13. Приложения

13.1. Образец структуры бизнес-плана с краткими пояснениями

Оглавление

 

Пояснения к содержанию

 

1. Резюме (Executive Summary)

= Бизнес-план в сжатой форме:

—   сведения о предприятии в виде таблицы,

—  перспектива / бизнес-идея и стратегические цели предпри­ятия,

—   ассортимент товаров и про­филь услуг,

—   руководящие сотрудники и персонал,

—   рыночная ситуация и марке­тинг,

—   производство и инвестиции,

—   перспективы успеха и риски,

—   потребность в финансовых средствах и их назначение.

—    

2.2. Бизнес-идея (перспектива) и философия

Перспектива Пояснения к философии фирмы:

—   цель деятельности пред­приятия, ассортимент товаров и профиль услуг,

—   имеющиеся и планируемые рынки,

—  ориентация на покупателей,

—   сотрудники,

—   инвесторы, поставщики и партнеры по сотрудниче­ству,

—  социальная ответственность (экология, рабочие места).

 

2.3. Стратегия и цели предприятия

Стратегические размышления о развитии предприятия или его стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Стратегические цели:

—   цели в сфере финансов, финансовых итогов, баланса;

—  цели в сфере рынка и мар­кетинга;

—   цели в сфере производ­ства;

—   цели в сфере персонала.

 

2.4. Организация пред- Структурная организация: приятия (структур- — органиграмма, ная организация — виртуальные структуры и

и организация ра- прочие организационные бочего процесса) формы.

Организация рабочего про­цесса:

—                                                                 график технологического потока;

—                                                                как согласованы две основ­ные цели организации рабо­чего процесса — максималь­ная загрузка мощностей и минимальное время изготов­ления изделия?

—                                                                как можно сократить бюро­кратизм?

2.5. Консультанты              С какими консультантами

поддерживаются прочные де­ловые связи (список в виде таблицы)?

2.6.   Долевое участие Имеющееся и планируемое в других предпри- долевое участие в других ком- ятиях                           паниях и его стратегическое

значение (в виде таблицы).

2.7.   Партнеры по сот- Имеющиеся и планируемые рудничеству и стра- кооперационные связи и их тегические альянсы стратегическое значение

(в виде таблицы).

 

2.8. Тенденции разви­тия основных по­казателей

—   Оборот.

—   Рентабельность оборота.

—   Прибыль после вычета на­логов.

—   Рентабельность инвести­ций (ROI).

—   Кэш флоу.

—  Чистый оборотный капитал.

—   Численность сотрудников.

—   Оборот на одного сотруд­ника.

 

2.9. Сильные и слабые стороны

Укажите от 3 до 5 сильных и 3—5 слабых сторон предпри­ятия.

 

3. Менеджмент, пер- Кто входит в руководство пред- сонал, управление приятием?

Недостатки или отсутствие спе­циалистов среди руководящего состава и как вы намереваетесь устранить этот пробел?

Что произойдет в случае ухо­да с предприятия ключевых сотрудников?

Стиль руководства фирмой и мотивация сотрудников. Обучение и повышение квали­фикации.

Процентная структура персо­нала, текучесть кадров. Информационно-коммуника­ционный процесс. Система оплаты труда. Контроллинг.

Система рационализаторства на предприятии.

 

Перечень производимой про­дукции и оказываемых услуг. Сильные и слабые стороны продуктов.

Сопоставление товаров и услуг и их потребительской пользы. Сертификация, патентование. Охрана товарных знаков. Разработка продуктов. Обновление продуктов. Жизненный цикл продуктов. Анализ портфеля продуктов.

5. Рынки                      Количественные данные рынка /

количественный анализ рынка:

—                                                                имеющиеся и планируемые рынки;

—                                                                характеристика рынков;

—                                                                 рыночный потенциал;

—                                                                емкость рынков;

—                                                                доля на рынке. Качественные данные рынка / качественный анализ рынка:

—                                                                структура покупателей;

—                                                                 потребности, привычки и мотивы покупателей;

—                                                                тенденции и их изменения;

—                                                                рыночные ниши;

—                                                                специфические покупатель­ные процессы;

—                                                                специфические формы по­ведения покупателей при при­нятии решения о покупке.

