2. Предприятие

В этом разделе речь идет о вновь создаваемом пред­приятии или, если оно уже существует, о его развитии с момента создания по сегодняшний день. Здесь необхо­димо изложить философию, стратегические планы и цели фирмы. В зависимости от того, на каком этапе развития находится предприятие или к какому моменту развития разрабатывается бизнес-план, необходимо привести в данном разделе специфические данные¹⁶. Мы рекоменду­ем следующую структуру:

►     История предприятия

►     Бизнес-идея и философия предприятия

►     Стратегия и цели предприятия

►     Организационная структура предприятия

►     Консультанты

►    Участие в других предприятиях

►     Партнеры по кооперации и стратегические альянсы

►     Тенденции развития основных показателей

►   Сильные / слабые стороны предприятия

2.1. История предприятия (дата создания, учредители, этапы развития предприятия)

Если речь идет о создании нового предприятия, представьте учредителей предприятия, изложив их про­фессиональную биографию. Каким образом они планиру­ют реализовать бизнес-идею — самостоятельно или с партнерами (доля в собственном капитале, ответствен­ность, ссуда, предоставленная предприятию учредителя­ми)? Для успешного развития создаваемого предприятия важно определить компетентность учредителей или на­значаемых руководителей. «В период создания и первые годы работы предприятия его успех или неудача в реша­ющей мере зависит от самоотдачи и работоспособности главного учредителя».¹⁷ Какие функции берут на себя уч­редители или партнеры, создающие фирму? Когда плани­руется ее создание?

В приложении к первоначальному бизнес-плану фирмы приводятся биографии учредителей или менеджеров. На­ряду с приведенными ниже основными качествами учре­дители нового предприятия, если они рассчитывают на успех, должны обладать незаурядными профессиональны­ми знаниями (включая основы экономики и организации производства) и многолетним производственным опы- том.¹⁸

Начинающие предприниматели могут воспользоваться приводимым ниже перечнем для самокритичной оценки собственных качеств и выявления своих недостатков, прежде чем приступать к учреждению фирмы.

Десять качеств предпринимателя / менеджера, от которых зависит успех предприятия:

1.   Перспективное мышление.

2.  Эмоциональная интеллигентность — умение быть примером для других.

3.    Целеустремленность, выдержка и настойчивость.

4.  Творческий и гибкий подход (нестандартные идеи, стратегическое мышление, умение выстраивать сценарии).

5.  Увлеченность, одержимость (безусловное стремле­ние к успеху).

6.    Способность давать оценки и принимать решения.

7.    Готовность к риску.

8.    Коммуникативная компетентность (умение активно слушать, риторические способности).

9.    Желание учиться (пожизненная учеба).

10.   Стремление к самостоятельности и независимости.

Если вы представляете уже существующую фирму, изложите кратко, в хронологическом порядке историю фирмы или проекта: когда предприятие было учреждено? Кто были его учредители и в какой степени они способ­ствовали его успеху? Как до настоящего времени меня­лась стратегия фирмы, и чем эти изменения были обус­ловлены? Каковы были самые большие успехи и неудачи предприятия? Какие выводы были сделаны из неудач?

2.2. Бизнес-идея, предпринимательское видение и философия фирмы

Как вы оцениваете бизнес-идею, перспективу развития и философию предприятия на фоне его предшествующей истории?

Решающим фактором успеха предпринимателя и менед­жера является способность постоянно видеть перспекти­ву, которую надо прививать также сотрудникам. Многие предприниматели думают, что видение перспективы важ­но только в начале предпринимательской деятельности. Данная точка зрения неправильна и приводит зачастую в тупик, вследствие чего предприятия начинают отставать от уровня конкурентов или же легкомысленно утрачивают свое былое преимущество. Анализ перспективы необходим при принятии любого стратегического решения.

Перспектива развития предприятия — это четкое пред­ставление о его будущем, которое задает руководству фирмы направление движения. Формулируя перспективу, вы показываете читателю смысл и цель работы вашей фирмы. Видение перспективы нельзя путать с прожектер­ством: «Предприятиям необходимо ясное видение перс­пективы, но, к сожалению, нередко фантазеры, оторван­ные от реальности, считают себя перспективно мыслящи­ми. Перспективы, к которым невозможно приблизиться в результате ежедневной работы — это не перспективы, а лишь химеры»¹⁹.

