6.3. Выбор и проектирование организационных структур

Центральное место в организационном развитии занима­ют организационное проектирование и выбор оптимальной организационной структуры. С точки зрения организационно­го проектирования организация — это система, имеющая две оси ориентации:

1)                         на внутренние структуры и внутренние взаимодействия;

2)                           на внешнее структурное взаимодействие, которое дол­жно обеспечить стабильность функционирования во внешней среде и реализацию долгосрочных тенденций.

В организационном проектировании выбор внутренних организационных структур и взаимодействий и проектирова­ние внешнего интерорганизационного развития направлены на достижение единых целей. Они должны обеспечить оптималь­ную работу производственных систем на основе главных че­тырех принципов:

1)                          адаптации системы к изменениям;

2)                           обеспечения целедостижения;

3)                          поддержания внутренней системы самоорганизации (го- меостаза);

4)                           интеграции элементов и взаимодействий.

Функциональная структура, обеспечивающая устойчивость

системы, характеризует саморегуляцию и жизнедеятельность системы как единой обособленной целостности, т. е. демонстри­рует итог упорядочения. В процессе организационных измене­ний происходят деформации и сдвиги прежней структуры, которая проходит через "организационный кризис" переход­ных состояний и превращается в новую систему с более высо­ким уровнем организации. В результате мероприятий органи­зационного реинжиниринга неравновесные переходные струк­туры и состояния системы возникают в связи с радикальными инновационными, технологическими преобразованиями. То есть саморазвитие системы заключается в появлении новой органи­ческой целостности более высокого структурного порядка с бо­лее высокой степенью адаптации и самоорганизации.

С позиций системной динамики наличие нововведений — модификантов, имитаций, промежуточных структур и вновь организуемых элементов — говорит о диапазоне изменчивос­ти системы. Множество прямых и обратных связей между эле­ментами говорит о высокой мере выживаемости системы.

Согласно теории организационного развития самоорганиза­ция системы опирается на внутренние организационные структу­ры, которые способны адаптироваться к внешним дезорганизую­щим воздействиям. Из этого следует, что организационное проек­тирование базируется на внутрисистемной структуризации дея­тельности организации: речь идет о реструктуризации на микро­уровне, обеспечивающей радикальные технологические и социо- технические изменения. На микроуровне организационное пере­проектирование — целенаправленный процесс внедрения инно­ваций и создания организационно-управленческих механизмов.

Организационные изменения расширяют границы само­развития и самоорганизации производственных систем и де­монстрируют возросшие возможности совершенствования де­ятельности организации. Более того, радикальные структур­ные изменения приводят к общему повышению динамизма хозяйственной системы и всего воспроизводственного цикла.

Процесс организационного развития должен обеспечивать высокую степень вовлеченности персонала в процесс перехо­да к новому состоянию. Для этого широко изучаются и вне­дряются методы поведенческих наук: психологии, социоло­гии, антропологии, логики, дидактики и пр.

Особый акцент делается на степени готовности персонала к изменениям, благоприятной социально-психологической сре­де, социокультурных ценностях.

Современное предприятие рассматривается как открытая социальная система и как институт, характеризуемый опти­мальным способом интеграции индивидов вокруг общих целей и ценностей. Это вызывает необходимость тождественности структуры любого социального образования строению социу­ма. Поэтому важнейшую основу предприятия как системы, ориентированной на научно-техническое развитие, составля­ют семь базовых блоков:

1)                            цели системы (формирование "дерева целей", страте­гий целедостижения, учет возможностей целедостижения);

2)                            потребности (рассогласование фактического и необхо­димого состояния системы);

3)                         способности и возможности (присущая предприятию как социальному организму сумма знаний, умений и профессио­нальных компетенций);

4)                            деятельность (осуществление конкретных производ­ственных процессов);

5)                           организационная структура (нормативно регламенти­рованные взаимосвязи отдельных элементов предприятия как социально-экономической системы);

6)                         ценностная ориентация (традиционно сложившиеся со­вокупности ценностей, определяющие правила поведения);

7)                          институциональная структура (стереотипы межсубъ­ектных взаимодействий, коммуникации и связующие про­цессы).

