Глава 12. Планирование и контроль проектных работ

12.1. Основные компоненты процесса управления проектированием ЭИС

Управление проектированием ЭИС в функциональном аспекте рассматривается как совокупность взаимосвязанных процессов. Под процессами управления понимаются действия и процедуры, связанные с решением конкретных задач или реализацией функ­ций управления, к которым относятся:

процессы инициации, связанные с принятием решения о начале выполнения проекта или какой либо очередного этапа или фазы его;

процессы планирования - это совокупность процедур, связанных с определени­ем целей и критериев успеха проекта и разработкой рабочих схем их достижения;

процессы исполнения предназначены для координации людей и других ресурсов для выполнения плана;

процессы анализа дают возможность определить соответствие плана и исполне­ния проекта поставленным целям и критериям успеха и принять решения о необходимо­сти применения корректирующих воздействий;

процессы оперативного управления или регулирования - это совокупность процедур, предназначенных для определения необходимых корректирующих воздейст­вий, их согласования, утверждения и применения;

процессы завершения - это процессы формализации выполнения проекта и со- ставлеия отчетности.

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с раз­ными интенсивностями на всех стадиях проекта. Кроме того, процессы управления проек­тами связаны между собой своими результатами - результат выполнения одного стано­вится исходной информацией для другого. И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз (этапов) проекта. Например, закрытие одной фазы может яв­ляться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирова­ния требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для на­чала реализации). В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться. Внутри каждой группы процессы управления проектами связаны друг с другом через свои входы и выходы:

Входы - документы или документированные показатели, согласно которым про­цесс исполняется.

Выходы - документы или документированные показатели, являющиеся результа­том процесса.

Методы и средства - механизмы, по которым вход преобразуется в выход.

Рассмотрим состав и содержание выделенных групп процессов.

Процессы инициации. Инициация включает единственный подпроцесс - автори­зацию, т. е. решение начать следующую фазу проекта.

Процессы планирования. Планирование имеет большое значение для проекта и включает сравнительно много процессов. Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке прак­тически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить из каких работ со­стоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти ос­новные процессы выполняются по несколько раз на протяжении каждой фазы проекта.

К основным процессам планирования проектных работ относят [ ]:

Планирование целей - разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта).

Декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля.

Определение состава операций (работ) проекта - составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта.

Определение взаимосвязей операций - составление и документирование техно­логических взаимосвязей между операциями.

Оценка длительностей или объемов работ - оценка количества рабочих времен­ных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций.

Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определе­ние общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик.

Назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения от­дельных операций проекта.

Оценка стоимости - определение составляющих стоимости операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения.

Составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потреб­ностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей.

Оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам).

Разработка плана исполнения проекта - интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа.

Определение критериев успеха - разработка критериев оценки исполнения про­екта.

Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомога­тельных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта. Такие процессы включают в себя:

Планирование качества - определение того, какие стандарты качества исполь­зовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь.

Планирование организации - определение, документирование и назначение ро­лей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации.

Назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение ра­бот проекта.

Планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта.

Идентификация риска - определение и документирование событий риска, кото­рые могут повлиять на проект.

Оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их характери­стик и влияния на проект.

Разработка методов реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события.

Планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть по­ставлено.

Подготовка условий - выработка требований к поставкам и определение потен­циальных поставщиков.

Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.

Процессы исполнения и контроля. Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возни­кающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и именуется контро­лем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входя­щим в план проекта.

Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на основные и вспомогательные. К основным процессам исполнения можно отнести сам процесс ис­полнения плана проекта. Среди вспомогательных процессов можно отметить:

учет исполнения - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;

подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью под­тверждения соответствия принятым стандартам качества;

подготовка предложений - сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и

т.д.;

выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов;

контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и под­рядчиками;

развитие команды проекта - повышение квалификации участников команды проекта.

Процессы анализа. Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта.

Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план ис­полнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта.

На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана, либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальней­шем служит основой для измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе итеративной. Таким образом, под процессами анализа в дальнейшем понимаются процессы анализа исполнения.

Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования. Для большинства проектов в число основных ограничений и крите­риев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями.

Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные. К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта:

анализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным;

анализ стоимости - определение соответствия фактической и прогнозной стои­мости операций и фаз проекта директивным или запланированным;

анализ качества - мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта;

подтверждение целей - процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т.д.).

Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают:

оценку исполнения - анализ результатов работы и распределение проектной ин­формации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ре­сурсы для достижения целей проекта;

анализ ресурсов - определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактиче­ского расхода материалов, машинного времени и т. д. плановым значениям.

В число процессов анализа не включены анализ взаимодействия с целью оптимиза­ции процедур обработки проектной информации, анализ исполнения контрактов с целью своевременного внесения изменений и предотвращения споров и ряд других процессов, которые не носят регулярного характера (как анализ взаимодействия), либо составляют часть включенных процессов (как анализ контрактов). В результате анализа либо прини­мается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий

Процессы оперативного управления. Управление исполнением проекта - это оп­ределение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реа­лизации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным пла­ном, то управление фактически сводится к исполнению - доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы включаются в про­цессы исполнения.

В том случае, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий, тогда требуется:

найти оптимальные корректирующие воздействия,

скорректировать план оставшихся работ,

согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта.

Процессы оперативного управления предназначаются для определения, согласова­ния и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления час­то называются управлением изменениями и инициируются процессами анализа.

К основным процессам оперативного управления, встречающимся практически в каждом проекте, относятся:

общее управление изменениями - определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту;

управление ресурсами - внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта;

управление целями - корректировка целей проекта по результатам процессов анализа;

управление качеством - разработка мероприятий по устранению причин не­удовлетворительного исполнения.

Среди вспомогательных процессов управления выделяют:

управление рисками - реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта;

управление контрактами - координация работы (суб)подрядчиков, корректи­ровка контрактов, разрешение конфликтов.

Процессы завершения. Завершение проекта сопровождается следующими про­цессами:

закрытие контрактов - завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров;

административное завершение - подготовка, сбор и распределение информа­ции, необходимой для формального завершения проекта.

При реализации всех вышеперечисленных процессов управления, образующих контур управления используются определенные методы и средства, состав и содержание которых будут рассмотрены в следующих разделах.

12.2. Методы планирования и управления проектами и ресурсами

С целью повышения эффективности проектирования ЭИС, т.е. обеспечения качест­ва проекта в нужный срок с наименьшими стоимостными и трудовыми затратами, необ­ходимо разработать систему управления проектом (СУП), которую можно рассматривать как систему управления операциями и получения аналитических и отчетных сводок.

Система управления проектами представляет собой организационно- технологический комплекс методических, технических, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов планирова­ния и управления проектом.

