Лекция 2 КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
ПЛАН
Сущность и уровни конкурентоспособность потенциала
предприятия
2. Методы оценки конкурентоспособности потенциала предприятия
3. Стратегический анализ конкурентоспособности потенциала
предприятия
1. Конкурентоспособность потенциала предприятия можно определить как комплексную сравнительную характеристику потенциала, которая отображает степень преимущества совокупности индикаторов качества использования ресурсов и организации взаимосвязей между ними, что определяют эффективность потенциала на определенном рынке в определенный промежуток времени, относительно совокупности индикаторов предприятий-аналогов.
Важной характеристикой конкурентоспособности потенциала является способность к адаптации в условиях изменений внешней среды. Быстрая адаптация потенциала должна обеспечиваться на основе комплекса интеллектуальных, технических, технологических, организационных и экономических характеристик, которые определяют успешную деятельность предприятия на рынке. Соответственно, если предприятие имеет широкий набор компетенций и их качественный уровень достаточно высокий, то предпосылки для победы в конкурентной борьбе у него лучшие, а уровень конкурентоспособности потенциала является достаточно высоким.
В современной экономической литературе предлагается различать четыре основных уровня конкурентоспособности потенциала предприятия:
1 уровень. Для потенциала этого уровня характерная внутренне нейтральная организация управления. Руководитель заботится лишь о реализации производственного потенциала, ориентированного на загрузку производственных мощностей, не ввиду проблем конкурентоспособности и удовлетворения потребностей потребителей. Считаются лишними изменение конструкции или повышение технического уровня продукции усовершенствования структуры и функций организаций по вопросам сбыта и службы маркетинга, поскольку не учитываются изменения рыночной ситуации и запросы потребителей.
2 уровень. Предприятия с потенциалом второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные системы «внешне нейтральными». Это означает, что использование имеющегося потенциала предприятия обеспечивает выпуск продукции, которая полностью отвечает стандартам, которые установлены его основными конкурентами. Руководство такого предприятия не уделяет внимания потенциальным возможностям бизнеса, которые бы обеспечили определенные конкурентные преимущества.
3 уровень. Если руководители предприятия знают, что потенциал предприятия имеет несколько другие сравнительные преимущества относительно конкуренции на рынке, чем их основные соперники, и пытаются не придерживаться общих стандартов производства, которые установлены в отрасли, то потенциал предприятия в этом случае эволюционирует к третьему уровню конкурентоспособности. Система управления на этих предприятиях начинает активно влиять на производственные системы, содействует их развитию и совершенствованию.
4 уровень. Потенциал предприятия достигает четвертого уровня конкурентоспособности и существенно опережает потенциал конкурентов при условиях, когда успех в конкурентной борьбе становится не столько функцией производства, сколько функцией управления и зависит от качества, эффективности управления, организации производства. Для большинства предприятий-конкурентов набор ресурсов, которые используются в производственном процессе, достаточно одинаков, но эффективность их сочетания в действующей хозяйственной системе разная и зависит именно от качества управления, квалификации менеджеров, организационной структуры и др.
В настоящее время в условиях развития рыночных отношений потенциал большинства отечественных предприятий можно отнести к первому и второму уровню конкурентоспособности. Однако необходимо отметить прогрессивные сдвиги в деятельности отдельных предприятий, которые пытаются перейти на третий и даже четвертый уровень конкурентоспособности. В основном это предприятия с иностранными инвестициями (например, в отрасли производства кондитерских изделий), корпорации в непроизводственной сфере и др.
2. В общем виде процесс оценки конкурентоспособности потенциала предприятия состоит из следующих этапов:
1. определение цели оценки конкурентоспособности (обоснование претензий на внешние инвестиционные ресурсы, выявления резервов экономического роста, другие цели текущего управления);
2. выбор группы предприятий-конкурентов с учетом возможностей получения необходимой первичной информация для целей оценки конкурентоспособности;
3. определение групп ключевых показателей конкурентоспособности, которые подлежат оцениванию (группировку целесообразно осуществлять по составляющим потенциала предприятия, а именно: показатели маркетингового потенциала, производственного, финансового, инновационного, кадрового, организационной структуры управления и др.);
4. расчет единичных, групповых, интегральных показателей конкурентоспособности для каждого предприятия;
5. обоснование вывода об уровне конкурентоспособности объекта оценки и разработка мероприятий, направленных на улучшение или содержание конкурентных позиций.