Подобная трактовка предприятия обусловливает его по­зиционирование как микросоциума и позволяет использовать в анализе проблем инновационных преобразований концеп­ции социальной инженерии и социосинергические подходы.

Предприятию как социальной системе присущи следую­щие основные составляющие человеческой переменной в си­туационных моделях управления: поведение отдельных ин­дивидуумов, поведение людей в группе, поведение руково­дителя, менеджер в роли лидера и его влияние на поведение отдельных групп. Основу ситуационной модели и анализ че­ловеческой переменной в социальных системах составляют модели микросоциума. Такая модель в качестве функции фак­торов, влияющих на успешность деятельности и поведение индивидуума, представлена на рис. 6.1.

Существует множество альтернативных вариантов интен­сивного, продолжительного и наиболее полного использова­ния возможностей рынка. При этом непрерывная эволюция структуры взаимосвязей должна быть обеспечена не только гибкостью и подвижностью организационных структур, но и способностью хозяйственной системы к самоорганизации и саморазвитию.

Организационное развитие сочетает в себе долговремен­ные и сознательно регулируемые процессы с интуитивными

побуждениями, стихийными мотивациями и высокой неопре­деленностью результата. В этих условиях поиск оптимальных структур и управленческих подходов является ключевым мо­ментом эффективной стратегии реинжиниринга.

Несмотря на все многообразие организационных форм и методов реализации нововведений в крупном, среднем и мел­ком предпринимательстве, их объединяет адаптивность, мо­бильность и нестандартность решений, высокая эффектив­ность и способность удовлетворять все более разнообразный и селективный спрос. Для условий быстрой изменчивости по­требительского спроса важна не только оперативность и чет­кость работы, но и постоянная готовность переключения про­изводства с одного вида продукции, типа используемой тех­нологии и оборудования на другой.

Выбор организационной структуры новаторских предпри­ятий зависит от множества факторов как внешней, так и внут­ренней среды. Важнейшими из них являются размер пред­приятия, его отраслевая принадлежность, тип технологичес­кого развития, ассортимент выпускаемой продукции, квали­фикация и состав персонала.

По сути, организационные формы новаторских предпри­ятий должны обеспечить максимальное единство и взаимо­действие внешних и внутренних факторов для эффективного управления конкурентоспособностью предприятий.

Инновационная деятельность предъявляет серьезные тре­бования к соответствию организационных структур целям и стратегии предприятия. С этой точки зрения модель новаторс­кого предприятия должна максимально удачно сочетать теку­щий рационализм оперативного управления со стратегией по­стоянного обновления. В инновационной деятельности очень важно гармоничное сочетание всех временных горизонтов пла­нирования: модернизации и обновления имеющихся фондов, технологий и товарного ассортимента с проектным подходом к инновационной деятельности. Ориентация предприятия на ве­роятностные модели с учетом риска заставляет менеджера на­ходить и выбирать необходимые организационные структуры. Задачи организационных структур сводятся к максимальной реализации производственного потенциала, эффективному управлению ресурсами, технологическим развитием и капита­лом предприятия. Выбираемый тип организации должен соот­ветствовать инновационным, научно-техническим, социальным и финансово-экономическим возможностям предприятия.

Организационные принципы построения предприятия дол­жны обеспечивать гибкость и маневренность его деятельнос­ти, четкое движение информации, сырья, материалов и го­товой продукции по стадиям производственного цикла. Орга­низационные структуры осуществляют группировку задач и целей производства по отдельным подразделениям предпри­ятия, проектирование и конструирование необходимых форм организационной деятельности, координацию функций раз­личных подразделений, создание необходимого производствен­ного социально-психологического климата, делегирование пол­номочий и распределение ответственности. Речь идет не толь­ко об организационных структурах, но и о создании единой организационной системы.