—                                                                 

Источники систематического анализа рынка.

6.                                           Конкуренты                 Назовите от 3 до 5 ваших ос­

новных конкурентов в настоя­щее время и 3—5 главных по­тенциальных конкурентов. Методика анализа конкуренции. Бенчмаркинг. Анализ потенциалов. Анализ сильных и слабых сто­рон (SWOT).

7.                                           Маркетинг                   Укажите от 6 до 10 важнейших

целей маркетинга (экономи­ческих и психографических). Стратегия маркетинга. Маркетинг-микс:

—                                                                  политика цен и особых условий;

—                                                                политика в отношении про­дуктов и ассортимента;

—                                                                дистрибутивная политика;

—                                                                коммуникационная политика.

Анализ местонахождения:

—                                                          факторы местонахождения, ориентированные на сбыт;

—                                                                факторы местонахождения, ориентированные на снабже­ние и производство;

—                                                                факторы места размещения, зависящие от государства.

—                                                                 

9.        Производство Степень технической оснащен­

ности. Технология.

Состояние производства, пла­нирования производственных процессов и управления ими.

Планирование и расчеты рен­табельности инвестиций. Производственная кооперация, соотношение собственной и закупаемой продукции (make or buy).

10.      Анализ рисков Укажите риски и ваши меро­

приятия по их минимизации / устранению. Подразделите перечисленные риски на внут­ренние и внешние.

Финансы

11.1. План потребности Определение потребности в в капитале   капитале:

—                                                                 инвестиции;

—                                                                оборотные средства (сырье, вспомогательные и техноло­гические материалы, склады продукции, касса);

—                                                                  специфические учреди­тельские расходы;

—                                                                прочие издержки начально­го этапа.

11.2.   План расчета при- См. раздел 11.2. былей и убытков

(включая план кэш флоу)

11.3.   Расчет финансо- См. раздел 11.3. вых потоков и

сводный баланс движения имуще­ства и капитала

Возобновляемый См. раздел 11.4 двенадцатимесяч­ный план ликвид­ности и финансов

Производственно- См. раздел 11.5. экономические

показатели

11.6. Финансирование Внутреннее и внешнее фи­нансирование. Слабые места в финансировании и меры по их устранению (обзор в виде таблицы — см. раздел 11.6).

12. Приложения и См. раздел 12. дополнительные материалы к биз­нес-плану

13.2. Специфические сведения в бизнес- плане по отдельным фазам¹⁴⁰

 

 

Учредитель­ное финанси­рование

В чем заключа­ется ваша бизнес-идея?

Каким опытом вы обладаете в этой сфере деятельности?

Почему никто другой до сих пор не реали­зовал эту идею?

Какими качест­вами вы распо­лагаете для реа­лизации данной идеи?

Общались ли вы с предпри­нимателями дан­ной сферы?

Чему вас эти беседы учили?

Экспансион- ное финан­сирование

Почему вы счи­таете данный этап развития необходимым?

Какие стратеги­ческие цели вы преследуете при расширении сферы вашей деловой дея­тельности?

Какие измене­ния претерпела ваша структура капитала и как выглядит струк­тура капитала в соответствии с вашими прог­нозами?

Почему вы не в состоянии са­мостоятельно профинансиро­вать данный этап развития?

Аквизицион- ное финанси­рование

Какова история развития фирмы, которую вы на­мереваетесь при­обрести?

Почему владель­цы продают свою фирму?

Каким образом формировалось предложение о цене?

На достижение каких стратеги­ческих целей направлена пред­стоящая интег­рация?

В чем вы видите

синергические

эффекты?

Если приобрета­емая фирма пе­реживает труд­ности, как ваши менеджеры на­мереваются по­высить ее рен­табельность?

Финансиро­вание сани­рования и начала но­вой деятель­ности

(turnaround)

Какова исход­ная ситуация и в чем заключа­ются пробле­мы?