Система управления проектами содержит набор функциональных средств, которые помогают менеджеру планировать работы, временные, ресурсные и стоимостные оценки выполнения комплекса работ, а затем, в процессе выполнения, отслеживать ход работ и корректировать план. Функциональных средства, реализующие взаимосвязанные методы, являются основой для информационных систем, которые моделируют комплекс работ и потребности в ресурсах. Эти методы используют оценки требуемых объемов работ, и по­зволяют менеджеру регулировать выполнение работ по времени, стоимости, составу ра­бот, качеству и организационной структуре исполнения.

Основные преимущества использования информационной системы для управления проектами включают:

централизованное хранение информации по графику работ, ресурсам и стоимо­стям;

возможности быстрого анализа влияния изменений в графике, ресурсном обеспе­чении и финансировании на план проекта;

возможность распределенной поддержки и обновления данных в сетевом режиме;

возможности автоматизированной генерации отчетов и графических диаграмм, разработки документации по проекту.

Процесс управления значительно облегчается, если СУП представить в виде моде­ли, отражающей план разработки, в которой фиксируется весь ход событий для дости­жения конечной цели при заданных условиях. Составленная модель должна быть адекват­на моделируемой системе. Информационная модель проекта, разработанная на начальной стадии планирования, подвергается в дальнейшем переработке в процессе его реализации. Таким образом, базовые методики планирования используются на протяжении всего жиз­ненного цикла проекта.

Существует несколько способов формализованного представления выполняемой совокупности работ, применяемых для целей планирования и управления ими. Широкое распространение при построении моделей систем управления комплексом операций полу­чили графические методы, как наиболее универсальные и дающие обозримую информа­цию о ходе работ, к основным из которых относятся метод построения линейного графика Гантта и метод, основанный на использовании теории графов - метод сетевого планиро­вания и управления (СПУ).

Диаграмма Гантта, или циклограмма - горизонтальная линейная диаграмма, на которой работы проекта представляются протяженными во времени отрезками, характе­ризующимися датами начала и окончания, задержками и возможно другими временными параметрами (см. рис. 12.1).

Код

Начало

Конец

Длительность

Временные периоды

работы

 

 

в ед. времени

в ед. времени

1 2 3 4 5 6 7 8 9

 

 

1

1

1 0

2

1 0

1

—

2

2

1 0

5

1 0

3

 

3

5

1 0

9

1 0

4

 

4

6

1 0

9

1 0

3

 

 

Рис. 12.1. Линейный график Гантта

Получаемый график отличается статичностью и громоздкостью, по результатам отображения работ нельзя оперативно получать информацию о ресурсах, нельзя опера­тивно управлять, поэтому для целей планирования и управления он может быть применим при небольших объемах работ. Существенными недостатками традиционных календар­ных графиков и циклограмм является:

неспособность в полной мере отражать взаимосвязи отдельных операций;

недостаточная гибкость линейной модели;

трудность ее корректировки при изменившихся условиях;

ограниченные возможности прогнозирования дальнейшего хода работ являются факторами, снижающими эффективность процесса управления.

Линейные модели, кроме того, не отражают той неопределенности, которая бывает присуща управлению проектами. Однако этот метод может быть использован при оптими­зации распределения используемых ресурсов.

Сетевые модели свободны от этих недостатков, легко поддаются обработке на ЭВМ и позволяют более эффективно осуществлять планирование, координацию, контроль и управление процессом создания сложных систем.

Методика СПУ - развитая система планирования и управления, предусматриваю­щая выявление и использование резервов времени и материальных ресурсов, дающая воз­можность прогнозирования и предупреждения возможных срывов в ходе выполнения программы. Она была разработана в конце 50-х годов в США в 1956 г. М. Уолкером из фирмы «Дюпон» и Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон Рэнд». Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы «Дюпон». В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ, который первоначально был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (или CPM - Critical Path Method).

Параллельно и независимо в США был создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Данный метод был разработан корпора­цией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» для реализации проекта разработки ракетной системы «Поларис», объединявшего около 3800 основных подрядчиков и состоявшего из 60 тыс. операций.

Рассмотрим ключевые определения и концепции используемых методов планиро­вания, организации и контроля проектов.

Работа в плане проекта представляет некоторую деятельность, необходимую для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня). Таким обра­зом, работа является основным элементом (дискретной компонентой) деятельности на са­мом нижнем уровне детализации, на выполнение которого требуется время и ресурсы, и который может задержать начало выполнения других работ. Момент окончания работы означает факт получения конечного продукта (результата работы). Работа является базо­вым понятием и предоставляет основу для организации данных в системах управления проектами.

В понятие работа входит также ожидание, т.е. пассивный процесс, не требующий затрат труда и материальных ресурсов, но отнимающий время.

Под работой подразумевают и простую зависимость, т.е. логическую связь между двумя или большим числом операций, которую иногда называют холостой или фиктив­ной работой, т.к. она не требует никаких затрат времени, стоимости, труда.

Событие (веха) - результат выполнения работы или дата в ходе осуществления проекта. Событие используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. В контексте проекта менеджеры используют события или вехи для того, чтобы обо­значить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процес­се реализации проекта. Важным отличием событий от работ является то, что они не имеют длительности.

Связи предшествования (логические зависимости) - отображают природу зави­симостей между работами. Большинство связей в проектах относятся к типу «конец- начало», когда последующая работа может начаться только по завершении предшествующей работы. Связи предшествования образуют структуру сети. Комплекс взаимосвязей между работами часто также называют логической структурой проекта, поскольку он определяет последовательность выполнения работ.

Сетевая диаграмма (сеть, сетевой график, PERT диаграмма) - графическое ото­бражение работ проекта и их взаимосвязей. В планировании и управлении проектами под термином сеть понимается полный комплекс работ и событий проекта с установленными между ними зависимостями. Сетевая диаграмма не является блок-схемой в том смысле, в котором это средство используется для моделирования деловых процессов. Принципиаль­ным отличием от блок-схемы является то, что сетевая диаграмма моделирует только логи­ческие зависимости между элементарными работами. Она не отображает входы, процессы и выходы, и не допускает повторяющихся циклов или петель. Сетевые диаграммы ото­бражают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа вершина-работа или диаграммой предшествования.

Существует другой тип сетевой диаграммы, называемый сеть типа вершина- событие. При данном подходе работа представляется в виде линии между двумя собы­тиями (узлами графа), которые в свою очередь отображают начало и конец данной рабо­ты. РБЯТ-диаграммы являются примерами этого типа диаграмм.

Как правило, использование сетевая диаграмма этого типа используют для графи­ческого описания процесса проектирования ЭИС. Это позволяет применять для анализа сети хорошо отработанный арсенал математических методов проведения расчетов на се­тевых графиках. Сетевые методы планирования и управления (СПУ) используются в про­ектах, которые легко декомпозируются на упорядоченную последовательность операций (работ). Можно выделить три особенности использования системы методов СПУ:

Системный подход к решению вопросов организации управления процессом соз­дания новых систем.