Комплексный характер понятия конкурентоспособности потенциала обусловливает необходимость обоснования системы индикаторов (критериев), которые могут рассматриваться как ключевые показатели конкурентоспособности и охватывают наиболее важные аспекты качества и эффективности использования потенциала предприятия.
Как индикаторы обычно выступают такие показатели и характеристики:
• конкурентоспособность продукции;
• качество, надежность продукции;
• отличительные свойства товаров;
• имидж предприятия;
• относительная частица рынка;
• уровень расходов;
• методы продаж;
• рентабельность реализации;
• темп роста выручки от реализации;
• финансовые коэффициенты;
• эффективность использования ресурсного потенциала (фондоотдача, производительность труда, энергоемкость, эффективность технологии, эффективность информационных ресурсов,
эффективность мероприятий для повышения творческой активности персонала и др.);
• темпы роста стоимости предприятия;
• эффективность рекламы и способов стимулирования сбыта;
• компетенция и опыт персонала
• уровень текучести кадрового состава;
• показатели экологичности производства;
• эффективность обслуживания и т.п.
Перечисленные показатели могут быть изменены и дополнены в зависимости от особенностей оцениваемых предприятий. Кроме того, возможна их группировка по структурным элементам потенциала: показатели развития технико-технологического, кадрового, информационного, финансового потенциала и т.д. В этом случае в начале дается количественная оценка индивидуальным показателям, которые входят в состав группы, а затем вычисляются интегральные групповые показатели. На их основе, в зависимости от метода оценки конкурентоспособности, может рассчитываться общий показатель конкурентоспособности потенциала предприятия или путем сопоставления с показателями предприятий-конкурентов даваться прямая оценка уровня конкурентоспособности по каждым направлениям.
Последнее связано с использованием таких индикаторных методов как метода разниц и метода рангов.
Суть метода разниц заключается в прямом определении преимуществ и недостатков предприятий-конкурентов по отдельным индикаторам - показателями конкурентоспособности, которые должны быть определены на этапе идентификации ключевых индикаторов конкурентоспособности.
Применение данного метода предусматривает сравнение предприятия, которое оценивается, только с одним предприятием-конкурентом. По каждому ключевому показателю конкурентоспособности определяется не только позиция оцениваемого предприятия, но и количественный разрыв в достигнутых значениях
Метод рангов, в отличие от предыдущего метода, предусматривает сравнение объекта оценки с группой предприятий-конкурентов и позволяет определить его место в конкурентной борьбе, опережающие факторы успеха, а также такие, результаты п которые хуже, чем у конкурентов.
Данный метод предусматривает определение места предприятий-конкурентов за каждым ключевым индикатором конкурентоспособности потенциала путем ранжирования достигнутых значений показателей. Ранжирование осуществляется по правилам, одинаковым для всех оценочных индикаторов. Например, максимальный ранг может назначаться индикаторам по тем позициям, значения которых наилучшие, или, в обратном порядке, когда наилучшее значение индикатора получает минимальный ранг.
Общая сумма рангов по всем ключевым индикаторам позволяет определить предприятие - лидера исследуемой группы, уровень конкурентоспособности которого наивысший по критериям минимума (максимума) рангов, и аутсайдеров группы, которые заняли последние места по уровню конкурентоспособности.
Данный метод является достаточно простым и не требует применения специального математического аппарата. Индикаторами конкурентоспособности здесь могут быть как количественные, так и качественные показатели, сравнение которых происходит по абсолютным значениям. В то же время метод рангов усредняет степень влияния каждого из ключевых индикаторов на уровень конкурентоспособности, не позволяет оценить степень отставания предприятия от его основного конкурента.
