресурса для инновационной деятельности реализу­ется в потоке денежных средств, используемых в инновационном про­цессе. Таким образом, потенциал инноваций представляет собой ре­альную или вероятную способность всего инновационного комплекса использовать ресурсы банка для организации инновационного процес­са. При этом можно в общем потенциале инновационного развития выделить три уровня по отношению к инновационному процессу: скрытый, базовый и используемый, соотношение между которыми по­казано на рис. 2 .

При накоплении внешних ресурсов для инновационной дея­тельности и их трансформации в конкретные нововведения инноваци­онный комплекс взаимодействует с внешней средой. В состав внешней среды входят: банки, финансовые институты, государственные законо­дательные и нормоустанавливающие органы, государственные органы лицензирования и надзора, государственные налоговые и таможенные органы, ЦБ как орган денежно-кредитной политики и главный регуля­тор инновационной деятельности в стране.

В большинстве случаев элементы внешней среды также объе­динены в соответствующие комплексы. Инновационная система взаи­модействует с внешней средой не только с ее индивидуальными эле­ментами, но и с иными системами, поэтому «каналы взаимодействия» между инновационной системой и окружающей средой весьма разно­образны и составляют много уровней.

Результатом функционирования инновационного комплекса являются новые банковские технологии, организационно-экономи­ческие решения, услуги, предоставляемые клиентам, а также иные ин­новации, имеющие полезность для элементов «внешней среды» (на­пример, универсальные методики для других банков, информация, рост репутации и т.п.). Функционирование инновационной системы банка может считаться эффективным, когда отношение совокупного дохода от использования инноваций к объему ресурсов на инноваци­онное развитие будет величиной положительной. При этом должны учитываться затраты на создание самого инновационного комплекса.

Одна из значимых характеристик функционирования иннова­ционного комплекса - сохранение стабильности системы. Стабильное состояние инновационного комплекса характеризуется устойчивостью ключевых характеристик её элементов, устойчивостью взаимосвязей между этими элементами, движущих сил и мотиваций, преобладающих в системе. Стабильное состояние также означает неизменность основ­ных принципов государственной инновационной политики, неизмен­ность принципов взаимодействия с внешней средой.

Стабильное состояние инновационного комплекса означает также, что «полезность» производимых инновационных продуктов превышает «полезность» ресурсов, которые банк готов направлять в инновационный комплекс. Это основное условие существования сис­темы: её эффективность и «полезность» должна быть больше простой суммы её частей и ресурсов (один из ведущих постулатов системного подхода - целое больше, чем простая сумма его частей).

Стабильному состоянию инновационного комплекса присущ эволюционный характер происходящих с нею изменений. Эти измене­ния постепенно меняют характер внутренних связей и способов взаи­модействия инновационного комплекса с окружающей средой. Эволю­ционные изменения в стабильной инновационной системе происходят в связи с внешними или внутренними изменениями. Внешние измене­ния могут касаться:

•                     структуры и объёма совокупных ресурсов, направляемых на инновации,

•                      состава элементов и систем окружающей среды,

•                     характера и интенсивности воздействия "окружающей сре­ды" на инновационный процесс.

Внутренние изменения могут происходить под влиянием: 1) накопления изменений в способах перераспределения (в чьих руках находятся) ресурсов в системе, 2) накопления изменений в характере взаимодействия между элементами системы, 3) накопления изменений в характеристиках различных элементов системы.

Инновационный комплекс остается в стабильном состоянии до тех пор, пока он способен трансформировать ресурсы в объёме, не пре­вышающем мощности инновационного комплекса. В противном случае происходит задержка во внедрении инноваций, ухудшение экономиче­ской привлекательности нововведений и рост скрытого потенциала инноваций.

Как только объём внешних ресурсов, поступающих в иннова­ционную систему, становится существенно больше той пользы, кото­рую «производит» инновационная система (либо наоборот - когда «по­лезность» инновационной системы опускается ниже «полезности» скрытого и базового потенциала инновационных ресурсов), она пере­стает существовать в стабильном виде.

Слишком медленные эволюционные изменения в инновацион­ном комплексе могут приводить как к накоплению внутренних проти­воречий, неэффективных элементов и взаимосвязей, так и к «расчист­ке» системы от неэффективных элементов и взаимосвязей. Оба эти процесса протекают в инновационном комплексе одновременно. Ре­зультат, то есть продолжение существования системы в стабильном виде, либо достижение «точки перелома», зависит от силы и динамики этих двух разнонаправленных процессов.

Весьма актуальным остается вопрос о распространении инно­ваций в области организационно-экономического развития. Эта про­блема в области инновационного менеджмента называется диффузией знаний и опыта. Для продуктовых инноваций в банковской сфере ха­рактерным является высокий уровень диффузии, особенно это отно­сится к розничным банковским продуктам. В дискуссии ведущих бан­киров Москвы о тенденциях развития розничного бизнеса в России на страницах ж-ла «Банковское обозрение» мы встречаем такое общее мнение: «.. .как только на рынке появляется новый успешный продукт, он сразу же будет дублироваться другими участниками рынка. Это во­прос всего лишь нескольких месяцев.», ¹ и далее: «Новшества, вне­дряющиеся сейчас на отечественном рынке, представляют собой стан­дартный набор инноваций, применявшихся в Европе 10-20 лет назад и еще не полностью исчерпавших свои возможности».

Прямые аналогии по вопросу диффузии организационно- экономических инноваций подчас приводят к методологическим ошибкам. Прямое тиражирование организационно-экономических ин­новаций затруднено в силу уникальности каждого отдельного банка. Многое в современных теоретических работах по диффузии новой тех­нологии строится на предположении о том, что характеристики новше­ства остаются неизменными в процессе его распространения и освое­ния. Ясно, что такой подход к организационно-экономическим иннова­циям заведомо не реалистичен. В действительности изменения в харак­теристиках организационного новшества не только оказывают влияние на скорость его диффузии, но и делают возможными новые примене­ния, тем самым существенно расширяя сферу его распространения. В свою очередь диффузия новых организационно-экономических моде­лей нередко оказывает существенное влияние на технические и техно­логические новшества. Без понимания факторов, управляющих органи­зационно-экономическим развитием, наши знания о процессе диффу­зии в этой области инноватики останутся неполными.

Первые варианты новых организационно-экономических ре­шений обычно страдают многочисленными недостатками. Диффузия большинства организационных новшеств, как правило, сопряжена с принудительными и в основном неглубокими изменениями их функ­циональных характеристик. В свою очередь вполне вероятно, что вы­явление и устранение дефектов в первоначальных вариантах многих организационно-экономических новшеств стало возможным благодаря действию обратной связи, которая активизируется по мере накопления информации о протекании процесса диффузии.

Особое значение инновационный фактор приобретает в усло­виях международной конкуренции. На национальных рынках конку­рентные позиции банков различаются не так сильно, как на междуна­родном рынке. Однако в последнее время положение начинает менять­ся в связи с приходом на российский банковский рынок различных

'Банковское обозрение //, №9, сентябрь 2006 г.

иностранных банков, специализирующихся на сбыте инновационных финансовых продуктов.

В современных условиях понятие банка сильно трансформирует­ся. Подчас основой их деятельности уже трудно считать привлечение вкладов и выдачу кредитов. Сегодня в ряде публикаций банк определяется как институт, сочетающий различные виды финансовой деятельности, имеющий все более дифференцированные формы организации и присут­ствующий на все более сегментированных рынках. В данном понятии на наш взгляд отсутствуют два важных фактора - это способность противо­стоять рискам и активно внедрять инновации. Необходимость нового по­нимания сущности банка вызывается рядом обстоятельств и в частности совершенствованием статистического учета на уровне отдельных банков и сектора в целом, а также для разработки новых методов банковского над­зора и регулирования, как на национальном, так и международном уровне. К приведенному определению следует добавить следующую формули­ровку - современный банк - сложный организм, главной функцией кото­рого становится принятие рисков, а его конкурентоспособность зависит от внутренней эффективности и способности быстро внедрять инновации.

Инновационная стратегия банка, как результат стратегического менеджмента, базируется в первую очередь на анализе внешних факто­ров развития. Являясь атрибутами рыночного хозяйства, коммерческие банки - неотъемлемые участники финансовых рынков. Они же являют­ся внешней средой, т. е. совокупностью активных субъектов и сил, дей­ствующих за пределами банка и обусловливающих стратегию и такти­ку инновационного развития банка. В связи с этим важно разобраться, какие условия и характеристики финансовых рынков определяют сего­дня вектор инновационной стратегии.

На рис. 3 показаны основные элементы внешней среды, кото­рые воздействуют на инновационную политику банка.

 ¶Рис. 3. Элементы, воздействующие на инновационную политику коммерческого банка

1.2. Банковская стратегия и инновационная политика банка: основные категории и взаимосвязь

Усиливающаяся конкуренция, многочисленные поглощения крупными игроками более мелких банков приводят руководителей кредитных организаций к пониманию необходимости разработать стратегию инновационного развития банка на перспективу. Эффектив­ное организационно-экономическое развитие банка не возможно обес­печить на уровне оперативного управления. Без продуманной страте­гии и эффективного механизма её реализации не обойтись. В данном разделе представлен обзор проблем, связанных со стратегическими аспектами организации банковского дела, а также трансформации стратегических задач в тактические бизнес-задачи по управлению ин­новационными процессами.

Стратегическое управление и планирование представляет со­бой управленческий процесс поддержания соответствия между целями банка и имеющимися у него ресурсами в условиях постоянно изме­няющейся рыночной обстановки и правил государственного регулиро­вания. «Под стратегией управления коммерческим банком понимается¶долговременные обоснования цели, пути развития банка и комплекс мер на их реализации»^¶. В силу этого, по мнению авторов, стратегия управления включает: стратегическое планирование, стратегический маркетинг, контролинг и другие инструменты стратегического ме­неджмента.