Использование информационно-динамической модели особенного вида (сетевой модели комплекса операций) для логико-математического описания процесса создания системы и алгоритмизации расчетов параметров этого процесса (продолжительности, тру­доемкости, стоимости).

Применение ЭВМ с целью обработки исходных и оперативных данных для рас­чета плановых показателей и получения необходимых аналитических и отчетных сводок.

Комплексами работ, для которых применяются методы СПУ могут иметь одно- целевой или многоцелевой характер.

В основе системы СПУ лежит построение сетевой модели плана - сетевого гра­фика, на котором в определенном порядке наглядно показаны все операции по созданию сначала промежуточных результатов проектирования с определенной степенью готовно­сти и под конец - полное завершение разработки. При построении сетевого графика необ­ходимо для каждой работы (операции) знать работы (операции) непосредственно предше­ствующие данной и следующие за ней. Сеть выражает, таким образом, соотношения порядка, существующие на множестве работ, характеризующихся временем выполнения, и событий, которые характеризуются временем начала и временем окончания (см. пример на рис.12.2).

 

Рис. 12.2 Схема сетевого графика

 

На сетевых графиках события изображаются кружками с порядковыми номерами, действительные работы ожидания - сплошными стрелками, фиктивные работы или зави­симости - пунктирными линиями - стрелками. Стрелки указывают последовательность выполнения операций. Взаимосвязь кружков и стрелок, является графическими символа­ми сетевой модели, которые должны строиться по определенным правилам:

Любая работа - стрелка соединяет только два события и отражает процесс пере­хода от одного события к другому.

Событие, из которого стрелка выходит, называется начальным или предшест­вующим по отношении к дальнейшей работе. Событие, в которое стрелки входит, являет­ся конечным, или последующим.

Начало стрелки показывает, с какого события данная работа начинается, а конец стрелки - в каком событии она заканчивается.

Работы имеют временные оценки, которые проставляются на стрелках. Событие считается свершившимся тогда, когда будет закончена самая длительная из всех входя­щих в него работ.

Требуемые для выполнения работы размеры ресурсов указываются на стрелках в скобках.

Критический путь - максимальный по продолжительности полный путь в сети на­зывается критическим; работы, лежащие на этом пути, также называются критическими (на графике они отражаются двойными стрелками). Выявление критического пути позво­ляет установить работы (операции), определяющие ход выполнения проекта. Критические работы в ходе проектирования должны выполняться строго по графику. Именно длитель­ность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом.

Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь проекта. Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокраще­ния длительности работ, лежащих на критическом пути. Соответственно, любая задержка выполнения работ критического пути повлечет увеличение длительности проекта. Кон­цепция критического пути обеспечивает концентрацию внимания менеджера на критиче­ских работах.

Все критические работы являются потенциально «узкими» местами плана. Крити­ческих путей может быть несколько. Пути, продолжительность которых приближается к критическому пути, называются субкритическими. Остальные пути - некритические. Наличие критического пути позволяет использовать его в качестве основы для оптимиза­ции плана. Работы, лежащие на некритическом пути, обладают некоторыми резервами времени, которые важными показателями работы сети. Однако основным достоинством метода критического пути является возможность манипулирования сроками выполнения задач, не лежащих на критическом пути.

Временной резерв или запас времени - это разность между самым ранним воз­можным сроком завершения работы и самым поздним допустимым временем ее выполне­ния. Управленческий смысл временного резерва заключается в том, что при необходимо­сти урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта он позволяет менеджеру задержать работу на это время без влияния на общую продолжи­тельность проекта и продолжительность непосредственно связанных с ней задач.

Структура Разбиения Работ - иерархическая структура последовательной деком­позиции задач проекта на подзадачи. Структура разбиения работ (СРР) является изна­чальным инструментом для организации работ, обеспечивающим разделение общего объ­ема работ по проекту в соответствии со структурой их выполнения в организации. На нижнем уровне детализации выделяются работы, соответствующие детализированным элементам деятельности, отображаемым в сетевой модели. СРР предоставляет иерархиче­скую композицию, которая помогает разработчику для следующих целей:

структуризации работ на основные компоненты и подкомпоненты,

обеспечения направленности деятельности на достижение всего комплекса целей,

разработке системы ответственности за выполнение работ проекта,

разработке системы отчетности и обобщения информации по проекту.

Структурная Схема Организации. Структурная Схема Организации (ССО) имеет формат подобный формату СРР. Каждому элементу нижнего уровня в СРР должны соот­ветствовать один или несколько элементов из ССО. Таким образом, ССО является средст­вом определения ответственных за выполнение работ в сложных организациях и обеспе­чивает основу для разработки структуры системы отчетности.

Ресурсы - обеспечивающие компоненты деятельности, включающие исполните­лей, энергию, материалы, машинное время, оборудование и т.д. Соответственно, с каждой работой можно связать функцию потребности в ресурсах.

Назначение и выравнивание ресурсов. Методики назначения и выравнивания ресурсов позволяют менеджеру проанализировать сетевой план, построенный с помощью метода критического пути с тем, чтобы обеспечить доступность и использование опреде­ленных ресурсов на протяжении всего времени выполнения проекта.

Назначение ресурсов состоит в определении потребности каждой работы в различ­ных типах ресурсов. Методики выравнивания ресурсов представляют собой, как правило, программно-реализованные эвристические алгоритмы планирования при ограниченных ресурсах. Эти средства помогают менеджеру создать реальное расписание проекта, с уче­том потребности проекта в ресурсах и фактически доступных в данный момент времени ресурсов.

Ресурсная гистограмма - гистограмма, отображающая потребности проекта в том или ином виде ресурсов в каждый момент времени.

Ресурсное календарное планирование - планирование сроков начала работ при ограниченных наличных ресурсах. Проверка ресурсной реализуемости календарного пла­на требует сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах проекта в целом. Сдвигая некритические работы вплоть до их поздних сроков начала (окончания), можно видоизменить ресурсный профиль, обеспечивая оптимальное использование ресурсов. Информация, полученная в результате ресурсного анализа проекта, помогает заострить внимание менеджера и членов команды на тех моментах работ, где эффективное управле­ние ресурсами будет являться ключевым фактором успеха.

Анализ реализуемости проекта - понятие реализуемости имеет ряд своих разно­видностей: логическая реализуемость (учет логических ограничений на возможный поря­док выполнения работ во времени); временной анализ (расчет и анализ временных харак­теристик работ: ранняя/поздняя дата начала/окончания работы, полный, свободный временной резерв и другие); физическая (ресурсная) реализуемость (учет ограниченности наличных или доступных ресурсов в каждый момент времени выполнения проекта); фи­нансовая реализуемость (обеспечение положительного баланса денежных средств как особого вида ресурса).