В том случае, если на основе индивидуальных (интегральных или групповых) показателей рассчитывается общий показатель конкурентоспособности, то применяются матричные методы, которые дают более объективные результаты оценки.
Сущность матричных методов заключается в определении количественного значения интегрального рейтингового показателя конкурентоспособности отдельного предприятия или в графическом определении его конкурентной позиции в матрице конкурентоспособности по определенным параметрам. Каждая ось матрицы в графической интерпретации разбивается на несколько уровней и характеризует один из параметров конкурентоспособности (однокритериальная ось) или несколько параметров, объединенных интегральным критерием их измерения (многокритериальная ось).
В результате получается ряд комбинаций, каждая из которых отвечает определенной позиции в конкурентной борьбе.
3. В наиболее общем виде стратегический анализ - это комплексное исследование экономической системы по параметрам, которые определяют ее будущее состояние.
Целью стратегического анализа конкурентоспособности потенциала предприятия является выявление позитивных и негативных факторов, которые могут повлиять на формирование и развитие элементов потенциала в конкурентной среде.
В процессе проведения стратегического анализа объекта обычно применяются такие прикладные приемы и методы:
• SТЕР-анализ;
• SWOT-анализ;
• SPACE-анализ;
• GAP-анализ;
• метод анализа LOTS;
• PIMS-анализ;
• изучение профиля объекта;
• модель GЕ/МсКіnsеу;
• система 111-555.
Применение этих методов целесообразно в процессе разработки программы устойчивого развития потенциала предприятия, выявления сильных и слабых позиций в формировании и реализации элементов потенциала.
Метод SТЕР-анализа позволяет охарактеризовать внешнюю экономическую ситуацию комплексно, оценивая влияние факторов: общественных, технологических, экономических, политических, правовых. Анализ осуществляется по схеме «фактор - предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, на горизонтальной оси которой определяются факторы макро-среды, на вертикальной - сила их влияния в баллах, рангах или других единицах измерения.
Результаты SТЕР-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, которая сложилась в отрасли производства и коммерческой деятельности.
Одним из самых распространенных инструментов стратегического анализа позиции предприятия (потенциала) в конкурентной борьбе является метод SWOT-анализа (название образовалось как аббревиатура четырех английских слов: Strengths, Weeknesses, Opportunities, Threats - SWOT, что в переводе означает «силы, слабости, возможности, угрозы»).
Применение SWOT-анализа должно способствовать:
SWOT-анализ потенциала предприятия
1) принятию усилий относительно превращения слабостей в силы, угроз в возможности;
2) развития сильных позиций в соответствии с ограниченными возможностями.
SWOT- анализ предусматривает выполнение определенной последовательности действий.
1. Идентификация и изучение факторов внешнего окружения предприятия с целью выявления текущих и потенциальных угроз и своевременного предотвращения убытков в результате их действия.
2. Идентификация и изучение факторов внешнего окружения предприятия с целью выявления текущих и потенциальных возможностей, необходимых для предотвращения угроз и укрепление конкурентных позиций.
3. Идентификация и анализ сильных позиций составляющих потенциала - конкурентных преимуществ предприятия.
4. Идентификация и анализ слабых сторон потенциала предприятия.
Таблица - Внешние возможности и угрозы для потенциала предприятия (пример)
|
Фактор |
|
|
|
внешнего |
Возможности |
Угрозы |
|
среды |
|
|
|
Экономика |
- Рост ВВП |
- Экономический кризис в стране |
|
|
- Активизация инвестиционных |
- Высокий уровень инфляции |
|
|
процессов |
- Высокий уровень процентных |
|
|
- Стабильность валютных |
ставок |
|
|
курсов |
- Высокий уровень налогов |
|
Политика и |
- Политическая стабильность |
- Высокое давление политических |
|
законодательство |
- Совершенство законодательных |
сил на экономику |
|
|
актов |
- Изменчивость законодательства |
|
|
- Стабильность законодательства |
- Противоречие законодательства |
|
Социальная |
- Рост денежных доходов |
- Уменьшение реальных |
|
сфера |
но сбережений населения |
доходов населения |
|
|
- Повышения культурного |
- Ухудшение демографической |
|
|
уровня |
ситуации |
|
Развитие науки |
- Быстрое развитие |
- Низкий уровень расходов на |
|
но техники |
информационных технологий |
научные исследования |
|
|
- Улучшенных инновационного |
- Низкое качество |
|
|
климата |
информационных ресурсов |
Целесообразно рассматривать сильные и слабые стороны за отдельными функциональными составляющими потенциала.