Организационные структуры новаторских предприятий чрезвычайно многообразны. Обычно они не повторяют друг друга. К тому же в зависимости от рыночного спроса и стадии жиз­ненного цикла инноваций такие предприятия способны транс­формироваться, гибко менять свою структуру, расширяясь в стадии расцвета и сворачиваясь при вялом рыночном спросе. Реорганизация структур идет вплоть до полного слияния с удач­ливым конкурентом при поражении и до выделения самостоя­тельных дочерних компаний в случае успеха. Отделения от­крываются и закрываются, создаются новые проектные и по­исковые группы; возникают новые управленческие звенья для организации НИОКР, маркетинга, финансирования на рынках ценных бумаг, страхования, лизинга и пр.

В экономике России главенствующую роль играют круп­ные организации. Бюрократические организации зачастую ас­социируются с любыми большими организациями. Несомнен­но, бюрократические организационные структуры, характе­ризуемые высокой степенью разделения труда и развитой иерархией управления, по-прежнему распространены во всем мире. Прежде всего это государственные учреждения, орга­низации сферы услуг, традиционные промышленные пред­приятия. Фирмы, ориентированные на массовое производство, рутинное делопроизводство, традиционные социальные цен­ности, еще долго будут оставаться бюрократическими. Тоталь­ное отрицание бюрократических организаций не имеет ничего общего с научным анализом бюрократических систем, отли­чающихся наряду с негибкостью малой маневренностью и не­способностью к внедрению новшеств, профессионализмом управления.

Противоположностью бюрократическим структурам с точ­ки зрения принятия новшеств можно считать адаптивные структуры. Они способны быстро и гибко реагировать на из­менения в окружающей среде и тем самым соответствовать современному типу экономического роста. Однако бюрократи­ческие и адаптивные структуры — две крайности, между ко­торыми располагается целый спектр разнообразных структур. Одной из попыток модернизировать и оптимизировать дея­тельность бюрократических структур стала децентрализация и департаментализация. Департаментализация — это переда­ча права принимать решения отдельным подразделениям вплоть до их полной самостоятельности.

Особенно важны процессы децентрализации для больших организаций. Простейшим улучшенным вариантом традици­онной бюрократической модели является функциональная структура: большая организация делится на блоки, в рамках которых решаются специализированные и узкопрофессиональ­ные задачи. Так, на традиционных промышленных предприя­тиях практикуется функциональное разделение по типам при­меняемых технологий, по способу обработки сырья, типа опе­раций, продуктам (литейные цехи, сборочные производства и т. д.). Традиционными функциональными блоками могут быть отделы проектирования новой техники и разработки новой технологии, текущее производство, маркетинговая, учетная и финансовая службы. Подобные структуры характеризуются многоуровневым и многоступенчатым процессом принятия решений и отличаются организационным консерватизмом, не способным реализовать нововведения и удовлетворить совре­менный рыночный спрос.

Одним из модернизированных вариантов бюрократичес­кой структуры, завоевавшим признание на предприятиях с широкой номенклатурой продукции в среде с быстро меняю­щимися производственными и рыночными параметрами, яв­ляется дивизиональная структура.

Дивизиональная структура возникла как результат взаи­модействия двух тенденций: превращения корпорации в объе­динение самоокупающихся самостоятельных субъектов, с од­ной стороны, и совершенствования механизмов интеграции отпочковавшихся образований и головной компании — с дру­гой. Таким образом, дивизиональная структура допускает не­обходимую самостоятельность подразделений и позволяет ком­пенсировать возможное ухудшение управляемости звеньев, которое происходит в результате децентрализации.

Образовавшиеся "дивизионы" функционируют как свое­образные центры прибыли больших компаний. Эффективность их работы — следствие делегирования им головной компани­ей многих управленческих функций, что позволяет не только ускорить принятие оперативных решений и повысить заинте­ресованность работников в результатах деятельности, но и помогает головной компании сосредоточиться в основном на решении стратегических задач.

Иерархические отношения, административный стиль уп­равления в инновационной экономике вытесняются горизонталь­ным взаимодействием, которое становится сильным рычагом регулирования хозяйственных процессов. В таких случаях изве­стные вертикальные схемы организационных и производствен­ных связей постепенно и частично должны размываться, стано­виться элементами более сложных организационных построе­ний, в рамках которых наращивается горизонтальное взаимо­действие. Сначала это может быть система договоров (контрак­тов, соглашений). Затем эти "слабые" и "мягкие" производствен­ные и коммерческие связи укрепляются, не теряя гибкости. На внутрифирменном уровне целесообразна комбинация различных организационных структур — от создания организационных структур по научным дисциплинам до трансформации всего пред­приятия с целью его реструктуризации по сетевому принципу.