Почему данные проблемы не были выявлены своевременно?

Какие меры ре- структурирова­ния запланиро­ваны (органи­зация, менедж­мент, марке­тинг и т. д.)?

Как руководство намеревается повысить рен­табельность предприятия?

Финанси­рование приобрете­ния руково­дящим со­ставом

Почему преж­ний владелец продает свою фирму?

Какие формы предусмотрено приобрести, каковы имею­щиеся альтер­нативы?

Какими качест­вами для со­вершения дан­ного шага об­ладают управ­ляющие до сих пор менед­жеры?

Какую поддер­жку ожидают менеджеры от прежнего вла­дельца?

С какими фи­нансовыми партнерами вы хотите сотруд­ничать?

 

 

13.3. Контрольный вопросник Start-up ¹⁴¹

Познайте себя сами.

Постарайтесь сначала выяснить, сможете ли вы не толь ко выстоять в таком рискованном деле, как создание пред

приятия, но и получать при этом удовольствие. Нравится ли вам не только разрабатывать стратегические идеи, но и претворять их в жизнь? Считаете ли вы обыденность многих операций делом естественным или она для вас невыносима? В какой степени ненадежность положения предпринимателя будет «портить вам кровь»? Способны ли вы переносить эмоциональную гонку с крутыми виражами без тошноты? Валитесь ли вы после семидневной рабочей недели с ног или готовы продолжать борьбу?

Проверьте свои идеи.

Существует огромная масса идей, однако далеко не каждая из них представляет собой хорошую бизнес-мо­дель! Обсудите свою идею в кругу семьи, с друзьями и потенциальными клиентами. Не уставайте задавать себе при этом важнейший вопрос: настолько ли хороша ваша идея, что вы сами готовы были бы в нее инвестировать?

Изучите условия состязаний.

Приятно прийти к финишу первым. Ну, а если впереди вас бегут другие спортсмены? Задайте себе вопрос о том, каковы ваши шансы на победу. Достаточно ли при­влекательна ваша бизнес-модель или же она является всего лишь повторением существующей модели? Займи­тесь поиском первых партнеров: с кем можно вступать в стратегические альянсы?

Постарайтесь заразить своей идеей других.

Для достижения успеха на этапе создания предприя­тия необходимо уметь «продавать» свои идеи. Привлека­тельность вашей фирмы на этом этапе в значительной степени будет зависеть от вашей способности заразить все свое окружение: соучредителей, инвесторов, сотруд­ников, партнеров вашей идеей. Каких бы усилий это вам ни стоило, ваш энтузиазм не должен угасать и после пят­надцатой презентации.

Создайте команду и будьте мудрым лидером.

Действуя в одиночку, вы вряд ли сможете найти инве­сторов, что резко снизит ваши шансы. Подберите себе партнеров, которые разделяют вашу воодушевленность и обладают знаниями, дополняющими ваши собственные. Для этого примите на работу опытного «вербовщика» или обратитесь за помощью к квалифицированной консалтин­говой фирме по подбору персонала. И еще один момент: обращайтесь со своими соратниками как с равными и не выпячивайте вашу лидирующую роль. Пусть первоначаль­ная идея зародилась в вашей голове, однако любая меч­та станет былью лишь в том случае, если в ее успех бу­дут верить все.

Планируйте крупномасштабно, но начинайте с главного.

Реализация какой-либо бизнес-стратегии, предусматрива­ющей создание международных структур, зачастую вызы­вает необходимость борьбы на нескольких фронтах, что чревато опасностью распыления. Лондон, Нью-Йорк, Рио- де-Жанейро, Токио... Советуем вам сначала сконцентри­ровать усилия на бизнесе в отдельных избранных странах и лишь по достижении стабильной позиции на этих рын­ках приступать к дальнейшему международному расшире­нию компании.

Поддерживайте тесный контакт с клиентами.

Тщательное изучение клиентуры и поддерживание тесного контакта с ней позволяет сэкономить массу времени и денег. Для этого вы должны с самого нача­ла знать, в чем заключаются истинные потребности ва­ших клиентов. Что побуждает их покупать именно ваши товары или услуги? Каковы их наибольшие опасения? И даже после достижения первых успешных результатов тесные связи с клиентурой должны иметь высший при­оритет.