Анализ сильных и слабых сторон осуществляется с помощью сравнительных методов. каждая позиция, оценивается по определенной шкале оценки (бальной) и, как правило, ранжируется по важности, то есть взвешивается (для получения более достоверных результатов). Конкурентные силы предприятия по отдельным позициям определяются путем сравнения его оценок по каждой позиции с оценками предприятий-конкурентов.
Таблица . Сильные и слабые позиции функциональных составляющих потенциала предприятия (пример)
|
Составляющая |
Сильные позиции |
Слабые позиции |
|
потенциала |
|
|
|
Производственная |
- Низкий уровень себестоимости |
- Устаревшее оборудование |
|
|
продукции |
- Высокий уровень расходов |
|
|
- Высокое качество продукции |
сравнительно с конкурентами |
|
|
- Высокая фондоотдача |
- Высокий уровень энергоем- |
|
|
- Внедрение инноваций в |
ности технологии сравнительно с |
|
|
производственный процесс |
конкурентами |
|
|
- Современное высокопродуктивное |
- Низкий уровень |
|
|
оборудование |
загрузка производственных |
|
|
|
мощностей |
|
Кадровая |
- Высокая квалификация и |
- Неэффективная система моти- |
|
|
компетентность персонала |
вации и стимулирование труда |
|
|
- Способность работников к |
- Высокий уровень текучести |
|
|
генерация идей |
кадров |
|
|
- Позитивная деловая репутация |
|
|
Маркетинговая |
- Высокая частица рынка |
- Недостаточный уровень широты |
|
|
- Эффективная реклама и |
но глубины ассортимента |
|
|
стимулирование сбыта |
- Уменьшение рыночной частицы |
|
|
- Высокий уровень лояльности |
- Сокращение клиентной базы |
|
|
потребителей к продукции |
|
|
|
- Высокий уровень |
|
|
|
дифференциации продукции |
|
|
Финансовая |
- Доступность ссудных |
- Недостаточность финансовых |
|
|
средств |
ресурсов |
|
|
- Высокая деловая активность |
- Неустойчивое финансовое |
|
|
- Высокая ликвидность активов |
положение |
|
|
- Стойкое финансовое положение |
- Высокий уровень зависимости |
|
|
- Высокий уровень |
от кредиторов |
|
|
рентабельности капитала |
- Низкая рентабельность |
|
Организационные |
- Квалифицированный менеджмент |
- Низкая квалификация |
|
возможности |
- Эффективная организационная |
менеджеров |
|
|
структура |
- Низкая скорость |
|
|
|
прохождение управляющих |
|
|
|
влияний , |
Метод SРАСЕ-анализа является производным от SWOT-анализа и применяется для оценки сильных и слабых сторон деятельности небольших предприятий за такими группами критериев:
1) финансовая сила предприятия (ФС);
2) конкурентоспособность предприятия (КП);
3) привлекательность отрасли (ПГ);
4) стабильность отрасли (СГ).
На основе изучения ключевых критериев в составе каждой группы складывается матрица направленной стратегии в системе координат SРАСЕ и строится вектор позиции предприятия, который оценивается. Положение вектора определяет тип рекомендуемой стратегии (консервативная, защитная, конкурентная, агрессивная) для укрепления конкурентных позиций.
Метод анализа GАР разработан в Стенфордском исследовательском институте в Калифорнии. Он составляет попытку найти методы разработки стратегии и методы управления, которые позволяют привести дела в соответствие с наиболее высоким уровнем требований.