Хорошо продуманная стратегия, по мнению П. Дойля^¶, вклю­чает в себя рассмотрение следующих вопросов: сфера деятельности; задачи; идентификация и структурирование стратегических бизнес- единиц (СБЕ); размещение ресурсов; развитие отличительных конку­рентных преимуществ; эффективное функционирование стратегии; синергизм (поиск ресурсов и возможностей, дополняющих и взаимно укрепляющих усилия).

Цель стратегического управления и планирования — внедрять и развивать новые направления деятельности, технологии и банковские продукты так, чтобы они способствовали росту объема операций, при­умножали доходы и увеличивали рыночную капитализацию банка.

Первое ключевое направление инновационного развития — это стратегическое видение банка (описание будущего банка, направлений деятельности и главной стратегии).

Второе касается управления отдельными подразделениями банка как инновационным и инвестиционным портфелем, состоящим из ресурсов отдельных стратегических бизнес- единиц (СБЕ).

Третье направление заключается в точной оценке будущей прибыли каждого подразделения при внедрении организационно- экономических инноваций с учетом темпа роста рынка и положения на нем банка.

Четвертое — это планирование организационно-экономи­ческого развития деятельности каждого отдельного подразделения банка.

Инновационные процессы всегда необходимо рассматривать в историческом аспекте и лучше всего такая взаимосвязь прослеживает­ся, когда рассматриваешь, как менялась стратегия банка. Об особенно­стях стратегического планирования на различных временных этапах функционирования такого крупного банка как Сбербанк наглядно по­казано в книге Егоровой Н.Е. и Смулова А.М.^¶ В ней периодизация инновационных процессов представлена в следующей последователь­ности.

В период становления банковской системы (1990 -1995 гг.) це­лями банка были:

-                  поиск наиболее эффективных способов аккумуляции денеж­ных средств физических и юридических лиц;

-                 определение оптимальных размеров кредитных и депозитных ставок процентов;

-                 приобретение опыта кредитной деятельности;

-                 приобретение опыта деятельности на финансовом рынке.

В период с 1996 по 1998 гг., как называют авторы, активной поддержки масштабных экономических и социально значимых госу­дарственных программ, а точнее в период появления первых призна­ков цивилизованных форм банковской деятельности целями Сбербан­ка были:

-                 активная поддержка рынка внутренних заимствований;

-                  обеспечение эффективных финансовых механизмов для реа­лизации селективного промышленного инвестирования;

-                  осуществление постепенного изменения структуры пассивов и активов применительно к условиям стабилизации экономики.

В период реструктуризации с августа 1998г. - участие в вос­становлении доверия к банковской системе со стороны населения.

К данной периодизации следует добавить период с 2000 года, когда в Сбербанке РФ явно наметилась тенденция к активным иннова­ционным процессам. Именно в последние 5-7 лет в стратегиях банка видна инновационная составляющая. Она проявилась в использовании современных электронных технологий и развитии новых организаци­онных форм взаимодействия с клиентами и партнерами банка. Доста­точно привести проведенную в начале 2007 года открытую подписку на акции банка по технологии IPO.

Чтобы понять, что означает процесс стратегического управле­ния и планирования в целом , его взаимосвязь с инновационными ре­шениями, следует принять во внимание, что в соответствии с систем­ной методологией банк должен иметь три иерархических уровня или компоненты формального процесса планирования:¹

1. Уровень банка в целом. На уровне банка разрабатывается стратегическое видение, посредством которого в будущем будут осу­ществляться общее руководство и определяться направления деятель- ности банка, его организационная структура и распределение ресурсов. На этом уровне принимать решения будет совет директоров, президент и высшее оперативное руководство (например, правление банка или управляющий).

2.                    Уровень подразделений. На уровне подразделений реали­зуются стержневые инновационные стратегии, которые нацелены на создание конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Это достигается путем определения: целевых групп и их потребностей; набора операций, продуктов и услуг, ко­торые будут отвечать потребностям этих групп; географического охвата; ключевых факторов успеха; цели бизнеса; средства измере­ния достижения целей.

3.                   Функционально-операционный уровень. На этом уровне разрабатываются стратегии, которые консолидируют функциональ­ные/операционные требования, предъявляемые к взаимосвязанным между собой подразделениям банка. На этом уровне также создает­ся набор методик, инструкций и других документов, регламенти­рующих функциональные процессы, благодаря которым банк разви­вает и сохраняет свои исключительные преимущества. Конкретные решения по вопросам организационного и экономического развития банка принимаются обычно на уровне топ-менеджеров с учетом имеющихся кадровых ресурсов, информационных систем, техноло­гий и операций.

Стратегия планирования может быть выражена как иерархиче­ское дерево целей, сформулированных как в общих директивах, так и в подробных планах действий. Каждый уровень управленческой верти­кали и каждое подразделение банка должны найти в четко сформули­рованной стратегии информацию или цели, которые имеют непосред­ственное отношение к организационно-экономическому развитию бан­ка в целом, так и его отдельных подсистем.

Что касается последовательности реализации поставленных за­дач, то сущность процесса стратегического планирования организаци­онно-экономического развития состоит ни в движении сверху вниз и ни в движении снизу вверх. Это более сложная задача, в решении ко­торой требуется активное участие руководителей и исполнителей всех уровней. Цели определяются высшим руководством, а конкретные проекты реализации конкретных программ и их альтернативы предла­гаются подразделениями на основе решений, уже заранее согласован­ных между ними и функциональными службами.

Основные этапы процесса стратегического планирования орга­низационно-экономической деятельности банка приведены в табл. 1.¶

¶

 

 

Стратегическое планирование, прежде всего, позволяет опре­делить будущие направления инновационного развития банка. Это обеспечивается оперативным реагированием руководства на внутрен­ние и внешние изменения в банковской системе, а также принятие ре­шений, в основе которых лежат следующие факторы:

•                      масштаб банковской деятельности;

•                      соответствие между объемом банковской деятельности, ка­чеством обслуживания клиентов, существующими потребностями и темпами рыночных преобразований;

•                      соотношение объема инновационной деятельности и воз­можностей ресурсной базы банка;

•                      распределение и перераспределение основных ресурсов банка между разными программами инновационного развития;

•                      перспективные направления развития деятельности банка в целом на рынке банковских услуг;

•                      способность банка трансформировать инновационные идеи в конкретные разработки.

Разработка стратегии банка в сфере экономико-организаци­онных инноваций, определение его миссии, долгосрочных целей и за­дач являются обязанностью руководителей высшего управленческого звена кредитной организации, в то время как реализовывать стратегию приходится сотрудникам на уровне структурных подразделений. В свя­зи с этим здесь существует потенциальная угроза провала реализации стратегии работниками банка, которые за текущей оперативной дея­тельностью не будут успевать или не будут заинтересованными в её реализации.

Для того, чтобы избежать данной опасности, необходимо наладить информационный обмен между высшим руководством банка и коллективом, координацию действий исполнителей с гло­бальными целями банка, создать систему мотивации за реализацию стратегии организационно-экономических преобразований. При этом от достоверности и скорости обмена информацией между ру­ководством и персоналом зависит качество управляющих воздейст­вий на процесс внедрения новшеств.

В этих условиях использование принципов стратегического менеджмента является средством для того, чтобы сделать банк более успешным, наращивать обороты и клиентскую базу, увеличивать акти­вы и уровень капитализации.

Рассмотрим основные составляющие стратегического иннова­ционного менеджмента. В целом весь процесс стратегического управ­ления применительно к инновационному развитию можно разбить на три этапа: 1) стратегический анализ положения банка на рынке; 2) раз­работка стратегии инновационного развития; 3) реализация стратегии.

Схема реализации стратегического управления в банке включа­ет в себя следующие характеристики:

-                    Перспективность. Стратегическое управление организацион­но-экономическим развитием направлено на долгосрочную перспекти­ву, поэтому последствия принимаемых стратегических решений будут значимыми для банка на протяжении длительного времени. Поэтому необходимо стараться избегать стратегических ошибок, так как их по­следствия могут привести к банкротству банка. Руководство банка и даже собственники частных банков обязаны учитывать влияние внеш­ней среды и в первую очередь рыночной ситуации на банковский биз­нес.

-                    Устойчивость. Выбрав ту или иную стратегию организаци­онно-экономических изменений, руководство кредитной организации обязано последовательно проводить ее, подчиняя свои тактические действия стратегическим приоритетам. Но так как стратегическое управление в области инноваций осуществляется с высокой неопреде­ленностью и разнесено во времени, поэтому руководство банка всегда должно быть готово к проведению корректирующих изменений. Эти изменения не должны противоречить согласованной концепции разви­тия, иначе принятая стратегия потеряет всякий смысл.

-                    Реализуемость. При постановке долгосрочных целей и опре­делении стратегии их достижения необходимо учитывать реальные возможности банка. Когда кредитная организация только внедряет сис­тему инновационного стратегического менеджмента, то необходимо ставить достижимые цели, чтобы они были реализованы в полном объ­еме. В этом случае все работники банка почувствуют, что стратегиче­ский менеджмент дает позитивный результат при внедрении организа­ционно-экономических инноваций.

-                     Комплексность. Для того чтобы разработать эффективную стратегию инновационного развития, необходимо учесть большое чис­ло факторов. Решающее значение для достижения комплексности стра­тегического развития играет система сбора и анализа информации, ко­торая позволяет своевременно реагировать на изменения внешней сре­ды. При этом для кредитной организации на первый план выходит проблема оценки на основе собранной информации уровня менедж­мента, кадрового потенциала и общей способности к взаимодействию команды для обеспечения слаженной работы при внедрении организа­ционно-экономических инноваций. Правильная оценка базового и скрытого внутреннего потенциала позволит реализовать задуманную стратегию.