Сетевая организация представляет собой систему, состо­ящую из большого количества самостоятельных элементов, объединенных общей целью и экономической целесообразно­стью. Единицы могут быть самостоятельными юридическими лицами в рамках определенных отношений и постоянных свя­зей сетевой системы.

Сетевой принцип основан как на взаимодействии само­стоятельных субъектов экономической деятельности, так и на интраорганизационных взаимоотношениях. Это структур­ные подразделения предприятия, в большинстве своем про­ектные группы, внутренние венчуры, продуктовые отделе­ния и др. Особенностью сетевой организации является сочета­ние связей различной интенсивности с упорядочением взаи­мозависимостей между слабым и сильным взаимодействием. Сетевая организация характеризуется многовариантностью сосуществования детерминированных производственных свя­зей с импульсным и нестационарным воздействием иннова­ций. Жесткость вертикальных построений обогащается мно­жественностью горизонтальных связей, которые находятся в постоянном развитии и оптимальном соотношении.

В сетевых системах широко используются принципы аль­тернативности связей, их вариабельности по продолжитель­ности и интенсивности. Разделение труда в условиях сетевой организации не определяется в централизованном порядке и жестко не закреплено. Основоположник теории и практики сетевых организаций К. Имаи считает, что оптимума добива­ются подразделения, которые взаимодействуют друг с дру­гом по принципу функциональной зависимости. Сетевые струк­туры, по мнению К. Имаи, складываются из подразделений функционального типа, основанных на отношениях трех ви­дов: передача информации и обмен ею; коммерческая дея­тельность; доверительные отношения партнеров, поддержи­вающих более-менее постоянные связи.

Сетевые структуры основаны на гибкой, постоянно со­вершенствующейся специализации. Даже если новые техно­логии и новые промышленные образцы создаются в независи­мых венчурных и проектных организациях, в большинстве случаев они тиражируются и попадают на рынок посредством внутрикорпоративных или специализированных сетевых структур. Это объясняется оптимальной встраиваемостью структур, построенных по сетевому принципу.

Сетевая организация инновационного предприниматель­ства, являющегося основой реинжиниринга, демонстрирует альтернативность, взаимозаменяемость, многовариантность, различную интенсивность и длительность хозяйственных свя­зей и протекающих процессов. Существует множество других вариантов сетевых структур, обеспечивающих интраоргани- зационное инновационное предпринимательство. Наиболее адекватным типом виртуальных сетевых структур являются структуры, характеризующиеся наибольшей степенью орга­низационного соответствия стратегии изменений. Для сравне­ния в таблице 6.1 представлены две модели предприятия.

 

Как следует из приведенной таблицы, сетевые модели, базирующиеся на взаимозависимости элементов и обеспечи­вающие гибкость и стабильность, имманентны организацион­ному развитию.

Тем не менее для пионерных, атакующих и новаторских фирм, прочно сохраняющих позиции лидеров, более свой­ственны такие разновидности адаптивных структур, как про­ектные организации, венчуры, матричные и гибридные обра­зования.

Проектная организация создается как временная функ­ционирующая структура для решения конкретной проблемы или реализации какого-то проекта нововведения. Для проект­ных групп характерна творческая самостоятельность, высо­кий профессионализм, моральная ответственность. В этих ко­мандах высококвалифицированных специалистов моральные стимулы играют не менее важную роль, чем материальное поощрение.

Наибольшие трудности в организационном инжиниринге возникают на стыках различных этапов и стадий инновацион­

ных процессов. Поэтому в деятельности проектных групп по­лучила распространение система одновременной параллель­ной организации различных стадий инновационного процесса. Так как научные исследования, проектирование, изготовле­ние опытного образца и другие этапы инновационной деятель­ности накладываются во времени друг на друга, это дает воз­можность апробации большого числа альтернативных вари­антов и резко повышает конечную результативность иннова­ционных процессов. Невозможность четкого постадийного про­межуточного контроля резко усиливает значение конечных результатов проекта, что является дополнительным стиму­лом для разработчиков. Именно в проектных организациях особую роль играет подбор специалистов и инновационное управление трудовым коллективом.