Не допускайте разноголосицы.

Для того чтобы обеспечить себе преимущество перед конкуренцией, необходимо без промедления инвестиро­вать в формирование «имиджа марки» и как можно ско­рее добиться широкой известности предприятия. При этом важно, чтобы создаваемый образ фирмы был еди­ным. Поэтому один из первых заказов должен быть вы­дан агентству по работе с общественностью (PR).

13.4. Контрольный вопросник «Сбор информации о конкурентах»

В отчетах продавцов и торговых представителей предпри­ятия обязательно должна фигурировать рубрика «Наблю­дения и информация о действиях конкурентов». Источни­ками такой информации являются:

актуальная информация банков и справочных агентств;

электронные базы данных;

конкретные и целенаправленные поручения продавцам и торговым представителям по сбору определенной информации о конкурентах. Наиболее подходящим местом для сбора сведений являются выставки и яр­марки;

систематическое изучение финансовых отчетов, про­спектов и рекламных материалов конкурентов;

публикации (в специальных технических журналах и т. п.), посвященные новым продуктам и услугам конку­рентов;

контрольные покупки продукции конкурентов;

опрос клиентов, приобретающих и использующих про­дукцию конкурентов;

зондирующие переговоры с конкурентами по вопросам возможного сотрудничества или согласованных дей­ствий на рынке;

сотрудники, переманенные у конкурентов.

13.5. SWOT-анализ

Каталог критериев / контрольный вопросник для анализа сильных и слабых сторон предприятия (определение прочности позиций в данной сфере бизнеса)™²

В рамках анализа сильных и слабых сторон оценива­ются позиции собственного подразделения или предпри­ятия в сравнении с одним или несколькими сильнейши­ми конкурентами.

Общие экономические характеристики предприятия:

оборот,

финансовый результат (рентабельность, рентабельность оборота, прибыль и т. п.),

доли на рынке,

кэш флоу (превышение доходов над расходами),

численность сотрудников.

Потенциал предложения (товары и услуги):

качество товаров (срок службы, срок годности и т. п.),

эффективность функционирования изделий (Perfor­mance),

дизайн изделий,

производственная программа (ширина и глубина пред­лагаемого ассортимента изделий),

возраст производственной программы (фазы жизненно­го цикла изделий),

доля закупаемых изделий и продукции собственного производства.

Распределение:

организация сбыта,

объемы сбыта,

каналы и пути сбыта,

готовность и способность к осуществлению поставок, логистика,

местонахождение,

складское хозяйство,

транспорт.

Рыночная коммуникация:

реклама,

представление продукции на ярмарках,

продавцы с техническими знаниями,

работа с общественностью,

мероприятия по увеличению сбыта,

фирменный стиль и лицо фирмы,

имидж.

Цены и условия сделок:

потенциал достижения цен;

ценовая политика (стратегия «снятия сливок» — про­никновение на рынок);

система скидок, особые условия;

условия поставок и платежей;

объем дополнительных услуг.

Функционально-политический потенциал / услуги:

сервисная служба,

гарантии,

техническое обслуживание,

монтажные работы,

обучение персонала,

предложения по финансированию,

техническая документация, инструкции по эксплуатации.

Интеграционно-политический потенциал

(только для системных технологий):

сопровождение на отдельных этапах реализации инве­стиционных проектов.

Производство / изготовление:

вид производства (штучное, серийное, массовое);

производственная технология / техника производства;

гибкость;

производственные мощности;

степень загрузки мощностей;

производительность;

глубина обработки;

степень вертикальной интеграции;

места размещения.

Научно-технический потенциал:

объем инвестиций в НИОКР,

ноу-хау в сфере НИОКР,

техническая оснащенность,

патенты и лицензии,

наличие внешних источников и кооперационных связей по НИОКР,

количество новых внедренных в производство изделий. Закупки:

доступ к сырью, полуфабрикатам и готовым компонен­там,

потенциал поставщиков,

закупочные цены,

сроки поставок (just in time и т. п.),

качество,

надежность,

количество фактических и резервных поставщиков,

бесперебойность снабжения,

интеграция с функциями производства и сбыта,

системы распределения и размещения заказов (ЭВТ),

система складского хозяйства,

степень зависимости от поставщиков.