Параметры, по которым должно вестись управление проектом: время, стои­мость, ресурсы, технико-экономические показатели (ТЭП). Время при управлении проек­том учитывается всегда, остальные параметры - в необходимых случаях. В зависимости от различного сочетания параметров возникают и соответствующие разновидности систе­мы управления комплексом работ по конечным ее параметрам и их сочетаниям, к числу которых относятся:

время,

время - стоимость,

время - ресурсы,

время - стоимость - ресурсы,

время - ТЭП,

время - стоимость - ТЭП,

время - ресурсы - ТЭП,

время - стоимость - ресурсы - ТЭП.

Чаще всего используются системы с параметром «время». Возможность учета в системе всех видов ресурсов, к которым в первую очередь следует отнести рабочую силу, оборудование и денежные ресурсы, значительно расширяет сферу планирования и управ­ления системой.

Можно отметить, что применение методологии СПУ дает ряд преимуществ в ор­ганизации управления проектами, поскольку позволяет:

четко отобразить объем и структуру решаемой задачи, выявить с достаточной степенью детализации работы, определить события, совершение которых необходимо для достижения заданной цели;

выявить и всесторонне проанализировать взаимосвязь между работами, т.к. в са­мом принципе построения сетевой модели заложено точное отражение всех зависимостей между работами;

разработать обоснованный план выполнения комплекса работ по созданию новой системы;

более эффективно использовать ресурсы, т.к. анализ сетевой модели и выявление критических работ и резервов времени на «некритических» работах помогает руководству определить возможности перераспределению ресурсов с целью ускорения выполнения критических работ, и, следовательно, сократить сроки завершения разработки в целом;

заранее анализировать результаты осуществления различных вариантов плана на

ЭВМ;

быстро обработать с помощью ЭВМ большие объемы данных и обеспечить руко­водство своевременной и исчерпывающей информацией о фактическом состоянии работ, облегчающих принятие обоснованных решений;

осуществить обоснованное прогнозирование проектных работ и сконцентриро­вать внимание руководства на их выполнение, что помогает руководству заранее выявить узкие места и своевременно принимать меры по их устранению;

систематически корректировать оперативные планы работ в соответствии с фак­тическим состоянием разработки;

накапливать в удобной форме систематизированную статистику по продолжи­тельности, трудоемкости и стоимости выполнения типовых работ с целью разработки в последующем справочно-нормативных материалов для планирования и контроля.

12.3. Технология применения метода СПУ для разработки проекта ЭИС

Перед началом разработки проекта составляется организационный план проведе­ния работ. Он состоит из трех разделов:

Исходный план - план-график выполнения работ проекта, содержащий исход­ные сведения об основных временных и стоимостных параметрах работ, который принят к исполнению. В исходном плане обычно фиксируются объемы работ, плановые даты нача­ла и окончания задач проекта, длительности задач, расчетные стоимости задач. Он состав­ляется в виде сетевого графика.

План материально-технической базы проектирования: в нем отражены во­просы, связанные с обеспечением проектировщиков необходимым инструментарием: бу­мага, бланки документов, рабочее место на объекте, возможность использования комплек­са существующих способов обработки для обеспечения предполагаемого способа обработки, обеспечение машинными носителями.

Квалификационный план разработчиков. В нем указывается форма проведе­ния проектировочных работ. При бригадной форме устанавливается перечень исполните­лей по проектированию, должность, оклад, формы и методы контроля за работой проек­тировщиков, возможности взаимной увязки материалов различных бригад.

Все три раздела организационного плана оформляются в виде записки и предостав­ляется заказчику на обсуждение и утверждение. Процессы планирования и управления проектами с применением методов СПУ охватывают три основные этапа:

Разработка первоначального исходного сетевого плана.

Оптимизация его и приведение в соответствии с ограничениями.

Оперативное управление и систематический контроль за ходом разработок.

Рассмотрим содержание работ, выполняемых на каждом этапе.

1. Цикл управления проектированием ЭИС начинается с определения состава про­ектных работ по стадиям и этапам процесса проектирования. В основе такой работы ле­жит модель жизненного цикла системы. Состав проектных работ зависит от глубины де­композиции процесса проектирования по уровням управления. Декомпозиция процесса проектирования может осуществляться относительно как различных частей проекта, так и проекта в целом, но всегда в соответствии с выбранной технологией проектирования ЭИС. Центральной задачей при этом является выбор единицы проектных работ. Общими требованиями для возможных вариантов определения такой единицы является:

выполнение работы можно поручить одному специалисту или группе специалистов;

выполнение работы должно быть удобным для планирования и контроля;

объем и характер работы должны давать возможность объективной оценки необ­ходимых ресурсов и результатов.

Известны несколько способов решения этой задачи, которые в сильной степени за­висят от принимаемых методов определения значений плановых показателей проектной организации (результаты, ресурсы, продолжительность). В работе предлагается использо­вать в качестве единицы проектных работ понятие технологической операции проектиро­вания, а в основу планирования и управления процессом проектирования на всех уровнях положить единую модель процесса разработки системы - технологическую сеть проекти­рования, что позволяет учитывать применяемые технологии проектирования.

В зависимости от уровня управления детализация технологической сети проекти­рования может быть различной. Состав и содержание операции проектирования на каж­дом уровне зависят от применяемых методов и средств проектирования. Перечень опера­ций проектирования в соответствии с выбранной технологией может служить основой для разработки плана создания ЭИС.

После завершения подготовительной работы, располагая исходными данными, приступают к построению первого варианта сетевого графика, в значительной степени приближенного. Его цель наглядно, во взаимосвязи и увязке показать весь процесс проек­тирования ЭИС. Этот вариант помогает выделить важнейшие узловые проектные работы и подготовить материал для обсчета данных сетевого графика на ЭВМ.

Последовательность разработки сетевого графика для выполнения всего объема проектировочных работ по созданию ЭИС сводится к выполнению трех совокупностей операций.

Первая группа операций, выполняется сверху вниз с целью разукрупнения сетевых графиков и определения состава работ для каждого уровня управления, начиная с верхне­го, и расчета директивных сроков их выполнения:

на уровне главного конструктора, на котором в качестве работ выступают работы над проектом 1,2,..,10,..;

на уровне планового отдела, где в качестве событий будут выступать отдельные этапы проектирования;

на уровне руководителя проекта, на котором существенным является определе­ние, в какие сроки получают составные части проекта;

на уровне руководителей отделов, секторов в разрезе работ получения информа­ционного и специального математического и другим видам обеспечения;

на уровне работ, выполняемых конкретными специалистами по элементам проек­та, на котором получают совокупность детальных сетевых графиков.