-                   Приоритетность. Долгосрочные стратегические цели являют­ся приоритетными и определяющими по отношению ко всей текущей деятельности. Эта простая истина не всегда соблюдается, и часто про­исходит задержка в реализации программы организационно-экономи­ческого развития. Выбранная стратегия развития и путь ее реализации служат основой для построения всех оперативных планов деятельности кредитной организации. Когда необходимо быстро принять решение, то часто текущие интересы преобладают над стратегическими даже, несмотря на то, что в банке утверждена стратегия.

Рассмотрим основные аспекты, оказывающие непосредствен­ное влияние на эффективность разработки стратегии банка в области организационно-экономического развития: специфику банковской дея­тельности и особенности инновационного процесса в банке, а также влия­ние внутренней и внешней среды на инновационную деятельности.

Первое, на что следует обратить внимание - это особенность банковской деятельности и банковского продукта, влияние этих осо­бенностей на организационно-экономическое развитие банка. Деятель­ность коммерческого банка строится на обслуживании большого коли­чества клиентов, различающихся многочисленными параметрами. Ор­ганизация деятельности банка связана с отслеживанием и соответст­вующей оптимизацией прихода и ухода денежных средств.

Для успешной работы банку необходимо иметь стабильные до­ходы, которые зависят от доверия клиентов. Доверие клиентов основы­вается на стабильности их доходов, получаемых от сотрудничества с коммерческим банком. Таким образом, организационная структура и вся система экономических отношений в банке должна способствовать росту доверия клиентов, которое, в свою очередь, зависит от стабиль­ности работы банка. Эту проблему приходится решать банкам в про­цессе своего роста и организационно-экономического развития.

Следующий фактор, тесно связанный с организационно-эконо­мическим развитием банка - это внедрение продуктовых инноваций, которое связано с потребностями клиентов и усложняет банковские операции, увеличивая их объём, сложность и мобильность. Все это не­обходимо для поддержания конкурентоспособности кредитной органи­зации.

Третий фактор, который необходимо учитывать банку при раз­работке стратегии организационно-экономического развития, - это ус­ловия окружающей внешней среды, включающие в себя как внешний анализ конкурентной среды деятельности банка, так и внутренний анализ ресурсов и возможностей банка.

Внешний анализ предусматривает определение общего состояния банковской отрасли в целом. Его целью является определение всесто­ронних экономических, политических, технологических и социальных факторов, оказывающих подчас разнонаправленное влияние на банков­скую отрасль. Трудность анализа внешней среды заключается в том, что приходится определять закономерности развития целого ряда разнооб­разных факторов и возможности их влияния на банк в дальнейшем.

Важно определить перечень факторов, определяющих развитие банка, на основе которых можно понять, как банк может реагировать на положительные и отрицательные воздействия. Для большинства банков этот перечень может быть достаточно длинным. Однако если внешний ана­лиз основан только на этом подходе, его возможности будут значительно ограничены: нельзя будет составить полную картину важных влияний, которые оказывают действительно критическое воздействие на банк. Бо­лее того, существует опасность, что будут предприняты попытки рас­сматривать внешние факторы не в системе, а изолированно друг от дру­га. В результате будет крайне трудно выработать системный стратегиче­ский ответ банка.

Целесообразно для анализа внешней среды использовать методо­логию системного подхода, изложенную в трудах отечественных и зару­бежных специалистов. Данная методология позволяет выделить ряд этапов анализа, который позволяет сделать оценку внешних условий, влияю­щих на деятельность банка. Необходимо помнить, что каждый этап находит­ся во взаимозависимости друг с другом.

Этап 1. Оценка воздействия внешних факторов

Первый этап включает оценку влияния факторов внешней сре­ды с целью определения тех внешних факторов, которые способствовали развитию и росту эффективности банка в прошлом, и рассмотреть воз­можные сценарии их влияния в будущем. Поэтому при оценке необхо­димо, прежде всего, учитывать исторический аспект, чтобы установить, насколько эффективно банк распределял свои средства, и насколько это соответствовало поставленным целям. Затем необходимо спрогнозировать будущие направления деятельности банка, выбрать оптимальные стратегии организационно-экономического развития и найти необходимые ресурсы для развития.

Очень важно прогнозировать изменения состояния внешней среды, потому что они являются сигналом для возможной корректиров­ки стратегии. Свидетельством этому служит тот факт, что эффективно работающие банки - это те банки, которые лучше чувствуют изменения внешней среды и быстрее на них реагируют, внедряя комплексные орга­низационно-экономические инновации. Проблема борьбы с воздействи­ем внешних факторов сводится к оценке того, насколько велико воздействие изменений внешней среды на инновационную стратегию банка; как эти изменения влияют на банк, а также к оценке способности банка справляться с ними. Результатом первого этапа является разработка трех возможных сценариев, определяющих весь цикл стратегического планирования: самый лучший; наиболее вероятный; самый худший.

В итоговой части анализа сценариев необходимо спрогнозиро­вать развитие событий в соответствии с наиболее вероятным и наихуд­шим вариантом так, чтобы руководство банка продумало возможный план мероприятий при любом реальном раскладе событий.

Этап 2. Определение ключевых внешних факторов

Следующим этапом внешнего анализа является определение тех внешних факторов, которые, возможно, будут играть первостепен­ную роль для конкретного банка. На этом этапе стратегического пла­нирования основная задача состоит в выявлении наибольшего количе­ства ключевых факторов, воздействующих на банк. Перечень этих внешних факторов в конечном итоге должен быть тщательно проанали­зирован, чтобы сократить его до разумных пределов. В нем останутся только самые важные внешние факторы с точки зрения возможностей и опасностей.

Наиболее важным в анализе основных внешних факторов яв­ляется наличие необходимых источников информации.

Этап 3. Оценка конкурентной позиции

На третьем этапе анализируется конкурентная позиция банка, т.е. его позиция относительно других банков, которые ведут борьбу за завое­вание одних и тех же клиентов. Эта борьба может осуществляться разны­ми способами. Так, эффективно действующие банки концентрируют вни­мание на анализе стратегической группы, отражающем стремление клас­сифицировать конкурентов по различию и сходству стратегий, которыми они руководствуются, анализе доли рынка для определения относительно­го веса на рынке того или иного банка. Совершенно правильно указывает­ся в ряде публикаций, что конкурентные стратегии должны находить свое конкретное воплощение в текущих планах, не оставаясь только лозунга­ми: «Конкурентная стратегия банка предполагает разработку перспектив-

1

ного плана достижения намеченной цели».

Этап 4. Анализ сегментации рынка

Начальной фазой сегментации потребителей является выявле­ние целевых групп, т.е. групп банковских клиентов, имеющих общие интересы, потребности и предпочтения. Критерии выделения таких групп могут быть различными - по уровню доходов, возрасту, профес­сиональному статусу и т. д. Первоначальная сегментация проводится на основе анализа имеющейся у банков информации из клиентских баз данных, опросов и анкетирования имеющихся потребителей, а также исследования особенностей местного рынка с целью выявления пер­спективного спроса на продукты и услуги. Сегментация определяет

границы рынка: «Для формирования конкурентной стратегии необхо-

2

димо определить границы рынка».

В результате проведенных банком маркетинговых мероприя­тий формируются несколько пакетов продуктов и услуг, каждый из которых предназначается для различных целевых групп. Для практиче­ских задач банковского бизнеса важно, чтобы целевые группы включа­ли достаточно большое число клиентов. В противном случае издержки, связанные с маркетингом и обеспечением потребителей соответст­вующими продуктами и услугами, окажутся выше возможных доходов.

Экономический смысл сегментации потребителей и дифферен­циации продуктов и услуг заключается в том, что с их помощью банки оказываются в состоянии установить длительные стабильные отноше­ния с клиентами. Происходит переход от разовых нерегулярных обра­щений клиентов в банки к развитию партнерских доверительных от­ношений, взаимовыгодных обеим сторонам. Частный потребитель пре­вращается в лояльного клиента, а банк оказывается в состоянии полу­чать стабильные доходы.

Вовлечение большого числа российских банков в работу с ча­стными клиентами приведет в этом сегменте к обострению конкурен­ции. Как показывает практика зарубежных стран, обычные ценовые методы конкуренции (т.е. снижение тарифов на услуги) в долгосроч­ном плане не являются эффективным механизмом привлечения и удержания клиентов (чаще всего резкое снижение тарифов ведет к раз­рушительным ценовым войнам, от которых страдают сами банки). По­этому дифференциация продуктов и услуг и правильная сегментация рынка становятся более выгодным методом работы с клиентами.

Важной составной частью стратегического планирования яв­ляется сегментация рынка, так как она позволяет банку изыскать возмож­ности, реализующие сильные стороны, выявленные в его деятельности. Это достигается путем разделения всего рынка банковских продуктов и услуг на отдельные сегменты. Рыночный сегмент - это группа потреби­телей, во многом схожих по однородным потребностям в продуктах и услугах (например, кредиты предприятиям на пополнение оборотного капитала и ипотечные кредиты населению).

В условиях усложняющейся структуры финансового рынка коммерческим банкам стало трудно удерживать первенство в обслужива­нии всех групп клиентов.

Чтобы осуществлять успешную деятельность на рынке, банк должен понимать и учитывать динамику данного сегмента рынка и ос­новные факторы успеха. Каждый российский банк должен распределять свои ресурсы и стремиться к конкурентной борьбе за те рыночные сег­менты, анализ которых показывает, что здесь банк может добиться ста­бильного конкурентного преимущества и обеспечить рентабельность своих инвестиций в долгосрочной перспективе.

Если внешний анализ направлен на выявление и определение степени влияния факторов, которые действуют извне, внутренний ана­лиз нацелен на оценку особенностей самого банка, являясь второй со­ставной частью ситуационного анализа. Наиболее важными для внут­реннего анализа деятельности банка являются: организационная струк­тура; финансовое состояние; продукты и услуги; кадровый потенциал.