Бизнес-идею и перспективу развития необходимо оце­нивать с максимальной тщательностью и трезвостью, по­стоянно проверяя их реальность и обоснованность: «Са­мая лучшая бизнес-идея ничего не стоит, если для ее осу­ществления не будут использованы в нужный момент все интеллектуальные и духовные силы и способности».²⁰

Чтобы видение перспективы стало путеводной нитью для успешных действий, она должна быть реальной. Пер­спектива должна воодушевлять сотрудников, стимулиро­вать их самоотдачу. Было бы, однако, большой ошибкой разрабатывать бизнес-идею в отрыве от реальности рын­ка. Поставьте себя на место ваших будущих клиентов и конкурентов и попытайтесь посмотреть на вашу бизнес- идею их глазами.

Ясное видение перспективы оказывает сильное воз­действие на сотрудников и клиентов. Во все времена предприниматели, разрабатывающие свои перспек­тивные идеи исходя из интересов клиентов, обычно добивались наибольшего успеха.»²¹

Планируется ли получение патента на идею или ее ре­гистрация в качестве промышленного образца? Основа­ны ли идея и связанные с ней предпринимательские планы на уже существующей концепции фрэнчайзинга (коммерческой концессии)?²² Пользуясь системой фрэн­чайзинга, вы можете, как правило, опереться на извест­ную и испытанную бизнес-концепцию компании, предос­тавляющей право на сбыт своей продукции в системе фрэнчайзинга (оформление продукта, марка, реклама, система сбыта и т. д.). Лучший пример успешной концеп­ции фрэнчайзинга — сеть ресторанов быстрого питания «McDonald's». Фрэнчайзинг — это уникальная система сбыта, сочетающая преимущества крупного (лучшие усло­вия для закупок сырья и материалов, хороший маркетинг) и малого предприятия (гибкость, оперативность). Среди начинающих предпринимателей, создающих новые пред­приятия на основе собственной концепции, менее 50% добиваются успеха. В то же время «среди тех, кто под­ключается к сети фрэнчайзинга, успех сопутствует 93%»²³.

Философия фирмы — это совокупность целей, ценно­стей и принципов ведения бизнеса. В изложении фило­софии фирмы вы формулируете, к чему стремится пред­приятие в будущем (в среднесрочной перспективе) и «...какие конкретные проблемы для какой целевой груп­пы вы намереваетесь решать лучше, чем ваши конкурен­ты. Эта качественная целевая установка является основой существования предприятия, она должна стать стимулом и ориентиром для всего коллектива»²⁴. Философия фир­мы должна стать долгосрочной основой для целенаправ-

 

Руководство должно создать на предприятии такую атмосферу (культуру предприятия), в которой все сотрудники работали бы на достижение поставленной цели

Оперативный менеджмент:

-        планирование

-        контроль

-        регулирование

Текущая
работа

Концепция руководства:

-                                       «organizational learning» - задать перспективу

-                                       мотивация - создание атмосферы

-                                       развитие персонала - формирование самосознания

ленных интеллектуальных и физических усилий всех со­трудников. Приведенный ниже контрольный вопросник должен помочь вам в выработке философии фирмы:

 

 

 

 

Чтобы мотивация сотрудников была максимальной, философия фирмы должна разрабатываться общими уси­лиями руководящих работников и быть известной всем сотрудникам. Руководство фирмы должно строго следить за тем, чтобы между словом (философией) и делом (ежедневной работой) не возникало противоречий, так как это может свести на нет мотивацию сотрудников.

 

Пример: предпринимательская философия одного из крупнейших немецких производителей сантехники

«Наше предприятие производит и реализует высококаче­ственные сантехнические изделия, а также оказывает ус­луги. Разрабатывая нашу производственную программу, мы сосредотачиваем наши усилия на том, чтобы, макси­мально используя преимущества серийного производ­ства, поставлять на рынок продукцию самого высокого ка­чества в сочетании с нашими услугами.

С помощью нашей системы сбыта мы планируем осва­ивать рынки во всем мире, получая при этом достаточный для осуществления необходимых инвестиций, покрытия всех рисков и получения прибыли доход.

Разрабатывая новые и совершенствуя имеющиеся продук­ты и услуги в рамках здорового роста производства, мы хо­тим укрепить наши ведущие позиции на рынке и, кроме того, активно способствовать развитию техники и экономики.