Логическим продолжением проектной организации явля­ется создание предприятием подразделений внутреннего вен- чура, занимающихся разработкой и налаживанием серийного производства и коммерциализации нововведений, а также формированием новых направлений деятельности предприя­тия. Внутренние венчуры способны сами осуществлять весь инновационный производственный цикл: разработку и внедре­ние новшеств, серийное производство продукции, маркетинг, сбыт и послепродажное обслуживание.

Нередко внутренние венчурные подразделения создают­ся на базе уже существующих отделений предприятия. По набору функций и степени самостоятельности внутренние вен­чуры сходны с функциональными подразделениями — про­дуктовыми отделениями. Но если последние несут ответствен­ность за поддержание текущей рентабельности существую­щих производств, то более самостоятельные организации внут­реннего венчура на период разработки проекта освобождают­ся от ответственности за получение прибыли и полностью суб­сидируются предприятием до момента достижения рентабель­ности нового производства. Успехи венчурных подразделений в таких условиях напрямую зависят от их инновационной ак­тивности.

Если временные проектные группы ориентированы в ос­новном на оперативную разработку текущих нововведений, то внутренние венчуры используются для разработки и ком­мерциализации принципиальных нововведений или иннова­ционных проектов, не вписывающихся в существующие про­изводственные и финансовые рамки. Временные проектные группы самостоятельно не занимаются сбытовой деятельнос­тью и не имеют производственных мощностей. Внутренние венчуры, как мы уже говорили, имеют возможность осуще­ствлять весь инновационный цикл: разработку, внедрение, производство, маркетинг, сбыт и послепродажное обслужи­вание. Зачастую после успешной реализации нескольких круп­ных проектов внутренний венчур получает статус юридичес­кого лица и становится дочерним предприятием. Именно внут­реннему венчуру присущи как преимущества малого иннова­ционного бизнеса, так и необходимая стабильность и дивер­сификация предпринимательских рисков, которую он имеет, оставаясь дочерним предприятием. На небольших инноваци­онных предприятиях и в венчурных подразделениях успех деятельности всецело зависит от усилий персонала. Внутри­фирменные венчуры имеют поддержку предприятия в экст­ремальных условиях, широкий доступ к ресурсам, научно- технической информации и ноу-хау предприятия, информа­ции о рынке и имеют возможность использовать корпоратив­ную систему маркетинга и сбыта.

Матричная организация образуется при наложении про­ектной структуры на постоянную для данного предприятия функциональную структуру. Блок-схема этой структуры на­поминает решетку, за что и получила название матричной. Этот тип структуры позволяет избежать недостатков обыч­ной проектной организации за счет четкого разделения уп­равленческой и профессиональной ответственности за проект.

При матричной организации действует двойное подчине­ние членов проектной группы — руководителю проекта и ру­ководителям функциональных подразделений. Такие струк­туры характерны для новаторских предприятий с развитыми функциональными подразделениями ("Дженерал Электрик", "Доу Кемикл", "Шелл-Ойл"), а также для многих предприя­тий, занимающихся авиакосмическими системами, судо-, приборостроением и т. д. Для них характерно наличие много­численных функциональных подразделений: отделы главного конструктора, главного технолога, материально-техническо­го обеспечения, кадровые подразделения, исследовательские и производственные группы и т. д.

Матричные структуры распространены в химической промышленности, машино- и приборостроении, банковском деле, страховании. Они демонстрируют способность круп­ных организаций к разработке и внедрению инноваций в со­четании с четкой координацией усилий и достаточно жест­ким контролем.

Гибридные организации (иногда их называют конгломе­ратами) могут сочетать в себе различные типы структур: фун­кциональных, проектных, матричных и др. Независимость этих структур друг от друга, высокая маневренность и адаптив­ность делают такие структуры популярными у предпринима­телей в наукоемких отраслях, где необходимо обеспечить быстрое развертывание инновационной деятельности и немед­ленное прекращение выпуска неудачной или устаревшей про­дукции.