Таким образом, сетевой график строится на основании первоначального логическо­го расчленения процесса проектирования. Затем проводится дальнейшая дифференциация процесса проектирования двумя способами:

по отдельным наименованиям работ - по-предметный способ;

по временным этапам, т. е. последовательности выполнения работ.

Результаты такого логического разбиения всего комплекса проектировочных работ

сводятся в начальный план- график. После завершения каждой работы должен быть полу­чен определенный результат, а начало и окончание каждой из работ должно соответство­вать событию - результату. В этом случае можно получить непрерывную технологиче­скую последовательность проектировочных работ, т. е. полный путь событий от исходного до завершающего, обуславливающего достижение конечной цели. Далее следует постро­ить сетевой график, т.е. построить сеть, в которой узлам будут соответствовать события, а путям, соединяющим отдельные события соответствовать работы, имеющие определен­ную продолжительность.

При разработке первого варианта графика выясняется также возможность начала выполнения отдельных работ после частичного завершения предыдущих. Если такая ра­бота обнаружена, то предыдущая операция делится на две самостоятельные работы, чем достигается сокращение продолжительности выполнения всего цикла работ и предотвра­щается искусственная задержка начала ледующего комплекса. При этом каждая работа расчленяется так, чтобы после ее окончания был получен совершенно законченный ре­зультат, который может быть исходным для выполнения последующего задания.

Каждый исполнитель формирует сеть на отведенный ему подкомплекс операций. При этом в сети одного подразделения появляютсяя события, в котором нуждаются дру­гие подразделения, и наоборот. Таким образом, возникает необходимость объединения первичных сетей.

После того как сетевые графики на нижнем уровне построены, происходит выполне­ние второй группы операций сшивки детальных графиков и постепенной их интеграции методом «снизу-вверх» с целью получения согласованного интегрированного графика для высших уровней руководства, который на третьем этапе оценивается по времени.

В связи с тем, что сетевой график в дальнейшем используется и для контроля за выполнением программы проектирования, уже при разработке первого варианта, следует предусматривать закрепление за каждым участком работы определенной группы проекти­ровщиков или отдельных исполнителей. Последующий расчет позволяет установить ко­личественный состав проектировщиков, необходимых для выполнения каждого отдельно­го этапа работ и работы в целом.

В спецификации к первому варианту сетевого графика указываются краткие на­именования, которые в дальнейшем кладутся в основу определения продолжительности выполнения работ, а при необходимости раскрываются в виде самостоятельных комплек­сов, требующих разработки для дифференцированных программ проектирования.

Исходный вариант спецификации нуждается в дополнительном уточнении, В окон­чательном варианте переименовываются уже все необходимые работы в их предметной и временной последовательности и взаимной увязке, им присваиваются номера, которыми они будут обозначаться на сетевом графике. После чего выполняется третья группа опе­раций разработки сетевого графика, когда исходные данные передаются для обработки на ЭВМ с целью получения основных показателей.

К основным показателям расчета сетевого графика относятся следующие:

продолжительность каждой работы . (1-]),

раннее время свершения события 1р (1),

позднее время свершения события 1;п (1),

время раннего начала работы 1рн (1-]),

время позднего начала работы 1пн (1-]),

время раннего окончания работы 1ро (1-]),

время позднего окончания работы ..по (ь_|),

полный резерв времени Я (1- ]),

частичный резерв времени работы г (1-]),

частичный резерв времени события г(1).

Как правило, сетевой график состоит из набора сетевых графиков, соответствую­щих отдельным этапам проектирования. При разработке сетевого графика большое значе­ние придается выбору показателя времени, затрачиваемого на выполнение той или иной работы. Такой показатель не может быть точным. Поэтому при построении сетевого гра­фика исходят из средней продолжительности выполнения работ и принимают за единицу времени - неделю, декаду или месяц.

1. Формирование временных оценок. Каждая работа сетевого графика имеет вре­менную оценку - продолжительность 1 (1-]), выражающаяся в единицах времени (днях, не­делях, декадах, месяцах). При этом продолжительность выполнения каждой работы извест­на заранее или может быть определена расчетным путем. Для работ, часто повторяющихся, имеются нормативные продолжительности, установленные в зависимости от характера ра­боты (операции) и применяемых ресурсов, которые рассчитываются по формуле:

.(Ч) =

где у - начальное и конечное события работы Е(1-]);

Q(i-j) - трудоемкость работы в чел/дн.;

R(i-j) - количество исполнителей, занятых выполнением работы E(i-j); f - коэффициент перевода рабочих дней в календарные, f = 0,85.

Такие сети с однозначными временными оценками получили название детермини­рованных. В ряде случаев, помимо нормативной продолжительности (1^н) определяют еще сокращенное время при форсированном выполнении работы (ti-j°). Эта оценка использует­ся лишь при оптимизации исходного сетевого плана.

Для сетей, по которым объективные и обоснованные нормы продолжительности отсутствуют, временные оценки приходится устанавливать в условиях полной неопреде­ленности. В таких условиях для оценки продолжительности каждой работы применяют вероятностный метод, который позволяет учесть степень неопределенности работы путем распределения ее вероятности в намеченный срок. Это достигается с помощью трех вре­менных оценок вместо одной, а сами сети получили название стохастических.

Рассчитывается математическое ожидание или статистическое среднее значение времени выполнения работы E(i-j - на основе следующих трех оценок по формуле:

+ г - tmin (i - j) + 4tнв (i - j) + t max (i-j)

W.(i-j) ,

6

где t^i-j) - наиболее вероятное время ,

tmin(i-j) - минимальная (оптимистическая) оценка времени,

tmax - максимальная (пессимистическая) оценка время работы или пессимистическое время.

В стохастических сетях определяют также следующие показатели:

- величину дисперсии б^ож, т.е. меру неопределенности, связанную с этой продол­жительностью :

 

 

t -1

max " min

6

52гож _

 

 

t -1 ■

■"max ""min

6

2. Любая последовательность работ в сетевом графике, в котором конечное собы­тие предшествующей работы совпадает с начальным событием последующей, называется путем. Продолжительность (длина) любого пути T(L) равна сумме продолжительностей составляющих его работ:

T(L) = I t (i-j)

В сетевом графике получается несколько путей от начального события к конечно­му. С помощью их сравнения можно выявить такой путь, суммарная продолжительность которого имеет максимальное значение, т.е. установить критический путь:

Ткр= max {T(L)},

где Ткр - критическое время.

- среднее квадратическое отклонение - о 1ож:

О 1ож

Критический путь определяет время, необходимое для выполнения программы всех проектных работ, включенных в график. Все работы, лежащие на этом пути, являют­ся критическими и от их продолжительности будет зависеть наивыгоднейший срок вы­
полнения программы проектирования. Сокращение или увеличение продолжительности критических работ соответственно сократит или увеличит общую продолжительность вы­полнения программы.