Мы планируем оплачивать работу наших сотрудников в соответствии с их трудовым вкладом и создать для них приятную, открытую рабочую атмосферу, которая позво­лит им полностью проявить свои способности и навыки и откроет им возможность служебного роста при наличии соответствующих предпосылок.

Мы считаем нашу лояльность по отношению к нашим сотрудникам, клиентам, поставщикам, а также к местным властям и государству наилучшей основой для стабиль­ного процветания нашего предприятия».³³

Пример: философия малого предприятия

«Основа для работы: основой нашей работы является ориентация на клиента со всеми его личными представ­лениями и пожеланиями. Мы хотим изыскивать и нахо­дить пути, соответствующие всем профессиональным требованиям. Наша цель — это индивидуальное решение для конкретного клиента.

Продукт: к нашей работе (нашему продукту) мы предъявляем самые высокие качественные требования в плане материала, формы и обработки.

Долговечность / Экология: наши решения и продук­ты рассчитаны на длительный срок службы. В связи с этим все большее значение приобретает экологичность наших продуктов.

Цена: цена нашей работы должна соответствовать тру­дозатратам. Тем самым должна быть обеспечена надеж­ная финансовая база предприятия.

Сотрудники: сотрудники — это важная опора предпри­ятия. Их мотивация и увлеченность работой имеют реша­ющее значение для качественной реализации всех идей.

Результат: результатом личной самоотдачи в работе с нашими клиентами и продуктами должно стать плодо­творное сотрудничество».³⁴

2.3. Стратегия и цели предприятия

Отсутствие стратегической ориентации, нередко встреча­ющееся у малых и средних предприятий, ведет, как пра­вило, к суете, распылению сил и, в конечном счете, к за­стою и провалам в бизнесе. Излагая основные стратегии и стратегические цели вашего предприятия, которые раз­рабатываются на основе его философии и перспектив развития, вы убеждаете читателя бизнес-плана в том, что вы отличаетесь от упомянутых выше предпринимателей и менеджеров в лучшую сторону, и показываете ему, в ка­ком направлении будет двигаться «корабль» вашего биз­неса в течение ближайших трех-пяти лет. При разработ­ке стратегии вашего предприятия³⁵ на указанный период времени вам следует думать и о том, что станет с вашим предприятием через 10—20 лет.

Успешная стратегия предприятия основана на:

•    знании ваших конкурентных преимуществ (USP — уни­кальные торговые предложения);

•    знании ваших сильных и слабых сторон;

•    знании шансов и рисков для вашего бизнеса в будущем и определении стратегических конкурентных преиму­ществ (СКП). «Практика показывает, что эффективно выстроить можно лишь два-три СКП».³⁶

«Стратегии дают ответ на два принципиальных вопро­са: 1. В каких секторах бизнеса мы хотим работать? ПРАВИЛЬНО ЛИ МЫ ВЫБРАЛИ БИЗНЕС? 2. Как мы хотим конкурировать в данном секторе (данных секторах) биз­неса? ПРАВИЛЬНО ЛИ МЫ ВЕДЕМ БИЗНЕС?»³⁷

Согласно Хинтерхуберу, стратегии предприятия в XXI веке ориентируются на шесть основных элементов³⁸:

1.   Снижение издержек.

2.    Концентрация на ключевых сферах деятельности.

3.   Удовлетворение интересов всех участников бизнеса.

4.    Инновация.

5.    Интернационализация.

6.    Повышение стоимости предприятия.

На какие вопросы должна прежде всего отвечать стра­тегия? Она определяет будущие секторы бизнеса и клю­чевые сферы деятельности предприятия. Стратегия под­сказывает, как правильно занять позицию на поле конку­ренции, какие выгоды можно предложить клиентуре, какие способности и ресурсы для этого необходимы.³⁹

Изложите в нескольких предложениях суть ваших раз­мышлений. Покажите, в каком направлении будет каче­ственно и количественно изменяться предприятие или стратегические единицы бизнеса (СЕБ).⁴⁰ Опишите также альтернативные стратегические варианты (сценарии)⁴¹ и объясните, почему вы выбрали именно первый вариант.