Ниже приводятся некоторые желательные моменты, выявление наличия или отсутствия которых в деятельности банка является частью внутреннего анализа:

- организационная структура (достаточная децентрализация процесса принятия решений; четкость организационной структуры; дос­таточная квалификация менеджеров среднего звена; правильно опреде­ленные и организованные стратегические бизнес-единицы; великолеп­ные вертикальные, горизонтальные и внешние коммуникации; регла­ментация кредитной и инвестиционной деятельности, управление акти­вами и пассивами, управление кадрами);

-                    финансовое положение (достаточность капитала в плане его соответствия активам, взвешенным с учетом риска; хорошее качество активов с минимальным значением невозврата кредитов и достаточными резервами на случай потерь по кредитам; консервативный и эффектив­ный менеджмент с сильными навыками в технике осуществления бан­ковских операций; достаточная рентабельность и приемлемые издержки, обеспечивающие доходность с учетом риска; достаточная ликвидность, стабильные депозиты и широкие возможности привлечения средств);

-                   продукты и услуги ( достаточный набор активов, пассивов, продуктов и услуг для удовлетворения потребностей целевых групп по­требителей; ценообразование, ориентированное на рынок, достаточное для компенсации риска, связанного с данными продуктами и услугами; глубокое знание потребностей клиентов; ориентация банка в направле­нии обслуживания клиентов; достаточное количество филиалов , их удобное месторасположение и часы работы);

-                    управление кадрами (нужное количество людей с необхо­димыми соответствующими навыками и перед которыми поставле­ны правильные задачи; сильная программа подбора и расстановки кадров; регулярная оценка деятельности сотрудников,; оплата труда с учетом уровня оплаты у конкурентов; минимизация текучести кадров; сильная ориентация на обслуживание клиентов; непрерыв­ная переподготовка кадров с целью повышения их квалификации; план на случай экстренной ситуации с целью обеспечения преемст­венности руководства).

В конечном итоге целью внутреннего анализа является опреде­ление банком сильных и слабых сторон своей деятельности. Изучив приведенный перечень, банкиры, несомненно, выделят как сравнитель­ные преимущества, так и те направления деятельности своего банка, которые нуждаются в улучшении.

Тщательная, всесторонняя проверка состояния внутренней и внешней среды определяет в конечном итоге успех стратегического пла­нирования. Сравнение оценки сегодняшнего состояния банка (т.е. ре­зультатов внутреннего анализа) и состояния рынка с его потенциалом (т.е. результатов внешнего анализа) составляет существо SWOT анализа.

Для организации чёткого соблюдения принятой стратегии очень важно ещё до начала её внедрения определить основные положения управленческого контроля, который реализуется посредством ежемесяч­ной проверки документации подразделений банка и проведения рабочих заседаний. Указанная ежемесячная проверка документации показывает, насколько деятельность подразделения или функциональной службы банка соответствует принятому плану.

В частности, она реализует функцию мониторинга программ, направленных на осуществление определенных изменений, планов, ме­роприятий в рамках целевых программ, и контроля достижения показа­телей эффективности деятельности. Ежемесячные заседания позволяют руководителям среднего звена, в случае каких-либо отклонений от пла­на, представить высшему руководству соответствующие объяснения, а также спрогнозировать возможные последствия и внести корректировки.

После тщательного анализа важнейших факторов можно при­ступать к формулировке стратегического подхода к деятельности банка, который включает в себя несколько этапов.

Этап 1. Выработка философии банка.

Философия банка — это долгосрочная установка, разработанная высшим руководящим звеном, конкретизирующая следующие вопросы:

-                   Как строятся отношения банка и всех связанных с его деятель­ностью лиц, т.е. акционеров, клиентов, персонала и представителей внешней среды, в которой он функционирует?

-                     Как соотносятся стратегические цели деятельности банка и развитие перспективных направлений его деятельности, показатели рос­та ее масштабов и эффективности?

-                   В чем заключаются основные принципы политики банка отно­сительно стиля управления, организации деятельности, управления кад­рами, финансами, а также маркетинга и внедрения новых технологий.

-                   Каковы ценностные ориентиры в отношении этики, принципов и норм поведения банковских работников.

Философия банка призвана содействовать формированию общей идеологии его деятельности путем конкретизации важнейших задач и реально достижимых целей для всех организационных единиц. Она должна служить источником вдохновения для выполнения повседнев­ных обязанностей, быть мотивирующей и ведущей силой, гармонирую­щей с корпоративной культурой, нормами этики и ценностями банка.

Этап 2. Определение стратегических целей банка.

Основной целью миссии банка является определение текущих и перспективных направлений деятельности, где находят отражение: объ­ем текущих и новых операций; размер рынка и географический охват. При этом определяется, в каких областях банк уже имеет превосходство над конкурентами и где необходимо приложить усилия, чтобы достичь устойчивого конкурентного преимущества.

Стратегический фокус банка часто называют миссией банка. Главная идея, четко выраженная в заявлении о миссии, касается опреде­ления приоритетов стратегического плана банка. При этом выявляются основные возможности стабильного роста (на основе результатов внеш­него анализа) и те возможности, которые необходимо реализовать в це­лях повышения эффективности банковской деятельности и достижения конкурентного преимущества.

Таким образом, цели банка содержат систему основополагаю­щих принципов и приоритетов, которые будут определять дальнейшую стратегическую деятельность на всех уровнях банка. В дальнейшем, в процессе возникновения новых задач, миссия может корректироваться и в нее могут быть внесены изменения и дополнения.

Этап 3. Выбор стратегии.

Каждый банк должен применять стратегический подход. Обес­печение стабильного роста — главная цель банка, но она не может быть единственным основанием при выборе стратегии. При выборе стратегии нужно учитывать уникальные особенности конкретного банка, выявлен­ные в процессе стратегического анализа.

Выделяют три направления выбора или возможного стратегиче­ского подхода:

•                      выбор основной стратегии банка, используя которую он бу­дет конкурентоспособным или обеспечит себе устойчивое конкурентное преимущество;

•                      выбор направления развития банка;

•                      выбор метода, при помощи которого банк достигнет успеха.

Прежде чем приступить к рассмотрению проблемы разра­ботки стратегических направлений, важно определить основу, на которой банк будет развивать конкурентоспособность и обеспечи­вать эффективность своей деятельности. Эту основу для поддержа­ния конкурентного уровня часто называют основной стратегией или движущей силой стратегии .

Определение основной (стержневой) стратегии банка связано с необходимостью конкретизации того, в чем заключается конкурентное преимущество, к которому стремится банк, в чем оно конкретизируется, в какой области оно должно быть достигнуто, в какой степени оно про­явится..

Этап 4. Разработка бизнес-модели для реализации стратегии.

Смена бизнес-моделей - необходимый элемент стратегии бан­ков, поскольку совершенно очевидно, что им придется менять свою стратегию в будущем и приспосабливаться к рыночным условиям. Про­блема заключается в правильном выборе области, в которой банки должны специализироваться, и способов осуществления трансформации в новые организационные образования.

Важный шаг в процессе стратегического планирования - оценка стратегического выбора. Он является одним из наиболее важных шагов данного процесса, и для оценки стратегических альтернатив необходимо применять строгую методологию. Совершенно очевидно, что банк не может воспользоваться всеми альтернативами. Для того, чтобы сделать наиболее привлекательный выбор, банк должен найти ответы на сле­дующие важнейшие вопросы:

-                   Какие из возможностей выбора наиболее соответствуют мис­сии, философии и стратегическому подходу банка?

-                     Какие альтернативы: способствуют максимизации сильных сторон и минимизации слабых?

-                   Что позволит банку извлечь максимум из имеющихся у него возможностей и защитить себя от опасностей?

-                    Имеются ли такие экономически привлекательные альтерна­тивы (например, закрытие филиалов), которые нельзя реализовать по политическим или социальным соображениям?

-                   Какие из альтернатив наиболее вероятно обеспечат самый вы­сокий доход с учетом риска на собственный капитал и позволят макси­мизировать доход акционеров?

От ответов на перечисленные выше вопросы зависит, насколько банк окажется способным определить приоритетные возможности выбо­ра в стратегическом плане. Однако банк должен воспользоваться опре­деленными дополнительными критериями, которые создают привлека­тельность той или иной альтернативы. Например, если у банка недоста­точно капитала, но он решит развивать услуги корпоративным клиентам, у него возрастут финансовые издержки по увеличению капитала. Наряду с этим ему потребуется нанимать или переподготавливать кадры для обслуживания корпоративных клиентов, что приведет к дополнитель­ным издержкам на оплату труда и подготовку кадров. Другой ключевой момент — это фактор времени. Предположим, что банк с небольшим опытом в обслуживании населения, но развитой сетью филиалов решит развивать подобную область. Это потребует больших инвестиций в тех­нологии, которые могут не обеспечить положительный доход на них в течение ряда лет.

Один из способов учесть данные моменты в процессе планиро­вания — сделать финансовые прогнозы того, как та или иная альтерна­тива воздействует на показатели деятельности банка. Прогнозы особен­но важны, когда банк выбирает среди нескольких альтернатив и должен определить чистую текущую стоимость в соответствии с каждой из них.

Внедрение стратегии означает воплощение ее в жизнь. Внедрение стратегии включает планирование ресурсного обеспечения, на основании которого проверяется логистика этого внедрения, а именно: какие важные задачи необходимо решить, что необходимо изменить в ресурсной базе, когда и кто будет нести ответственность, за что будут отвечать различные подразделения и функциональные службы, какая информация необходима для осуществления контроля над деятельностью банка, нужно ли прово­дить переподготовку кадров. Возможно, будет необходимо внести изме­нения в организационную структуру вместе с процессами и процедурами, претворяющими в жизнь стратегическое управление банком.

Внедрение стратегии в жизнь происходит поэтапно: решение долгосрочных задач происходит через реализацию среднесрочных и краткосрочных целей. Необходимо помнить, что поставленных целей можно достичь только последовательной работы, постоянно контроли­руя реализацию стратегии.