Финансы:

собственный капитал,

заемный капитал,

стоимость кредита,

доступ к прочему капиталу,

ликвидность,

финансовые резервы.

Персонал:

квалификация,

опыт,

мотивация (климат в коллективе, работа с полной от­дачей и т. д.),

система оплаты труда,

социальные выплаты и льготы,

возрастная структура,

текучесть кадров,

руководящие кадры.

Место возникновения и структура издержек:

расходы на персонал,

сырье и полуфабрикаты,

электроэнергия,

амортизационные отчисления за здания и оборудова­ние,

издержки на капитал,

налоги / отчисления,

оперативный учет издержек и продукции,

система контроллинга.

Менеджмент и организация:

организационная структура (органиграммы и т. п.),

стиль руководства,

инструменты планирования,

инструменты контроля и управления.

Информационный менеджмент:

уровень оргтехники,

уровень автоматизации производства (компьютериза­ция производства),

степень взаимоувязки внутрифирменных информацион­ных потоков,

изучение рынка,

эффективность подразделений бухгалтерского учета и контроллинга.

13.6. Пояснения к анализу сильных и слабых сторон

Десять наиболее распространенных болезней предприятия¹⁴³

Лихорадка роста

Причина: чрезмерный рост без необходимого обеспе­чения.

Клиническая картина: пониженная дальновидность, лег­комыслие, истощение и коллапс.

Ожирение

Причина: чрезмерные постоянные издержки. Клиническая картина: подчеркнутое стремление к ком­форту, ориентация на престижность, тучность, повышен­ное давление издержек, остановка сердца.

Одностороннее питание

Причина: влюбленность в продукт и технику. Клиническая картина: гипертрофированное стремление к совершенству, утрата способности к восприятию, поте­ря конкурентоспособности.

Депрессия

Причина: утрата мотивации и энтузиазма ввиду отсут­ствия или неверного определения стратегических целей.

Клиническая картина: ухудшение настроения, падение производительности, утрата наиболее способных сотруд­ников.

Преждевременная старость

Причина: упущенные инновационные циклы.

Клиническая картина: почивание на лаврах, непод­вижный образ жизни, коллапс системы кровообраще­ния.

Социальная глухота

Причина: ошибки руководства в коммуникации и пове­дении.

Клиническая картина: утрата доверия со стороны со­трудников, клиентов, поставщиков, партнеров по альянсу (финансистов) или соучредителей и их представителей, изоляция и агрессивность, маразм.

Неверное планирование образа жизни

Причина: нереалистические целеустановки, зачастую связанные с дефицитом информации.

Клиническая картина: неверный выбор пути создания добавленной стоимости и неоптимальный выход на ры­нок, падение мотивации вследствие неудач, лихорадоч­ные контрмеры, истощение и коллапс.

Попустительство

Причина: отсутствие целей и планов, недостаток руко­водящих способностей и идей.

Клиническая картина: непостоянство и распыление сил, борьба на нескольких фронтах и разочарование от неизменного «вице-чемпионства», истощение и коллапс.

Голодная смерть

Причина: проблемы с соучредителями и/или стратеги­ей, и/или местоположением.

Клиническая картина: чрезмерные изъятия средств и/или издержки на оплату процентов и/или налогов, ут­рата ликвидности, коллапс.

10. Нездоровые условия жизни или «вымирание культуры»

Причина: отсутствие или запоздалое обеспечение пре­емственности, захват фирмы конкурентами или крупными концернами.

Клиническая картина: утрата мотивации, текучесть кад­ров, уход лучших специалистов, медленное угасание.