Планирование альтернативных вариантов или сценари­ев является необходимым, так как рынки в связи с гло­бализацией подвержены постоянным изменениям, а ин­новационно-рыночный цикл становится все короче. «Стра­тегическое мышление — это последовательное мышление категориями альтернатив».⁴² Мы должны исходить из того, что ни одно предприятие не сможет выжить при отсут­ствии определенного представления о шансах и пробле­мах, которые могут возникнуть в будущем. Чтобы успеш­но формировать будущее, руководители должны изба­виться от боязни нового и от косности. Хороший менеджер сегодня — это человек, мыслящий нестандарт­но и стратегически.

Процесс постановки стратегических целей является частью стратегического планирования⁴³. Стратегические цели («objectives») определяют такие общие параметры, как масштаб, вид и сфера деятельности предприятия, на достаточно длительную перспективу.

Ключом к успешному развитию бизнеса является вов­лечение сотрудников в разработку целей (в смысле согла­сования целей) по методике «Management by Objectives»⁴⁴, разработанной в 1954 году известным американским спе­циалистом по менеджменту Питером Драккером (см. так­же следующий раздел). Самостоятельно разрабатывая цели, сотрудники воспринимают их как свои собственные и при наличии коллективного стиля руководства активно стремятся к их достижению.

Поэтому почти невероятными кажутся результаты ис­следования немецкой консалтинговой фирмы «Mercuri», опубликованные весной 1999 года. Согласно полученным данным, лишь 52% немецких менеджеров считают ясное определение целей «очень важным». Только 30% из них придают значение тому, чтобы избранная стратегия была понятна сотрудникам.⁴⁵

Разработка стратегии и последующее определение этапов ее реализации — это непрерывный процесс. То есть, стратегия не бывает застывшей и неизменной в те­чение долгого времени, она требует постоянного крити­ческого переосмысления.

Приведите в разделе «Стратегия и цели предприятия» несколько стратегических целей⁴⁶ по следующим аспек­там:

 

 

 

2.4. Организация предприятия (структурная организация и организация рабочего процесса)

Составьте органиграмму, на которой были бы видны организационная структура предприятия, связи между различными подразделениями (примеры: проектные кол­лективы, организационная матрица, Profit Center, т. е. центр прибыли, Key-Account-Management — работа с клю­чевыми клиентами)⁴⁸ и функции отдельных структурных подразделений. Опишите осуществленные и планируемые изменения в организационной структуре. Назовите при­чины таких изменений. В органиграмме следует показать первых руководителей, принимающих основные решения (высшее звено менеджмента)⁴⁹.

Покажите на основе вашей органиграммы, что сферы ответственности имеют рациональную структуру и разумно разграничены, что обеспечивает бесперебойную работу и активизирует творческий потенциал работников для успеш­ной реализации стратегии и достижения целей фирмы.

Дайте понять, что вы рассматриваете организационную структуру не в русле «линейного, бессистемного, „клеточ­ного" мышления»⁵⁰, а как средство ориентации всего предприятия на обеспечение его конкурентоспособности, то есть на создание и закрепление стратегических конку­рентных преимуществ. Поэтому организационная структу­ра подлежит постоянной проверке и оптимизации. В этой связи — высказывание Яна Карлзона, менеджера высше­го звена фирмы «SAS»: «Единственный настоящий источ­ник информации — это клиент... Если вы это осознали, то поставьте клиента во главу всех ваших организационных схем. Сразу за клиентами идут сотрудники, работающие на местах, изо дня в день общаясь с клиентами. Предо­ставьте этим людам свободу, ответственность и полномо­чия, которые им необходимы, чтобы на месте принимать решения в интересах фирмы. Тогда вы увидите, что адми­нистрация — центр — со всеми менеджерами, которые раньше возглавляли организационную схему, должна, собственно говоря, спуститься в самый низ. Мы должны относиться к самим себе как к помощникам тех людей, которые действуют на фронте потребителей».⁵¹

Чтобы разъяснить функции «виртуальных структур» (оперативные команды, рабочие группы, проектные кол­лективы, спецгруппы и т. п.), рекомендуем вам дополнить органиграмму предприятия наглядными схемами. На стр. 48 мы приводим пример такой схемы.⁵²

В приложение поместите таблицу с данными о ключе­вых фигурах предприятия⁵³, укажите их функции, стаж ра­боты в фирме, квалификацию, профессиональную и дис­циплинарную компетентность, а также полномочия. Для вашего адресата это весьма важный пункт, ведь успех или неудача любого проекта всегда бывают обусловлены дей­ствующими лицами. Укажите, что о руководителях и пер-

 

Ориентированные на клиента виртуальные группы, ответственные за продукт

(^^"клиент

сонале речь пойдет более подробно в разделе «Менедж­мент / Персонал / Администрация».