Сетевой график дает возможность в наглядной форме представить именно такую последовательность работ, которая определит общий срок выполнения проекта, и исполь­зовать его для оптимизации плана. В самих временных оценках, как правило, закладыва­ется резерв, который может компенсировать отдельные неточности предварительного планирования и позволяет избежать отклонений фактического выполднения работ от за­планированного по графику.

Ранний и поздний сроки свершения конкретного события 1р (1) и 1;п (1) определя­ются по максимальному из путей, проходящих через событие, причем 1р(1) равно продол­жительности максимального из предшествующих событию путей Т[Ь1(1)], а 1;п(1) - разно­сти между Ткр и продолжительностью максимального из последующих за событием путей Т[Ь2(1)], т.е.

1р(1)= тах (Т[Ь1 (1)]} ,

где 1р(1) - раннее время свершения события 1, Ь1 - путь предшествующий событию 1.

1;п(1)=Ткр - тах(Т[Ь2 (1)]} ,

где 1;п(1) - позднее время свершения события 1, Ь2 - последующий путь. Ткр - критическое время.

Для критического пути 1р(1) = 1п(1).

При определении ранних сроков начала 1рн(1-] и окончания 1ро(1-]) работы сле­дует помнить, что первый определяется продолжительностью максимального пути от ис­ходного до начального события данной работы, т.е. самый ранний срок начала работы ра­вен раннему сроку наступления начального события данной работы:

.рн(Ч) = .р(1) ,

где 1рн(1-] - время раннего начала работы 1 - ] 1р(1) раннее время свершения события 1.

Второй показатель равен сумме раннего срока начала и продолжительности данной работы:

1ро(1-]) = 1р(1) + 1(1-]) ,

где .ро(у) - время раннего окончания работы 1 - ] 1(1,]) - длительность работы 1 - ]

При определении поздних из допустимых сроков начала .пн(у) и окончания 1по(у) работы учитывают, что позднее начало работы может быть определено как раз­ность между поздним окончанием данной работы и ее продолжительностью:

1пн(Н) = .по(Н) - 1(1-]) ,

где 1пн(1-]) - время позднего начала работы 1 - ] 1по(1-]) - время позднего окончания работы 1 - ] 1(1-]) - длительность работы 1 - ]

Поздний срок окончания работы, при котором продолжительность критического пути не изменится, равен позднему сроку наступления конечного события данной работы:

1по(Н) = гпО) ,

где 1:по(ь]) время позднего окончания работы 1 - _], 1п(]) позднее время свершения события _].

Для критического пути характерны следующие соотношения:

1рн(Ч) = 1пн(Н), 1ро(Ч) = 1по(Н)

После составления и расчета сетевого графика решается задача планирования ис­пользования разнообразных ресурсов, в частности трудовых ресурсов. Результатом реше­ния задачи планирования трудовых ресурсов являются соответствующие каждой техноло­гической операции объмы ресурсов, которые гарантируют успешную разработку проекта ЭИС.

На основе полученных характеристик осуществляется проверка сети путем выяв­ления работ с большой неопределенностью. Чем больше неопределенность по каждой ра­боте в отдельности, тем больше неопределенность и по сети в целом.

На основе разработанной структурной схемы устанавливается перечень частей сис­темы, событий и работ, отвечающим различным уровням руководства. По каждой работе определяется ее объем, трудовые затраты, материалы, необходимое оборудование и стои­мость. В качестве исходных материалов для таких подсчетов служит техническая доку­ментация, При этом устанавливается, какие работы будут выполняться последовательно, какие параллельно, вручную или с использованием ЭВМ, т.е. осуществляется разработка календарных планов, увязывающих сроки проектирования с наличными ресурсами.

Задача календарного планирования процесса проектирования решается для каждого уровня управления. Исходной информацией для построения календарного плана может быть технологическая сеть проектирования (или построенный на ее основе сетевой график), величина трудоемкости каждой операции и объемы ресурсов, выделенных для выполнения операций проектирования. Требуется, исходя из количества выделенных ресурсов на проек­тирование, определить такие календарные сроки выполнения операций проектирования за­данной технологии, которые минимизируют общее время разработки проекта.

2. На втором этапе построения плана происходит процесс корректировки исходно­го сетевого графика, который называют его оптимизацией, подразумевая под этим по­следовательное улучшение сети с целью достижения заданного срока или равномерного распределения различных видов ресурсов. Задачей системы СПУ и ее далнейшего разви­тия является обеспечение соответствия между установленными сроками работ и отпущен­ными для их выполнения ресурсами.

Как правило, оптимизация осуществляется по следующим критериям:

время (Ткр =< Тдир., т.е. время критическое меньше либо равно времени дирек­тивному),

затраты материальных ресурсов,

затраты денежных ресурсов,

технико-экономические показатели.

Первоначально сеть корректируется по критерию «время» без учета ограничений. Существует несколько путей совершенствования сетевых графиков. Один из них основан на оценке величины директивных сроков окончания работ - 1дир.

Если 1кр< или = 1дир - возникает дополнительный резерв времени - Ядоп, который рассчитывается по формуле: Ядоп = 1;дир - 1;кр. Дополнительный резерв может быть исполь­зован для увеличения продолжительности отдельных критических работ при последую­щей оптимизации.

Если 1;кр > 1дир, то пересматривается сеть с целью ее уплотнения. Главная задача - ускорение тех работ, из которых в каждом данном случае складывается критический путь.

Уплотнение сетевого графика или иначе его перепланировка производится обычно несколько раз методом последовательных приближений, т. е. многократным сжатием оче­редного критического пути, пока не будет достигнут удовлетворительный результат.

Существует несколько методов приведения сетевого графика в соответствие с за­данными сроками:

изменение временных оценок, путем замены 1] сокращенной й-/ продолжитель­ности работ;

изменение топологии сети вследствие пересмотра выполнения работ;

расчленением работ и их совмещением по времени.

Общий срок выполнения программы следует сокращать за счет изменения продол­жительности критических работ, т. к. он не связан с изменением топологии сети. Рекомен­дуется уменьшать продолжительность не только критических работ, но и лежащих на подкритических путях, т.к. они могут стать критическими. Уменьшение временных оце­нок идет за счет переброски соответствующих ресурсов с ненапряженных работ, характе­ризуемых значительными резервами времени.

Если не удается в полной мере уменьшить срок выполнения разработки за счет форсирования работ, то прибегают к изменению топологии сети. Это возможно потому, что отдельные работы могут выполняться различными методами. Многовариантная тех­нология позволяет отыскивать новую последовательность производства работ и новые взаимосвязи.