Отметим, что стратегический выбор и определение направлений развития банка не будут иметь большого значения, если они не приведут к практическим результатам. Успешное совершенствование стратегии не происходит лишь потому, что этого желает высшее руководство банка. Оно имеет место тогда, когда потребность в изменениях стратегии вы­звана самой жизнью и только тогда и выходит нечто, действительно пригодное для внедрения.

Мощный механизм перевода общих направлений деятельности банка в практическое русло образуют стратегические задачи. Они во­площается в инструкциях, регулирующих все стороны деятельности банка и адресованных всем руководителям, участвующим в процессе управления и планирования.

Стратегические задачи — это задачи первостепенной важно­сти, которые банк должен воплотить в жизнь в течение следующих трех — пяти лет (в зависимости от горизонта планирования), чтобы достичь наивысшего уровня эффективности и конкурентного преиму­щества в основных видах деятельности и на важнейших рынках. Стра­тегические задачи должны содержать формулировку конкретных и значимых целей для каждого подразделения и функциональной служ­бы банка.

Для того, чтобы стратегические задачи определялись коллеги­ально, высшее руководство должно выявить важнейшие проблемы, приоритеты и степень ответственности, что является главным залогом для успешного стратегического планирования.

Внешне это может показаться легкой задачей, но это далеко не так. Для формулирования стратегических задач банку необходимо под­нять ключевые вопросы, имеющие отношение к разработке главной стра­тегии. После установления и согласования стратегических задач банк соз­дает соответствующие организационные структуры для их реализации.

В процессе реализации стратегических целей банка очень важно проводить ежегодный комплексный ситуационный анализ, связанный с корректировкой стратегического плана. Ситуационный анализ важен для банка по двум основным причинам:

1)                   ситуационный анализ способствует расширению коммуника­тивных связей внутри банка, тем самым, создавая сплоченную команду единомышленников, объединенных общей целью;

2)                   он создает базу для проведения анализа сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей (SWOT-анализ) четырех катего­рий данного вида анализа. Внутренний анализ связан с исследова­нием аспектов деятельности банка (финансовых, организационных, технологических и т.д.) и позволяет определить либо степень их наиболее благотворного влияния на деятельность банка (другими словами, сильные стороны), либо наиболее уязвимые стороны его деятельности (другими словами, слабые стороны). Важным момен­том внешнего анализа является определение положительных тен­денций (т.е. возможностей) и потенциально негативных факторов (т.е. опасностей). Синтез результатов внутреннего и внешнего ана­лиза и является содержанием анализа SWOT.

Концентрируя внимание на наиболее важных факторах, важно, чтобы SWOT-анализ ограничивался исследованием лишь нескольких вопросов в каждой из четырех категорий.

Один из путей выявления наиболее важных моментов — ответить на простые вопросы. Например, если рассмотреть лишь негативные внеш­ние факторы, существующие в настоящий момент, какие опасности могут наиболее вероятно оказать негативное воздействие на чистую прибыль банка в течение следующих трех лет? Или, в плане учета влияния слабых сторон, существуют ли какие-либо факторы успеха, которых не достает банку для успеха в конкуренции на целевом рыночном сегменте?

Необходимо помнить, что потенциальное влияние опасностей или слабостей негативно воздействует на банк, поэтому нужно также учитывать вероятности наступления данного события. Очевидно, что возможные случаи, когда и масштабы, и вероятность влияния данного фактора особенно высоки, заслуживают наиболее пристального внима­ния руководства.

Представленный в качестве примера следующий анализ SWOT может быть применен к целому ряду российских банков.

Сильные стороны:

•                      широкая сеть филиалов;

•                      наличие своей финансово-промышленной группы;

•                      репутация консервативного банка.

Слабые стороны:

•                      ограниченные долгосрочные ресурсы;

•                      основная доля кредитного портфеля сосредоточена в креди­тах промышленности;

•                      плохо развита управленческая информационная система;

•                      система принятия решений чрезмерно централизована;

•                      недостаточно продуманный, динамичный стратегический

план.

Возможности:

•                      прогнозирование финансовых потребностей своих клиентов;

•                      наличие скрытых сбережений населения объемом как мини­мум 15-20 млрд. долл. в форме наличных средств, находящихся вне бан­ковской системы (в различных публикациях можно встретить до 60-70 млрд. долл);

•                      возможность доступа для российских банков к финансирова­нию из иностранных источников;

•                      слабость некоторых региональных банков;

•                      экономия издержек за счет рационализации филиальной сис­темы.

Опасности:

•                      недостаточный престиж банковской системы;

•                      доступ банков-конкурентов к долгосрочным источникам

средств;

•                       конкуренция вызывает необходимость развития технологий и разработки новых продуктов;

Процедура анализа SWOT должна организовываться тщательно, чтобы определить стратегические мероприятия, которые мог бы реали­зовать банк.

Имеются ли какие-либо возможности (например, рост объема привлекаемых средств банковским сектором), которые могут помочь бан­ку преодолеть недостатки (недостаток долгосрочных источников средств)? Или существуют ли какие-либо опасности (возможность досту­па конкурентов к долгосрочным источникам финансирования и т.п.), что может нейтрализовать одно из нынешних преимуществ банка (например, стабильную клиентскую базу)?

Анализ SWOT помогает банку концентрировать усилия на реа­лизации конкурентного преимущества, что является ключом к обеспече­нию рентабельности в долгосрочном плане.

Стабильное конкурентное преимущество — это особенность банка, которой можно управлять и которую можно формировать так, чтобы получать более высокую прибыль, чем у конкурентов. Это пре­имущество достигается различными способами. Вот несколько приме­ров подобных возможностей:

•                      высококвалифицированные кадры;

•                      преимущество местоположения;

•                      знание специфики промышленного производства;

•                      рыночная ниша;

•                      предоставление услуг с наименьшими затратами;

•                      репутация на рынке;

•                      использование инноваций и высоких технологий;

•                      доминирование на рынке.

Конкурентное преимущество нарастает постепенно, начиная со стремления банка достигнуть значительного базового преимущества в определенной области. Как правило, чем больше базовое преимущество, тем стабильнее конкурентное преимущество.

Для российских банков высокий уровень специализации может зависеть от их связей с отраслями промышленности. Примером является случай с банком, который на протяжении многих лет успешно кредито­вал нефтедобывающую промышленность, проникая в суть данного биз­неса и развивая прочные связи с клиентами. Они, в свою очередь, обес­печивали банку хорошо разработанную рыночную нишу. Или банк мо­жет приобрести высокий уровень специализации в области информаци­онных технологий и успешно использовать эти технологии, например, увеличить долю на региональном рынке депозитов. Затем он может применять такие технологии на других рынках, тем самым расширяя свою деятельность и увеличивая свою долю на потребительском рынке в общенациональном масштабе.

Независимо от своего источника высокий уровень специализа­ции банка является основой конкурентного преимущества банка. В це­лом банк может демонстрировать конкурентное преимущество в одном из трех направлений:

-                    предоставляя продукты и услуги с наименьшими затратами (например, эффективность, обусловленная ростом масштаба производ­ства в бизнесе пластиковых карточек);

-                      обеспечивая достаточно высокую добавленную стоимость (корпоративное финансирование или специализация на услугах для ча­стных лиц);

исполняя роль игрока на рыночной нише (например, предос­тавляя услуги для предприятий автомобильной промышленности).¶В условиях российского финансового рынка стратегическое планирование является одним из наиболее важных методов управления банком. В программе развития финансовых институтов, спонсируемой Мировым банком и ИБАГО, стратегическое планирование всегда оказы­вается первой областью деятельности, адресованной зарубежному бан­ку-партнеру российского банка. Правильно организованный процесс планирования позволяет банку добиться последовательного и стабиль­ного роста, реализовать возможности и избежать опасности, лежащие на этом пути.

1.3. Инновационные технологии банковского ритейла

Двигателем всей банковской системы сегодня становится роз­ничное банковское обслуживание (ритейл). Многие банки, имеющие прочные позиции в сфере розничных банковских услуг, рассматривают этот бизнес как источник стабильных доходов и как нишу, в которой можно «укрыться» в трудные времена. Принципы банковского ритейла начали формироваться на западе в 70-80 годы и выражали тенденцию к индивидуализации массовых услуг. Дерегулирование банковской дея­тельности в Америке в последние два десятилетия привело к тому, что крупные, в основном инвестиционные банки, начали скупать рознич­ный бизнес небольших банков и осуществлять экспансию в разные сектора финансового рынка, предлагая своим клиентам кроме тради­ционных банковских продуктов, услуги по страхованию, консультиро­ванию, финансовому планированию, пенсионному обслуживанию, до­верительному управлению и прочие услуги по принципу «одного окошка».

Начало ритейлу было положено в начале 70-х годов, когда аме­риканский «Уэлсс Фарго Бэнк» разработал «золотой счет» Уэллс Фар­го - пакет услуг, включавший чековый счет с неограниченными вы­писками чеков, кредитную карту, индивидуальный сейф, льготные ставки по ссудам, специальный сберегательный план и другие услуги. За один месяц было открыто более 7000 таких счетов, а это в 3 раза больше, чем открывалось обычных счетов.^¶

Следующей причиной активного освоения банками рынка ри­тейла связано с вступлением в действие требований к размеру капита­ла, устанавливаемые Базельским соглашением II. Возможные риски на рынке могут побудить, так называемые корпоративные банки, пере­местить свои стратегические акценты с предоставления ссуд компани­ям и инвестирования в частный капитал на более стабильное обслужи­вание частных лиц. В целях активного освоения новых рынков банки сегодня стремятся к консолидации капитала через покупку розничных банков, что позволяет им расширить ассортимент розничных продук­тов, осуществить быструю экспансию на региональные рынки, а также выйти на новые рынки. В соответствии с требованиями Базеля II банки также стремятся сбалансировать наименее устойчивые направления деятельности (такие как инвестиционная деятельность, доверительное управление и) за счет более стабильных потоков доходов, приносимых обслуживанием частных лиц.