Использование метода предусматривает выполнение последовательности таких действий:
1) предыдущая формулировка целей деятельности на 1 год, 3 года, 5 лет;
2) прогноз динамики нормы прибыли в ввязывании установленными целями бизнес-единицы;
3) установка разрыва между целями и прогнозами;
4) определение альтернатив осуществления инвестиций для бизнес-единицы и прогноз результатов;
5) определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждой бизнес-единицы и прогноз результатов;
6) рассмотрение инвестиций и альтернатив ценовой стратегии для каждой бизнес-единицы;
7) согласование целей стратегии каждой бизнес-единицы с перспективами портфеля в целом;
8) установка разрыва между предыдущими целями деятельности и прогнозом для каждой бизнес-единицы;
9) уточнение профиля возможных приобретений (создание) новых бизнес-единиц;
10) определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния на имеющиеся в портфеле бизнес-единицы;
11) пересмотр целей и стратегии существующих предприятий с целью создания этих ресурсов.
Подобный анализ может осуществляться как для бизнес-единиц отдельного предприятия, так и для группы предприятий, а его результатом является разработка мероприятий для ликвидации разрыва между желаемой и прогнозируемой деятельностью.
Попыткой объединить все элементы целостного взгляда на бизнес появилась разработка приблизительно в 1980 г. метода анализа LOTS (из шведской - «лоцман»), целью которого является разработка мероприятий для наиболее полного удовлетворения требований покупателей.
Сущность применения метода заключается в обоснованном, последовательном обсуждении на разных уровнях проблем бизнеса по таким направлениям:
1) идентификация существующего положения;
2) возможности, заложенные в стратегию деятельности;
3) реальность и степень достижения долгосрочных целей;
4) реальность и степень достижения краткосрочных целей;
5) методы и объекты, которые будут задействованы в ходе анализа;
6) формирование и использование кадрового потенциала;
7) оценка реализации планов развития;
8) организация менеджмента;
9) анализ отчетности.
Во время обсуждения этих проблем разрабатываются разные модели стратегии ведения бизнеса и способы решения заданий, которые позволят наиболее эффективно предприятию или подразделению строить взаимоотношения с внешним окружением.
РІМS-анализ (Profit Impact of Market Strategy), или анализ уровня влияния избранной стратегии на величины прибыльности и наличности. Данный метод основан на использовании эмпирической модели, что связывает широкий диапазон стратегических переменных (таких, как часть рынка, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуативных переменных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность. Метод РІМS-анализа был разработан в середине 60-х годов в компании «Gеnегаl Еlесtгіс» и основан на результатах анализа деятельности более чем 150 больших и малых компаний.
Цель проведения данного анализа заключается в определении стратегий, которые стоит выбирать в конкретных рыночных условиях.
По результатам проведенных исследований были построены уравнения множественной регрессии, что связывают показатели прибыльности и наличности с разными переменными величинами, которые были сгруппированы в пять классов:
1. Привлекательность рыночных условий:
• скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4-10 лет);
• скорость роста отрасли в краткосрочной перспективе (до 3 лет);
• стадия жизненного цикла продукта.
2. Сила конкурентных позиций:
• рыночная частица;
• относительная рыночная частица;
• относительное качество продукта.
3. Эффективность использования инвестиций:
• интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции, отнесенные к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости);
• интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к объему продаж);
• вертикальная интеграция (отношение добавленной стоимости к объему продаж);
• процент использования производственных мощностей.
4. Использование бюджета за следующими направлениями:
• расходы на маркетинг относительно объема продаж;
• расходы на научные исследования относительно объема продаж;
• расходы на новые продукты относительно объема продаж.
5. Текущие изменения в положении на рынке:
• изменение рыночной частицы.
Метод изучения профиля объекта заключается в идентификации и количественной оценке (по единственной относительной или бальной шкале) характеристик, которые определяют степень лояльности потребителей к предприятию.
Профиль в данном контексте представляет собой совокупность специфических параметров, которые характеризуют объект анализа и благодаря которым он известен целевой группе потребителей.
После того, как количественные оценки получены, дается их графическая интерпретация, которая позволяет наглядно увидеть позиции, по которым меняется отставание от конкурента или опережение его результатов.