Чаще всего проводят оптимизацию сети на основе расчета резервов времени для работ, находящихся на некритическом пути.

При определении резервов времени учитывают, что полный резерв времени работы Я(1-]) - срок, на который можно передвинуть данную работу, не увеличивая Ткр, опреде­ляется по формуле:

Я(1-]) =1по (1-]) - 1ро (1-]) = 1п (]) - 1р (]) - 1(1-])

Частный резерв времени работы г(1 -]) срок, на который можно передвинуть данную работу, не влияя на другие характеристики сети, выражается зависимостью:

г(1-]) = 1р (]) - 1ро (1-]) = 1р (]) - 1р (1)- 1(1-]),

где г(1 -]) частный резерв времени.

Резерв времени события г(1) срок, на который можно сдвинуть свершение данного события, не увеличивая продолжительности всей разработки, составит:

г(1) = 1п (1) - 1р (1)

Следующим методом является распараллеливание работ критического пути, если есть трудовые ресурсы.

При сокращении срока за счет тех или иных мероприятий и выявления нескольких вариантов в сетевом графике обеспечивается выполнение работ в заданный срок необхо­димо сравнить эти варианты и выбрать лучший с помощью ЭВМ.

Одновременно с сокращением критического пути уменьшаются и резервы времени, в результате чего постепенно возникает все больше и больше критических работ и путей. Поэтому необходимо проверить длительности оставшихся путей и оценить степень на­пряженности некритических групп работ. Определить степень напряженности выполне­ния каждой некритической группы работ можно с помощью коэффициента напряженно­сти работ (Кн1_|).

Коэффициент напряженности определяется отношением несовпадающих с крити­ческим путем отрезков максимального пути, проходящего через данную работу, к крити­ческому пути.

1(Ьтах) - 11(Ь Кр )

Кні-І -

1(Ь кр ) - 14ь кр ) '

где 11(Ькр) - совпадающая с критическим путем величина отрезка,

КЬшах) - протяженность максимального пути, проходящего через данную работу.

Если после всех принятых мер по сокращению продолжительности выполнения программы директивный срок не достигнут, ставится вопрос перед руководством об из­менении этого срока.

Составленный план разработки должен быть оптимизирован не только по срокам, но и по всем видам ресурсов. При планировании проектировочных работ можно разрабо­тать различные варианты улучшения и ускорения проектирования с учетом временного критерия, характеризующего работы. Однако часто оказывается, что оптимальные по вре­мени варианты разработок являются на практике трудно реализуемыми, так как они не учитывают, например, ограничений по трудовым ресурсам, т. е. количества проектиров­щиков, которое может быть занято обследованием и проектированием. Поэтому после расчета временных параметров укрупненного сетевого графика производится его анализ с целью установления соответствия параметров сетевого графика заданным ограничениям использования какого-либо ресурса.

Основным способом оптимизации плана при учете ограничений на ресурсы служит снятие ресурсов и переброска их на критический путь с целью сокращения времени на критическом пути. При этом продолжительность некритических работ увеличивается, а критических уменьшается. В результате перераспределения могут появиться новые кри­тические пути. Поэтому процедура перераспределения ресурсов повторяется до тех пор, пока сроки проектирования не окажутся равными или меньше директивных.

Потребность в ресурсах по сетевому графику определяется путем изображения се­тевого графика в масштабе времени по ранним или поздним срокам начала и окончания работ, т.е. путем построения календарного линейного плана, представленного на рис 12.3. для приведенного выше сетевого графика (см. рис. 12.2.).

код

РАБОТЫ

1ш

''І* Щ

ДНІ I ]

1

2

3

4

5

Ё

т

8

9

ні

11 12

13

14

 

1Б

1-2

1

о

10

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1-3

5

□

за

• 'Л'

 

'20

'йо

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

■2-3

3

1

 

10

10

10

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2-,

 

8

 

8

8

 

 

 

Вт

=8

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

: 3-4

6

□

 

 

 

 

 

ш

щ

ір

1ВЙ

ж

ш

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

"3-5

5

1

 

 

 

 

 

11

11

11

11

11

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

-Т-

0

Д

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4-6

Й

.□

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

13:

13:

18

18 '

13

 

 

 

 

 

ЯМ

3

2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ШЕ

ІІІ

Ііі

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 12.3. Календарный план выполнения проектировочных работ с циклограммой

В этом календарном плане указываются коды работ, продолжительности работ, общие резервы времени, а также приводится циклограмма, отражающая в ленточном виде время начала, окончания, продолжительности работ и величин их резерва.

Кроме того, чтобы осуществлять перброску ресурсов составляют под календарным планом эпюру (гистограмму) потребности в ресурсах (см. рис. 12.4.), в которой по оси Х отражаются временные отрезки выполнения работ (в примере, с 1 по 16), а по оси У пред­ставляется колеблемость суммарной потребности в трудовых ресурсах на всех отрезках времени около линии ограничения их использования (в данном примере в размере 30 чел.).

 

 

Р '

0

 

 

8          10       12       14       16

Рис. 12.4. Гистограмма распределения потребности в трудовых ресурсах по отрезкам времени проектирования

Распределение ограниченных ресурсов с постоянной интенсивностью потребления, т. е. количеством ресурса, используемым в единицу времени в данной работе, сводится к нахождению рационального распределения его за счет снижения пиковых суммарных ин- тенсивностей потребления до заданного уровня (в приводимом примере пиковые интен­сивности потребления относятся ко второму, третьему, двенадцатому, тринадцатому и че­тырнадцатому отрезкам времени).

2          4          6

Однако при правильном решении проблемы часто удается привести потребление ре­сурса (количество проектировщиков, одновременно занятых разработкой проекта или об­следованием) в соответствии с заданным ограничением без увеличения продолжительности критического пути. Это достигается упорядочинием численности людей за счет использо­вания частных резервов времени некритических работ (2 - 3), (2 - 4), (3 - 5) и (5 - 6).

Помимо основных работ в исходный план проектирования должны быть включены процедуры контроля проектной деятельности, которые играют важную роль в системе управления проектированием. Процедуры контроля необходимо планировать как по со­держанию, так и по времени. Задача планирования контроля проектирования ЭИС заклю­чается в определении такой стратегии контроля, при которой обеспечивается достижение целей проектирования и минимизируются суммарные издержки ресурсов, расходуемые на контроль и исправление допущенных ошибок.

Календарный план проведения контроля представляет собой перечень моментов времени контрольных точек, в которых целесообразно проводить контроль состояний проекта. Данный план должен дополняться методическими материалами по содержанию контрольных процедур в контрольных точках.