Необходимо уберечь от поверхностного понимания сути бан­ковского ритейла, которое подчас сводится только к формам массового обслуживания физических лиц. По своей сути банковский ритейл - новый тип организации банковской деятельности, в котором рознич­ный клиент - это не однородная масса, а различающиеся своими инди­видуальными особенностями объекты обслуживания, и банковская по­литика выстраивает продуктовую и сбытовую стратегию сообразно потребительским предпочтениям всех типов клиентов.

Эффект от ритейла выражается в основном в росте числа при­влеченных клиентов и главным образом росте лояльных клиентов, на которых держится весь ритейловский бизнес. В соответствии с прин­ципом Парето считается, что 20 процентов лояльных клиентов проно­сят 80 процентов всего дохода компании.

Ритейл связан также с реализацией синергетического эффекта. Каждый дополнительный пункт массовых продаж дает возможность расширять не только реализацию услуг непосредственным пользовате­лям, но и расширять продажу сопутствующих и дополнительных услуг взаимосвязанным клиентам. За счет увеличения на 10 процентов числа розничных пунктов продаж, объем продаж увеличивается в среднем на 20 процентов. Синергетический эффект также проявляется в том, что обслуживание частных лиц позволяет обеспечить сравнительно ста­бильный приток доходов по сравнению с обслуживанием корпоратив­ных клиентов и операциями на фондовом рынке.

В целом ритейл мало что меняет в банковском бизнесе и про­является в основном в деталях. Но эти детали носят принципиальный характер и характеризуют переход от лозунга «то, что хотим прода­вать» к лозунгу «то что будет продаваться». В таблице 2 представлены основные принципы традиционного банковского обслуживания и принципы, отражающие суть ритейла.¶

 

Однако принципы ритейловского бизнеса плохо сегодня рабо­тают - большинство клиентов не хотят использовать принцип «одного окна». Большинство клиентов готовы жертвовать временем на поиск банков и, используя Интернет, подобрать наиболее выгодные условия кредитования, открытия и обслуживания счета, страхования, игнори­руя призывы банков покупать услуги в одном «пакете» в соответствии с принципами продаж в супермаркете. При этом банки плохо владеют современными методами стимулирования продаж, приемами удержа­ния лояльного клиента, не используют гибкое ценообразование.

Обслуживание клиентов в большинстве розничных банков ос­тавляет желать лучшего. Сегодняшние банки не приспособлены к ин­дивидуальному обслуживанию массового клиента. Прототип совре­менного ритейловского банка, осуществляющего обслуживание своих клиентов в лице фронт-офисов - это центры финансового консульти­рования и продаж, а для стандартных операций использующих систе­мы банковского самообслуживания клиентов и банковского биллинга (технические средства приема денежной наличности).

Услуги подбираются для каждого сегмента клиентов таким об­разом, чтобы один продукт был дополняющим (перекрестная продажа) или альтернативным (кросс-продажа). Такая идеология реализована в ряде зарубежных крупных банков в частности в Ситибанке, который сегодня активно внедряет свои инновации на розничном рынке России.¶

Многие риски Ситибанка, входящего в финансовую группу, перекладываются на страховые и пенсионные компании. При этом воз­никает синергетический эффект, т.е. агрегированный и перераспреде­ленный по рискам эффект по взаимодействию различных структур. В холдинге специально существует комиссия по синергии и один руко­водитель в рамках матричной структуры может возглавит одновремен­но несколько инновационных программ.

Сегодня в экономической литературе широко обсуждается одна из проблем современного розничного бизнеса - возможно ли обеспечить индивидуальное обслуживание клиентов в условиях массовых продаж услуг. Особенно активно начали обсуждать эту тему с приходом на стра­ницы научных журналов и банковских сайтов технологии CRM.

В ряде публикаций отстаивается тезис о несовместимости со­хранить конкурентные преимущества персонального подхода при пе­реходе к широкому ритейлу. Однако такой подход ограничивает воз­можности наращивания ресурсного потенциала банка за счет увеличе­ния лояльных клиентов. Появление CRM как раз и является попыткой решить задачу персонализации обслуживания в связке с преимущест­вами массового обслуживания. Современные банковские технологии рассчитаны как раз на массового потребителя, в противном случае воз­никает вопрос о сроках их окупаемости. Большинство банков исходят из пресловутого принципа: применение индивидуальных технологий оправдано лишь при условии, если клиент представляет интерес для банка с точки зрения объема операций.

Подтверждение нашей точки зрения о необходимости индиви­дуализации банковского обслуживания независимо от специализации банка мы находим в интервью ведущего специалиста крупнейшей ком­пании по разработке новых финансовых технологий Cisco Systems МакКворри К. «Клиенты все чаще хотят получать персональные, эф­фективные, полезные услуги в любом месте и в любое время. Их все чаще раздражает неэффективность, вызываемая отсутствием взаимо­действия и единого хранилища данных.» и далее «... современному от­делению мало быть местной «витриной» банка. Оно должно стать пол­ноценным механизмом, поддерживающим нужный уровень персонали- зации финансовых услуг для всех клиентов, предлагающим финансо­вые консультации и полезные сервисы, адаптированные к индивиду­альным потребностям заказчиков. Только так можно повысить удовле­творенность клиентов и предложить им ценные, прибыльные услуги».^¶

Перечисленные проблемы остро ставят вопрос о подготовке специалистов, способных осуществлять не только стандартные опера­ции, но также умеющих вести переговоры с массовым клиентом, знать психологические тонкости взаимоотношений между продавцом и по­купателем. От этого во многом зависит успех ритейловского банка. В учебные планы и программы подготовки банковских специалистов не­обходимо шире включать вопросы организации ритейловых продаж банковских продуктов.

Двигателем всей банковской системы и главной составной ча­стью банковского ритейла становится потребительское и ипотечное кредитование. Сегодня каждый 10-й трудоспособный житель России хотя бы раз брал кредит в коммерческом банке. Развитие кредитования населения, несомненно, положительное явление. Растущий небывалы­ми темпами рынок розничных банковских услуг развивающихся стран, в том числе России, позволяет все большему числу людей повысить уровень своего достатка за счет банковских кредитов. Однако этот сег­мент рынка сегодня приближается к той границе, за которой относи­тельно бескризисное развитие упирается на ряд накопившихся фунда­ментальных противоречий: отсутствие опыта, неготовность законода­тельства и судебных органов, низкая банковская культура населения.

Следует отметить ряд симптомов надвигающейся болезни: яв­ная диспропорция в различных секторах банковской отрасли между сберегательной и кредитной системой; непропорциональное развитие между потребительским и корпоративным кредитованием, между тра­диционными и новыми формами потребительского кредитования, ко­гда наблюдается явный перекос в сторону рискованных форм кредито­вания. Но наиболее фундаментальное противоречие проявляется в не­соответствии доходов населения, объемов сбережений и вкладов , раз­меров выдаваемых кредитов. В Европе средний размер вклада состав­ляет от 3-4 размеров годового дохода домохозяйства и средний размер кредита примерно соответствует этому показателю. В России только половина годового дохода приближается к среднему размеру вклада, а средние размеры кредитов подчас превышают официально подтвер­жденную документами заработную плату.

При этом объемы кредитования населения пока не сопостави­мы с теми показателями, которые мы наблюдаем в развитых и в ряде развивающихся стран. Объем кредитов на душу населения в экономи­чески развитых странах Европы достигает $25-30 тыс. Объем креди­тов, приходящийся на одного человека, в России примерно на 25% ни­же чем в Турции, и в 5-7 раз уступает аналогичному показателю в Польше, Венгрии и Чехии, тогда как объем ВВП на душу населения в

России всего лишь в 1,1-1,7 раза уступает развивающимся восточноев­ропейским странам.

Рынок потребительского кредитования в последние годы развива­ется в основном за счет кредитования физических лиц без залогового обеспечения. По оценкам различных аналитиков, его объём превысил 20 млрд. долл. Тройку лидеров по объёмам выданных кредитов за 2006 год возглавил банк «Русский Стандарт», выдавший кредитов на сумму более 3,9 млрд. долл. На втором месте - «Росбанк», выдавший чуть больше 1,5 млрд. долл. Тройку лидеров замыкает «ВТБ 24», выдавший кредитов на 863,5 млн. долл. «Рост беззалогового потребительского кредитования происходит такими темпами, что вызывает тревогу с точки зрения рис­ков. При этом темпы капитализации все сильнее отстают от темпа роста объемов потребительского кредитования. Кредитная задолженность насе­ления по официальной статистике возросла в 2006 году с 2,9% до 3,9% , а по неофициальной - до 7 - 8 %.^¶ При этом, самое печальное в данном диагнозе - опережающий рост просрочки по сравнению с объемами вы­данных кредитов. Интерфакс-ЦЭА в своем исследовании «Российские банки. Итоги 2005 года» приводит цифру 1,7% по 100 крупнейшим бан­кам, причем без учета Сбербанка доля невозвратов первой сотни увеличи­вается до 3,1%, а по Москве - до 3,3%.

Характер протекания кредитной болезни сродни многим хро­ническим болезням и наблюдается во всех странах, которые переходят в стадию потребительского общества. В тех странах, где сформирова­лась культура кредитования, имеются относительно благоприятные экономические условия для роста доходов и есть компенсирующие антикризисные факторы, кредитные болезни преодолеваются менее болезненно. Так было в скандинавских странах, в США в 80-е годы, в Южной Кореи в середине 90-х.

Попытаемся описать процесс потребительского кредитования в медицинских терминах, что позволит острее выделить наиболее оче­видные симптомы надвигающейся болезни. Такие симптомы начинают проявляться на этапе, который мы назовем кредитофобией, т.е. боязни жить в долг в принципе. Такой синдром нам знаком еще с советских времен. Затем на фоне роста доходов и повышенной ликвидности ком­мерческих банков, которые не имеют возможности эффективно разме­щать свободные средства в реальном секторе наступает этап кредито- фелии, т.е. болезненное, часто немотивированное влечение брать и брать новые кредиты. Достаточно взять один кредит, затем второй и появляется синдром кредитофелии - хочется «попробовать» еще один кредит. При этом кредитофелия - болезнь заразная, ей заражаются многие, кто видит, как растет благополучие знакомых, живущих в кре­дит и постоянно берущих экспресс-кредиты на приобретение домаш­ней электроники, автомобиля, квартиры и т.д.