Несколько рекомендаций по организационному раз­витию:⁵⁴

•       Разработайте свою собственную организационную мо­дель, ведущую, на ваш взгляд, к успеху, и начинайте ее реализацию.

•       Введите динамичную структурную организацию, под­разделения которой существуют только тогда, когда в них действительно (еще) есть потребность.

•       Пустите под нож всех «священных коров» вашей орга­низационной структуры.

•       Введите виртуальные рабочие группы для поддержки вашей организационной структуры.

•      Обеспечивайте и стимулируйте открытое общение и конструктивное сотрудничество.

•       Рассматривайте внутренние процессы как звенья в це­почке взаимосвязей между клиентами и поставщиками.

•        

Ответьте в своем бизнес-плане на следующие воп­росы:

О том, какое место занимают процессы оптимизации внутренних структур на ведущих немецких предприятиях, свидетельствуют следующие примеры:

«Программы обеспечения качества (NQS), оптимиза­ции производственных процессов (С1Р) и организации рабочего времени, а также постоянное повышение ква­лификации персонала и улучшение организационной структуры направлены на долгосрочное обеспечение международной конкурентоспособности. Сегментация производств на самоорганизующиеся рабочие группы, которые самостоятельно управляют производственны­ми процессами и оптимизируют их, в значительной мере способствовала повышению производительности труда».⁵⁶

«По всем маркам автомашин усиленно внедрялся принцип групповой работы. Работники принимают актив­ное участие в организации своих рабочих мест, запуске в производство новых изделий, берут на себя больше от­ветственности. Данная концепция реализуется, в частно­сти, путем повышения квалификации сотрудников, а так­же с помощью создания «групповых островков». Сотруд­ников поддерживают специализированные отделы, которые в соответствии с общими принципами ориента­ции всей деятельности на производство размещены пря­мо на местах.

Для того чтобы все производственные процессы шли бесперебойно, а длительность производственных циклов сокращалась, к нашим специалистам по логистике предъявлялись особые требования. Повышенное внима­ние уделялось оптимальной организации логистики с тем, чтобы материалы доставлялись своевременно и в соот­ветствии с потребностью».⁵⁷

Представьте с помощью диаграммы (схема прохожде­ния информации / блок-схема обработки данных)⁵⁸ важ­нейшие производственные процессы, потоки информации и процессы принятия решений на вашем предприятии. Учитывайте временной фактор (время прохождения дого­воров). Объясните, как вы согласуете две главных цели организации рабочего процесса.

Две главных цели организации рабочего процесса

 

 

1. Максимальная загрузка мощностей (рабочих мест или оборудования) с целью

повышения производительности труда или снижения издержек в расчете на единицу продукции.

2. Минимизация цикла прохождения объектов

(например, заказов). В цикл прохождения входят:

а)   время обработки

б)   время транспортировки

в)   время хранения

Цель: обеспечение или создание конкурентоспособных преимуществ и ускорение оборота капитала.

 

Какими мерами вы противодействуете тенденциям бюрократии, которые, по Паркинсону и Петеру, являют­ся закономерными?⁵⁹ В этой связи уместно вспомнить о разработанной в Японии философии менеджмента, о

которой в последнее время много писали и спорили: «Lean Production — Lean Administration — Lean Manage­ment» («рациональное производство — рациональное управление — рациональный менеджмент»). «Рацио­нальный менеджмент» основан на следующих прин­ципах:

•   ориентированное на заказчика, рациональное произ­водство с непрерывной поставкой материалов точно в срок,

•   повышение качества по всей производственной це­почке,

•   ускоренная разработка и внедрение новых изделий,

•   способность к росту и завоеванию новых рынков бла­годаря стратегическим капиталовложениям, а также

•   гармоничная интеграция предприятия в общество.⁶⁰

2.5 Консультанты

К составлению финансовой части бизнес-плана реко­мендуется привлечь собственного аудитора. Хорошо за­рекомендовавшая себя практика презентации бизнес- плана с участием аудитора и/или опытного консультан­та по вопросам менеджмента свидетельствует о высоком профессионализме создателей нового предприятия или разработчиков проекта. Перечислите в форме таблицы ваших консультантов и основные предметы консульта­ций:

 

2.6. Долевое участие в других предприятиях

Ответьте в вашем бизнес-плане на следующие вопросы:

Какие доли в капитале других предприятий удалось при­обрести и как вы оцениваете их реальную стоимость (включая скрытые резервы) и значение для достижения стратегических целей? По возможности, представьте доли участия в виде таблицы и диаграммы (графика) с указанием принадлежащих вашему предприятию про­центных долей в капитале других предприятий. Какие доли в капитале планируется приобрести в будущем и какое стратегическое значение вы придаете этим инве­стициям? Как и через кого осуществляется контроллинг долевого участия?

При наличии значительных долей рекомендуем приве­сти в приложении к бизнес-плану краткое описание пред­приятий, о которых идет речь (презентационные проспек­ты и т. п.). Приводим пример таблицы, демонстрирующей долевое участие:

 

 

2.7. Партнеры по сотрудничеству и стратегические альянсы

Рост бремени издержек, усиление инновационного и кон­курентного давления, а также чрезвычайно динамичные процессы на глобальных рынках повышают значение ко­операции в самых разных формах. В особой мере это от­носится к вновь создаваемым, а также малым и средним предприятиям. На фоне нынешнего развития рынка новые формы виртуального взаимодействия между различными сферами бизнеса и предприятиями все чаще дополняют классическую форму кооперации (долгосрочные догово­ры — прежде всего между двумя партнерами по коммер­ческим сделкам), что ведет к уменьшению ее значения.

Преследуемая при этом цель — это более экономич­ное (с меньшими издержками, более эффективное) про­изводство и реализация инновативных товаров и услуг. Виртуальные предприятия обладают следующими харак­терными признаками:

•    сеть юридически самостоятельных предприятий;

•    временный характер кооперации;

•    высокая степень доверия, поскольку сложные договор­ные отношения отсутствуют;

•    постепенная интеграция клиентуры, поставщиков и предприятий-партнеров;

•    использование мощной коммуникационной техники, чтобы обеспечить оперативный обмен информацией и

надежную коммуникацию (электронная почта, совмести­мость компьютерных систем и т. д.).⁶¹

Ответьте в вашем бизнес-плане на следующие вопросы:

С кем и по какой причине осуществляется коопера­ция? Какой синергетический эффект получает ваше предприятие от этой кооперации? Какое сотрудниче­ство планируется в будущем и какое стратегическое значение вы придаете этому сотрудничеству? В каких формах осуществляется кооперация (классическая, виртуальная)?

В целях наглядности рекомендуем также использовать форму таблицы:

 

2.8. Тенденции развития основных показателей («цифры и факты»)

В этом разделе приводятся лишь некоторые важные по­казатели. Сошлитесь на подробные данные в разделе «Экономические показатели». Несколько ключевых цифр должны дать читателю бизнес-плана первое представле­ние о развитии предприятия со времени его создания и в то же время показать его перспективы на трех-пятилет- ний плановый период.

Кратко прокомментируйте приведенные данные, ука­зав, в частности, на негативные тенденции. Объясните их причины и перечислите меры, предпринятые вами для преодоления этих тенденций. Пояснения показателей и формул расчета вы найдете в разделе 11.5. «Экономиче­ские показатели».

 

2.9. Сильные / слабые стороны предприятия

В чем состоят ваши сильные стороны (три-пять явных преимуществ) и где вы видите слабые места (три-пять не­достатков) предприятия? Сошлитесь на раздел «Конку­ренты», где дается более подробный анализ сильных и слабых сторон предприятия, в частности по сравнению с главными конкурентами.⁶² Предпосылкой для успешного использования шансов на рынках является укрепление сильных сторон предприятия, а также стратегических под­разделений. Регулярный анализ сильных и слабых сторон можно проводить, например, на основе приведенной ниже анкеты.

Подойдите к составлению данного раздела с мак­симальной методичностью и тщательностью:

Пусть каждое подразделение вашего предприятия проанализирует свои сильные и слабые стороны на отдельном заседании. Кроме этого, дайте своим под­разделениям задание оценить сильные и слабые сто­роны других подразделений и зафиксировать резуль­таты на бумаге. Таким образом, вы как руководитель получите хорошую основу для оценки сильных и сла­бых сторон всего предприятия.