Немецкие предприятия среднего бизнеса и их сильные и слабые стороны¹⁴⁴

 

 

13.7. Вопросник / руководство по описанию рынка и разработке плана маркетинга¹⁴⁵

1. Анализ стратегической ситуации

Определение границ рынка, предмет анализа

Какой рынок вы намереваетесь описать? Какой рынок вы анализируете? Структуризация рынка и его деление на однородные составные части (сегментирование рынка): как описанный выше рынок может быть более подробно расчленен с учетом:

групп клиентов / покупателей?

технических критериев?

географических критериев?

прочих критериев?

Рыночные шансы и риски

В чем привлекательность указанного выше рынка (рынка в целом и его сегментов)?

Потенциал и развитие рынка

Каковы размеры рынка (объем, стоимость)? Каковы размеры сегментов рынка (объем, стоимость)? Как будет развиваться рынок в ближайшие пять лет (объем, сто­имость)? Как будут развиваться отдельные сегменты рын­ка (объем, стоимость)?

Факторы влияния на рынок

Какие факторы оказывали влияние на развитие рынка до сих пор (рынок в целом, его сегменты)? Какие факто­ры окажут влияние на развитие рынка в перспективе (ры­нок в целом, его сегменты)? Почему? Какие последствия будут иметь данные факторы для рынка / его сегментов?

Анализ клиентуры

Кто относится к вашей клиентуре (сегодня и в перспек­тиве)? (См. также критерии сегментации рынка в пункте 1.1.) Чего хотят клиенты сегодня и чего они будут хотеть в будущем (рынок в целом, его сегменты)? (Инструмент: скоринг-метод для расчета ключевых факторов покупки — Key Buying Factors).

Анализ конкурентов

Кто относится к числу сегодняшних конкурентов (рынок в целом, его сегменты)? Кто относится к числу потенци­альных конкурентов (рынок в целом, его сегменты)? Кто входит сегодня в круг пяти серьезнейших конкурентов? Какими способностями и потенциалами располагают кон­куренты? (Инструмент: ключевые факторы успеха, анализ сильных и слабых сторон в виде таблицы.)

Анализ окружения

Предметом рассмотрения в рамках анализа окружения являются экономические, политические, технические или технологические, общественные и экологические факто­ры. Каковы указанные условия на исследуемом рынке или в его сегменте? Какие изменения отдельных факторов ок­ружения можно выделить?

Обобщение результатов путем составления про­филя шансов и рисков (скоринг-метод)

В чем заключаются шансы рынка? Какие риски таит в себе рынок?

1.3. Анализ собственной ситуации (слабые и сильные стороны)

В рамках анализа дается оценка позициям собственного предприятия в сравнении с конкуренцией.

1.3.1. Общее сравнение ресурсов и экономических потен­циалов

Какими потенциалами и способностями располагает ваше предприятие с учетом приведенных критериев? (Вспомогательные средства: см. каталог критериев SWOT- анализа сильных и слабых сторон.)

Сравнение продукции

Как вы оцениваете продукцию ваших непосредствен­ных конкурентов в сравнении с собственной продукцией с учетом нижеследующих критериев? (Вспомогательные средства: см. каталог критериев SWOT-анализа сильных и слабых сторон.)

Анализ жизненного цикла продукта (анализ со­ответствия требованиям рынка)

Как вы оцениваете степень зрелости рынка или его сегмента для сбыта на нем группы продуктов / отдельного продукта? В какой фазе жизненного цикла находится про­дукт? (Инструменты и вспомогательные средства: см. разделы, посвященные расширенному жизненному циклу продукта или модели цикла).

2. Стратегия

Сегментирование рынка / селекция рынка

Выбор и ограничение рынков / сегментов рынков, предус­мотренных для сбыта продукции. Какое определение мож­но дать предусмотренным рынкам / сегментам рынков? Какие рынки / сегменты рынков следует обрабатывать? Ка­кие рынки /сегменты рынков не могут быть завоеваны с помощью имеющихся продуктов? Для каких проблем необ­ходимо разработать решения? Как могут выглядеть эти ре­шения? Какие преимущества и какую потребительскую пользу заключают в себе ваши решения проблем?