Таким образом, действуют два однонаправленных вектора, усу­губляющих болезнь: первый связан с эффектом самомотивации, когда потребность в кредите не обусловлена объективной потребностью в нем и при этом он не обеспечен экономическими и культурными предпосылка­ми; и второй вектор связан с постоянно подогреваемой агрессивной рек­ламой, которая вызывает ажиотажный спрос на необеспеченные кредиты. В рамках конкурентной борьбы на рынке розничного кредитования боль­шинство банков делают выбор в пользу агрессивных стратегий роста. В частности, для обеспечения высоких темпов роста объемов выданных ссуд делается ставка на минимизацию времени и издержек, необходимых для оценки платежеспособности заемщика.

Третья стадия заболевания - хроническая, ее можно назвать кредитоманией, она затрагивает значительную часть населения, кото­рая уже не может обходиться без кредитов. Процесс может стабилизи­роваться и ограничится только той частью населения, которая может быть отнесена к платежеспособной. Однако сохранение нынешних тенденций в сфере потребительского кредитования, бесконтрольного наращивания объемов «быстрых» кредитов при поверхностной оценке кредитоспособности клиентов может привести к тому, что никакие ре­гуляторы рынка не смогут предотвратить кризис неплатежей в банков­ской системе.

Подобный сценарий развития кредитной болезни характерен для многих стран, вступающих на путь интенсивного потребительского кредитования. Кризисные явления обычно развиваются спонтанно и стремительно, до определенного момента себя не проявляя. Симптомы проявляются примерно во всех странах одинаково, однако кризисы наступают при разном соотношении объема потребительского креди­тования, общего объема выданных кредитов и доли потребительских кредитов в ВВП. Так в Южной Кореи в 2003 году прошел целый ряд банкротства при сумме задолженности по потребительским кредитам в 14% от ВВП и примерно 60% от объема выданных кредитов.

В ряде европейский стран: в Финляндии (1992г.), Норвегии (1987г.), Швеции (1991г.) кризисы в банковской системе наступали в период активного роста потребительского кредитования и резкого увеличения доли кредитов домохозяйствам в ВВП. По результатам ис­следования Межамериканского Банка Развития (МБР), опубликован­ных в Интернете^¶, видна наглядная эмпирическая связь между лога­рифмическими кривыми трендов соотношения ВВП, объемов выдан­ных кредитов и сроками наступления банковских кризисов.

По данным Банка России, просроченная задолженность физ.лиц по банковским кредитам^¶ в прошлом году выросла в 2,6 раза в абсолютном выражении и превышает сегодня 20 млрд. рублей. Объемы кредитования граждан за это же время выросли менее чем в два раза (в 1,9 раз). Таким образом, рост плохих долгов можно назвать опере­жающим (рис. 4)^¶.

Кроме того, по данным Банка России темп роста просроченной задолженности по кредитам физических лиц в течение всего 2005 года (за исключением декабря) опережал темп роста таких кредитов.

В России потребительские кредиты пока не составляют основ­ную часть кредитного портфеля. Соотношение объема потребитель­ских кредитов и ВВП по разным оценкам составляет от 2,5 до 3,7%, что значительно ниже, чем в развитых странах и ряде развивающихся. Однако по прогнозам к 2010 году эта доля может достигнуть 17-20% и судя по кривым Мирового банка развития, эта критическая планка для большинства развивающихся стран. Сегодня ситуация стабильна, но малейшее изменение конъюнктуры как в части реальных доходов на­селения, так и внешних условий, связанных с ценами на энергоресур­сы, невозвраты легкодоступных кредитов могут приобрести лавинооб­разный характер.

Последствия таких кризисов в разных странах преодолеваются по разному. В европейских странах накоплена огромная судебная практика рассмотрения невозвратов потребительских кредитов и по­этому кризисы преодолеваются достаточно легко. У нас же, по мнению ведущих банкиров, если 10% заемщиков не вернут кредиты, то потре­буются огромные человеческие и финансовые ресурсы для работы су­дов.

На кризисные тенденции может существенно повлиять отсут­ствие подготовленных кадров и слабое техническое и информационное оснащение розничного бизнеса. Сегодня развитие филиальной сети банков явно отстает от роста спроса населения на банковские услуги. Нормально оснащенных банковских офисов в России сейчас не более 3-4 на 100 тыс. человек, тогда как в европейских странах 50-60, напри­мер, и даже в прибалтийских государствах - 40. Если в центральных регионах эта проблема еще не так остра, то в других регионах эта про­блема может привести к более серьезным последствиям на фоне той активной экспансии, которую проводят крупные московские банки, открывая новые банковские офисы быстрого кредитования на перифе­рии.

Открытие нового филиала - всегда затратный проект и требует от 200 до 500 тыс. долларов. Окупаемость может быть обеспечена только при наличии массового платежеспособного клиента и при дос­таточном объеме банковских операций. Так по зарплатным картам по­рог рентабельности достигается при эмиссии не менее 1 млн. карт и проведении не менее 100 тыс. трансакций в месяц. При внедрении БМБ-банкинга - не менее 90 тыс. абонентов. На рынке экспресс- кредитования для покрытия расходов на создание офиса продаж требу­ется выдать кредитов примерно 150-200 тыс. заемщикам. Чтобы выйти на эти параметры банки начинают экономить на технических и инфор­мационных средствах безопасности и выдавать кредиты сомнительным клиентам.

Если рассматривать дополнительный офис банка как канал доставки банковских услуг, то ролью его остается - и, видимо, долго будет оставаться неизменной - продажа банковских продуктов в режи­ме прямого общения с клиентом. При этом меняется не роль отделения как такового, а спектр услуг, которые выгодно через него предостав­лять.

Рост технических возможностей самообслуживания, например, привел к тому, что сегодня многие банковские услуги могут быть ока­заны именно через электронные каналы в рамках системы многока­нального банковского обслуживания (СМБО). Кроме того, они могут эффективно использоваться и для продвижения новых продуктов. Электронные каналы доставки банковских услуг позволяют решить две основные задачи: повышение «пропускной способности» допофисов с уменьшением нагрузки на их персонал и снижение себестоимости дос­тавки услуг.

В то же время, очевидно, что развитие каналов приводит к сме­не парадигмы розничного банковского обслуживания. Если раньше превалировал подход, ориентированный на клиента вплоть до того, что за каждым клиентом был закреплен конкретный менеджер, то сегодня банки переходят к массовому обслуживанию, стараясь в максимальной степени унифицировать и спектр услуг, и спектр каналов для всех кли­ентов. Новая парадигма меняет и внешний вид, и функциональное на­полнение банковских отделений. В них возникает разделение на зоны, каждая из которых ориентирована на поддержку определенного набора клиентских операций. В составе банковских отделений появляются зоны самообслуживания, иногда работающие в круглосуточном режиме.

Наконец, одно из характерных порождений концепции массо­вого обслуживания - так называемые мини-офисы или до предела ог­раниченные по площади помещения, в которых работают один - два специалиста и где клиент может получить лишь определенный ограни­ченный набор услуг.

Ориентация на розницу автоматически подразумевает сокра­щение операционных издержек на каждого клиента. Это основа эконо­мики массового обслуживания. Как следствие - стремление банков повысить эффективность всех каналов доставки услуг, в том числе и допофисов. Это происходит за счет оптимизации рабочего времени операционистов при вынесении части операций в другие каналы, за счет сокращения необходимого числа сотрудников, роста пропускной способности и сокращения времени транзакций.

Стандартизация банковского обслуживания на наш взгляд не противоречит принципам индивидуального подхода к запросам клиен­тов, как это можно встретить в ряде дискуссий. Так в одной из них на страницах журнала «Банковские технологии» утверждалось, что прин­цип «каждый клиент индивидуален» в рознице не работает.^¶

Нагрузка на информационные системы банков при внедре­нии массового обслуживания резко возрастает. Увеличивается число транзакций и количество обрабатываемой информации - отсюда тут же возрастают требования к производительности информационных систем. Кроме того, использование различных каналов доставки ус­луг предполагает создание для клиентов возможностей обратиться в банк не только через допофис, но и через устройства самообслужи­вания, Интернет, колл-центр и т. д. Таким образом, возникает тре­бование интеграции каналов, а значит-централизации информаци­онных систем банка. Внедрение самообслуживания требует онлай­новых каналов связи с банком, а развитие интернет-банкинга - дос­тупных программных приложений, способных обеспечить надеж­ный и безопасный интерфейс между компьютером клиента и ин­формационной системой банка.

Технология сетей мини-офисов еще недостаточно апробирова­на в России. Изначально они выполняли только одну операцию и назы­вались обменными пунктами, а сегодня активно используются еще и для выдачи потребительских кредитов. Можно согласиться с мнением некоторых специалистов, что как «точка входа», позволяющая нара­щивать клиентскую базу на ограниченном наборе продуктов, концеп­ция мини-офисов достаточно эффективна, однако для формирования лояльной клиентской базы необходимо развитие сети традиционных допофисов. Наряду с этим следует постепенно наращивать потенциал мини-офисов, приближая их к стандартным допофисам.

Перечисленные инновации носят затратный характер, по­этому дальнейшее развитие ритейлового бизнеса возможно только на путях интеграции и слияния банков. Вице-президент Ассоциации региональных банков «Россия» А.Хандруев делает следующий про­гноз: «.тот ритейловый профиль банковской системы, который сейчас складывается, приводит к необходимости консолидации бан­ковского бизнеса, он подталкивает этот процесс. Банки, которые хотят заниматься ритейлом, розничным кредитованием всерьез и надолго, будут стараться поглотить, приобрести банки с филиаль­ной сетью.