Достоинствами гибких горизонтальных организационных структур (проектных, венчурных, матричных, сетевых) счи­таются возможность быстрой адаптации к постоянным изме­нениям, хорошая координация внутри подразделений и чет­кое распределение ответственности, адекватное разграниче­ние централизованной и децентрализованной деятельности.

Проектные и венчурные подразделения максимально на­целены на радикальное проектирование и инновационное раз­витие. Они обеспечивают высокую степень реализации внут­ренних структурных возможностей предприятия. В то же время эти организационные структуры в наибольшей степени спо­собствуют реализации внешних интерорганизационных изме­нений.

Матричная структура предоставляет относительно рав­ные права во внутрифирменной конкуренции за ресурсы и приоритетные направления. Это объективно способствует ко­операции между подразделениями, созданию благоприятного социально-психологического климата и повышает эффектив­ность организационного взаимодействия персонала.

Если проектные и венчурные группы используют мотива­цию соперничества, самовыражения, самореализации и ли­дерства, то матричные структуры, напротив, сглаживают конфликтные ситуации и способствуют мотивации партнер­ства, кооперации. Выбор наилучшего варианта организацион­ной структуры включает мотивационный подход к конкурен­ции и кооперации и ситуационный анализ возможного пове­дения персонала и участников процесса межличностного вза­имодействия.

Следует учитывать два типичных противоположных стиля поведения в условиях радикальной перестройки предприятия.

Предпринимательское поведение ориентировано на мак­симальное удовлетворение потребностей, при этом увеличе­ние прибыли рассматривается как результат удовлетворения потребностей и упрочения положения на рынке. Предприни­матель постоянно ищет новые потребности развития и инст­рументы для их удовлетворения. Персонал ориентируется на так называемое хозяйственное поведение, когда цель получе­ния и увеличения прибыли подчинена целям производствен­ного и социального развития.

Противоположный стиль поведения не нацелен на науч- но-техническое развитие и организацию эффективного управ­ления. Такой тип эгоистического поведения персонала основан на мотивах максимизации собственного выигрыша (мотив ин­дивидуализма) либо в наиболее конфликтных случаях бази­руется на минимизации выигрыша другого (мотив агрессии).

Конструирование организационных структур тесно свя­зано с отраслевой принадлежностью предприятия, с типом применяемых технологических решений. Так, в отраслях ма- шино-, приборостроения, швейной и обувной промышленнос­ти изготовляется мелкосерийная продукция на основе диск­ретных многостадийных технологических процессов. Поэтому уместен выбор дивизиональных и сетевых структур, а также применение субподряда.

Многопродуктовые и малодиверсифицированные отрасли (нефтяная и газовая промышленность) характеризуются упро­щенной организационной структурой, функциональной орга­низацией звеньев. Гомогенные отрасли (автомобиле-, авиа-, судостроение) являются основой олигополии. Здесь мерилом успеха служит принадлежащая доля отраслевого рынка, вы­бор организационной структуры основывается на доминирова­нии сборочных технологий и мероприятий маркетинга и сбыта.

В отраслях с непрерывным технологическим циклом (хи­мической, нефтехимической, пищевой промышленности) ве­лика доля агрегатов большой единичной мощности. Этому типу производства соответствуют линейные, линейно-штабные и гибридные структуры.

В отраслях высоких технологий и наукоемких производств наиболее приемлем выбор проектных, венчурных, матричных и сетевых структур. Это способствует саморазвитию организа­ционных систем, повышению их адаптивности и гибкости. В наукоемких производствах особенно велик удельный вес науч­ных подразделений проектного типа, связанных с высокими уровнем неопределенности и риска. Вот почему отрасли высо­ких технологий зачастую прибегают к внешним системам на­учного обеспечения и инновационного развития. Ограниченность собственной ресурсной базы и неэффективность систем орга­низационного развития заставляют предприятия использовать межфирменную кооперацию и внешние источники роста.