Стратегический бизнес-план

Каковы стратегические цели для выявленного сегмента продуктов или сферы деятельности? (Стратегический биз­нес-план содержит все необходимые данные по планиро­ванию выхода на рынок или цели, сформулированные для определенного продукта или сферы бизнеса; к ним отно­сятся: планируемая доля рынка, объемы рынка, цены, оборот, издержки, сроки.)

2.3. Достижение целей, зафиксированных в бизнес- плане

Как могут быть достигнуты цели и показатели, зафикси­рованные в стратегическом бизнес-плане?

Стратегический график

Когда и с какими решениями проблем следует выхо­дить на соответствующие рынки / сегменты рынка (стра­тегический график выхода на рынок)? В какой временной последовательности необходимо обрабатывать рынки / сегменты рынка?

Стратегия обработки рынка

Как может выглядеть стратегия для определенных выше рынков / сегментов рынка? Какую стратегию обра­ботки рынка необходимо преследовать в долгосрочной перспективе?

Планирование оперативного маркетинга (марке- тинг-микс)

Как могут быть задействованы отдельные инструменты маркетинга для достижения сформулированных в бизнес- плане целей (политика в отношении продукта и услуг, функциональная политика, политика в области цен и осо­бых условий, дистрибутивная политика, коммуникацион­ная политика и т. д.)? Каким инструментам следует при­дать особое значение в рамках смешанного маркетинга?

13.8. Контрольный вопросник для проверки финансирования

• Составляете ли вы ежегодно плановый баланс на пос­ледующие три—пять лет на основании анализа преды­дущих балансов в отношении динамики собственного капитала, соотношения собственного и заемного капи­тала, чистого оборотного капитала, структуры имуще­ства (основных и оборотных средств), а также долго­срочных и краткосрочных задолженностей?

Намереваетесь ли вы систематически наращивать соб­ственный капитал? Из каких источников вы собираетесь увеличивать собственный капитал (тезаврирование при­были, привлечение новых акционеров, получение дол­госрочных ссуд от акционеров и т. п.)?

Составляете ли вы ежедневный или еженедельный от­чет о финансовой ситуации?

Существует ли у вас возобновляемый двенадцатиме­сячный план планирования ликвидности и финансов?

Всегда ли вы используете все существующие возмож­ности сконто?

Борются ли ваши снабженцы за продление сроков пла­тежей?

Известна ли вам возрастная структура ваших дебиторов и кредиторов?

Заключается ли кредитное страхование для дебиторов?

Располагаете ли вы статистическими данными о пла­тежной морали ваших заказчиков?

Осуществляете ли вы регулярный контроль непокрытых статей дебиторской задолженности?

Существуют ли у вас четкие правила напоминания дол­жникам о погашении задолженности и отдельные кате­гории уведомлений (требований)?

Заложены ли в ваши кредиты на оборотные средства достаточные резервы?

Проверяете ли вы регулярно издержки по финансиро­ванию (уплате процентов и сборов по кредитам)? Раз­мещаете ли вы свои банковские активы под выгодные проценты? Договариваетесь ли вы с обслуживающими вас банками о получении выгодных процентных ставок? Какие документы вы регулярно передаете обслуживаю­щим вас банкам в качестве информации (например, ба­лансы и плановые балансы, фактические и плановые отчеты о прибылях и убытках, бизнес-планы по отдель­ным проектам)? Имеете ли вы достаточные гарантии для получения необходимых кредитов?

Запрашиваете ли вы при финансировании крупных ин­вестиций предложения различных финансистов по дол­госрочному кредитованию и лизинговому финансирова­нию? Сравниваете ли вы предложения по финансиро­ванию покупки или по лизинговому финансированию на предмет фактических процентных ставок?

Владеете ли вы динамическими методами расчета рен­табельности инвестиций для определения экономиче­ской эффективности инвестиций в новое строительство или инвестиций, направленных на замену оборудова­ния?

Какими резервами финансирования вы располагаете (продажа земельных участков и строений, продажа обо­рудования с его последующей арендой, продажа основ­ных средств, не являющихся необходимыми для произ­водства, и т. п.)