Приведем основные факторы риска при внедрении организаци­онно-экономических инноваций на рынке массового розничного кре­дитования, которые очевидны на сегодняшний день:

1. Неравномерный рост различных сегментов рынка ритейлов- ских услуг, который в основном развивается за счет розничного креди­тования. Ожидается к 2013г. объем розничного кредитования достиг­нет 1800 млрд. руб. Несмотря на интенсивный рост потребительского кредитования сегодня доля кредитов физическим лицам составляет всего 2,7% от ВВП, тогда как считается, что в развитых странах для динамичного и сбалансированного развития эта доля должна состав­лять не менее 20 процентов.

2.                  Рост объемов потребительского кредитования происходит в основном за счет увеличения практики ускоренного кредитования на основе использования различных дешевых скоринг-систем. Хорошая скоринговая система (от английского <«сог»- зарабатывать очки) явля­ется мощнейшим оружием в конкурентной борьбе за розничного кли­ента и ее внедрение требует больших затрат. По оценкам консалтинго­вой компании Мс Клшеу, которая разрабатывает проекты скоринг - систем для некоторых российских банков, невозврат кредитов уже сей­час составляет около 7%, тогда как мировая статистика применения моделей кредитного скоринга предполагает варьирование этих цифр от 0.5 до максимум 3%. Применение скоринг - системы не дает гарантий возврата кредитов, так как очень многое здесь зависит от ее качества, и это тот случай, когда некачественная система хуже, чем отсутствие такой системы вообще.

3.                  Сокращается доля потребительских кредитов в иностранной валюте (с 18% в 2003 году до 15% в 2004 году, в 2005 году до 10%). Ситуация сейчас благоволит рублю, но эта ситуация носит стабильный характер только на среднесрочный период. В случае резкого падения курса рубля повысятся валютные риски для банков при возврате долга основной массы заемщиков. Резервы по потребительским кредитам составляют всего 2%. То есть создается задел для будущего кризиса невозврата кредитов. Пока рынок растет, он покрывает возможные риски невозвратов, но как только он остановится, возврат ссуд станет проблемой номер один.

4.                  Превалирование в розничном сегменте рынка государствен­ных банков, что снижает роль ассимитричности информации при фор­мировании рыночной процентной ставки. Сегодня потенциально круп­ными ритейлерами на рынке розничного кредитования являются гос­банки, судьба которых при вступлении России в ВТО достаточно не определенна. Хотя Сбербанк является лидером розничного кредитова­ния (42% всего рынка), доля его постепенно падает. На пятки ему на­ступает другой госбанк «Внешторгбанк», который запланировал дове­сти свою долю к 2009 году до 15%. Для малых и средних банков един­ственный способ выжить — это держать эффективную процентную ставку более высокой.

5.                  Отсутствие развитой системы кредитных бюро, низкой кре­дитной культуры населения, традиционно более высокий уровень мо­шенничества по сравнению с западом. Ситуация может измениться с приходом иностранных банков, которые могут предоставить полно­ценный ритейл своим клиентам. Однако иностранный капитал сегодня не в полную меру задействован в виду существующих ограничений на открытие филиалов. По словам президента Банка Москвы А. Бородина крупные иностранные банки выжидают удобного момента для широ­кой экспансии дешевых ресурсов из Европы и США. Интересно отме­тить, что иностранные банки не рассматривают свободные ресурсы российских вкладчиков в качестве основного источника своих привле­ченных средств для потребительского кредитования.

Чтобы отечественные банки выжили, необходимо ужесточить валютное регулирование и заставить иностранные банки создавать до­полнительные отчисления в резервные фонды за счет своеобразной ренты, получаемой в результате дополнительных ценовых преиму­ществ из-за дешевых ресурсов своих материнских структур.

6. Отсутствие клиентской базы для развития банковского ритейла. Розничный ритейловский бизнес на Западе охватывает и строит свою стратегию, ориентируясь в основном на средний класс с ежемесячными доходами не ниже 10 тыс. долл. В России средним классом считается ка­тегория людей, получающих 2 тыс. долл. и более. Таковых в России сей­час примерно 500 тыс. человек, это те которые могут подтвердить доку­ментально свою кредитоспособность. Только в отдаленной перспективе можно считать российский средний класс основным потребителем ритей- ловских услуг. В основном эти услуги будут распространяться в среде граждан с доходами близкими к 1000 долл. Это создает условия роста рисков неплатежеспособности, так как средний размер экспресс-кредита, значительно превосходит эту сумму. Риски также могут возрасти в силу нестабильности основной доли доходов этой категории клиентов.

Освещение проблемы кризисных симптомов на рынке потре­бительского кредитования было бы не полным, не рассмотрев в этом аспекте роль Сбербанка. Здесь интересно отметить одну закономер­ность. Как только случаются системные банковские кризисы, доля Сбербанка на всех рынках возрастает, особенно на рынке вкладов и депозитов. Так было в кризисный 1998 год, когда доля поднялась до 68%, так повторилось в августовский кризис «недоверия» 2004 года, когда сократившаяся до 56,8% доля Сбербанка в течении месяца под­нялась до 57%.

Несмотря на это, даже в период экономического подъема, доля Сбербанка на рынке потребительского кредитования постепенно уве­личивалась с 12,7% в 2004 г. до 18% в 2006 г. Правомерно задать во­прос - правильно ли, что основная часть сберегательной системы «ви­сит» на одном Сбербанке, а новые формы ускоренного кредитования наиболее интенсивно развиваются в 2-х десятках других банков. При этом все кредитные риски приходятся на 10% населения, а возможные кризисы невозвратов затронут практически всех из-за перебоев в рабо­те банковской системы.

В интервью от 10.03.06г в Прайм-ТАСС 1-й зам. Председателя Правления СБ РФ А. Алешкина отметила: «... проявилась очень инте­ресная тенденция — прирост ссудной задолженности по кредитам на­селению впервые практически сравнялся с приростом по вкладам. До этого прирост накоплений, очевидно, превалировал над получением кредитов». И в подтверждении этого в интервью приводится статисти­ка по Сбербанку - каждый год выражается в двукратном ежегодном росте ссудной задолженности по кредитам населению, начиная с 2002 года: на 1 января 2003 г этот показатель составлял 53 млрд руб, на 1 января 2004 г — 124 млрд руб, на 1 января 2005 г -266 млрд руб и на 1 января 2006 г — 470 млрд руб

Однако, по мнению аналитиков того же Сбербанка в 2006 году суммарная доля кредитов, выданных банковской системой на­селению, юридическим лицам и другим хозяйствующим субъектам, находилась на близком к предельному значению уровне, по дости­жению которого могут возникнуть сложности с общей ликвидно­стью банковской системы и как следствие с возможностью исполне­ния банками своих обязательств^¶.

Нельзя также обойти проблемы возможной приватизации Сбербанка, которые могут сказаться на рынке розничного обслужива­ния. Очевидно, что сохранение монополии на рынке розничных ресур­сов не на пользу в целом для банковской системы, но и быстрое раз­дробление Сбербанка лишит на какое-то время источника инвестиций для российской экономики. Налицо противоречивая ситуация. В пери­од экономического подъема крупные монополисты могут извлечь из своего положения реальную выгоду не только для себя, но и для госу­дарства в целом, подстраивая конъюнктуру рынка под свои интересы. Когда же наблюдается спад экономической активности, интерес к при­обретению доли капитала монополиста, у которого падает рыночная стоимость акций, падает. Здесь видимо необходима политическая воля для решения о продаже через аукцион доли капитала, принадлежащей государству, тем монополистам, чьи акции сегодня находятся на подъ­еме.

Сегодня Сбербанк - основной стабилизатор ситуации на рынке кредитования населения и может выступить своеобразным гарантом в случае кризисной ситуации. Поэтому, его проблемы при вступлении в ВТО должны оговариваться отдельно и при этом не следует идти на поводу у тех, кто ради политических амбиций готов пренебречь инте­ресами основной массы населения, являющихся клиентами Сбербанка.

Рассмотрим основные методы профилактики «кредитной бо­лезни» в розничном бизнесе, которые необходимы для того, чтобы не пришлось прибегать к «хирургическому» вмешательству.

1.                 Необходимо изменить отношение к банковскому ритейлу как к новому типу организации банковской деятельности, предполагающе­му рассмотрение розничного клиента не как однородной массы, а по­строенному на учете индивидуальных особенностей каждого и форми­рующему продуктовую и сбытовую политику сообразно потребитель­ским предпочтениям всех типов клиентов.

2.                 Во всех развитых странах, которые в той или иной форме пе­реболели кредитофелией, приняты законы о потребительском кредите. Можно с учетом зарубежного опыта разработать свод законов, не по­зволяющий банкам предлагать кредиты на чрезмерно выгодных усло­виях в ущерб надежности оценки кредитоспособности клиента. К та­ким банкам должны применяться санкции. Необходимо также ускорить принятие закона о потребительском кредите.

3.                  Одним из вариантов снижения рисков при потребительском кредитовании служит замена экспресс-кредитования классическими кредитными картами, выдача которых требует от банка более внима­тельного отношения к кредитоспособности клиентов. Сегодня кредит­ная карта в России остается скорее элементом престижа, нежели фи­нансовым инструментом.

4.                  Необходимо резко улучшить информационное и пропаган­дистское обеспечение процесса потребительского кредитования в рам­ках проводимой правительством программы повышения уровня эконо­мического образования населения.

5.                 Необходимо создать условия для изменения структуры спро­са в сторону долгосрочных видов потребительского кредитования - ссуд на покупку квартир, на образование. В стратегическом плане для резкого расширения рынка розничных услуг необходимо решить во­прос о приближении банковских услуг к населению путем использова­ния почтовых отделений для оформления кредитов и открытия банков­ских вкладов. Один из стратегических источников ресурсов - допуск банков к управлению и инвестированию средств пенсионных накопле­ний.