В основе методики проведения контроля лежат результаты анализа состава и со­держания технологических операций проектирования, которые должны быть выполнены к контрольной точке. Поэтому сетевой график должен содержать контрольные моменты в виде запланированных сроков представления результатов проектирования или внедрения работ, был удобен для систематической выверки и нужной корректировки. После этого сетевой график рассматривается и утверждается руководством проектирования и пред­приятия, для которого эти работы производятся.

3. Использование сетевого графика удобно применять в процессе оперативного управления проектированием, который осуществляется на основе периодического выполнения процессов контроля, так как сетевой график приходится пересчитывать исходя из изменения ситуаций в сроках и ресурсах в процессе проектирования.

Руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, рас­ходы и качество результата, при обнаружении нарушений которых принимаются реше­ния о проведении каких - либо изменений.

В проектном коллективе возможны два подхода к организации контроля:

в коллективе специалистов существует разграничение деятельности: одна часть осуществляет только разработку проекта, другая контроль качества проекта;

каждый специалист разрабатывает проектные решения в соответствии со своей специализацией и осуществляет контроль проектных решений, разрабатываемых другими специалистами.

Наибольшего эффекта достигает контроль, выполненный независимой группой вы­сококвалифицированных специалистов (как минимум в составе данной группы разработ­чиков). Это способствует также специализации кадров выполняющих контроль и обеспе­чивает возможность сравнения качества различных проектных решений.

В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление и контроль за сроками работ является основным среди трех по­казателей, поскольку временные ограничения проекта часто являются наиболее критич­ными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными по­следствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на контроле за соблюдением календарного графика.

Контроль за соблюдением сроков и затрат обеспечивается функцией учета (см. кон­тур управления проектированием), которая заключается в определении фактических значе­ний затрат и сроков выполнения проекта и сопоставлении их с запланированными по окон­чании каждого этапа проектирования. При этом учитывается объем невыполненных работ.

Не менее важна стоимостная оценка затрат на разработку ЭИС: заработная плата, стоимость машинного времени и т.п. На основе этих данных руководство проектной группой принимает решение о выделении ресурсов, сроках начала и завершения работ для следующего этапа проектирования. Пользователи получают же представление о ходе раз­работки.

Однако в процессе проектирования ЭИС необходимо осуществлять контролирова­ние всех целевых параметров будущей системы. При этом выполняется научно- технический контроль качества как проекта в целом, так и отдельных проектных реше­ний. Кроме того, в процессе проектирования постоянно контролируют и затраты на разра­ботку системы, т.е. осуществляется контроль выполнения плана.

Контроль качества проекта включает две основные задачи [ ]:

контроль соответствия функций разработанной системы функциям, определен­ным требованиями к системе;

контроль качества проекта с учетом принятых качественных критериев.

Следует заключить, что разработанная система может не удовлетворять в полной мере ранее определенным требованиям, и что соблюдение требований может быть за­труднено, если пользователь системы изменяет свои требования в процессе разработки системы.

Решение первой проблемы осуществляется на базе подхода, который называется «управление базовой конфигурацией». Суть его заключается в четком определении требо­ваний к системе с учетом тенденций развития объекта управления и в обеспечении соот­ветствия между проектом и его спецификациями требований.

Решение второй проблемы базируется на организации контроля изменений требо­ваний, который предусматривает анализ измененных требований пользователя на предмет важности их для целей проекта.

Для обеспечения объективности, полного и своевременного контроля качества ре­зультатов проектирования системы необходимо учитывать следующие правила:

Параметры качества проектных решений должны находиться в очевидной зави­симости с ними, обеспечивающими их достижение.

Параметры качества должны быть количественно оцениваемыми.

Контроль качества (обнаружение ошибок) должен быть постоянным и всеобъем­лющим в процессе проектирования системы.

Особое внимание контролю должно уделяться на ранних этапах проектирования.

Контроль должен выполняться независимыми лицами (не разработчиками про­ектных решений).

Одна из возможных процедур проведения научно-технического контроля проекта ЭИС, которая рекомендуется для разработчиков информационных систем, основывается на расчете объемно-временного параметров проекта и анализе результатов.

При этом анализируется конфигурация системы, уточняются состав и объемы об­рабатываемой информации, определяются основные функции по обработке информации и указываются требуемые объемно-временные параметры. Специфицируются требования к системе, которые служат для количественной оценки параметров, которыми должна обла­дать система.

Вторая компонента процедуры контроля проекта - расчет объемно-временных па­раметров разрабатываемой системы. На данном этапе используются методики расчетов параметров.

Процедура контроля проекта завершается сопоставлением полученных значений параметров системы с требуемыми значениями. В результате анализа принимается реше­ние либо о корректировке проекта системы, либо пересматриваются целевые установки системы. Консультации с пользователями и специалистами-экспертами могут показать, что к системе предъявлены неоправданно жесткие требования. Изменение целевых уста­новок необходимо проводить по согласованию с пользователями системы.

Процедура контроля проекта повторяется в цикле до тех пор, пока не будет уста­новлено, что заданные ограничения на объемно временные параметры системы выдержа­ны или до принятия решения о прекращении разработки системы из-за невозможности обеспечения требуемых значений ее параметров.

Другой процедурой контроля проектной деятельности - периодический контроль результатов проектирования, в зарубежной литературе известной под названием «метод структурных просмотров». Цель такого контроля - как можно раньше обнаружить ошибки в проектных решениях, когда их влияние и затраты на исправление незначитель­ны. Контроль выполняется специальной группой непосредственных разработчиков. Кон­троль структурирован, т.к. все участники заранее четко знают свои обязанности. Руково­дитель проекта, как правило, не принимает участия в проведении контроля.

Контрольные точки тщательно планируются. Обычно они совпадают с завершени­ем этапов проектирования системы. Каждый самостоятельный раздел проектной докумен­тации контролируется (просматривается) сразу же по завершению работы над ним. Состав контрольной группы определяет руководитель проекта в зависимости от вида проверяе­мой документации и этапа разработки.

Специалисты контрольной группы заранее детально знакомятся с материалами, под­лежащими контролю. Это способствует ускорению проведения структурного просмотра. Если окажется, что в ходе структурного просмотра не были достигнуты поставленные цели, то планируется его повторное проведение. Секретарь контрольной группы (библиотекарь) ведет протокол, в котором фиксируются все ошибки, неточности, отклонения, а также все необходимые изменения. По результатам контроля заполняется специальные бланки изме­нений. Одновременно вносятся изменения в библиотеку развития проекта.

12.4. Выбор системы управления проектом

Важной составной частью системы управления проектами являются инструмен­тальные средства, с помощью которых реализуются методы СПУ и МКП представляющие собой совокупность программных средств, направленных на поддержку и повышение эф­фективности процессов планирования и управления проектом. Выбор типов программно­го обеспечения по управлению проектами в организации, осуществляют в следующей по­следовательности:

анализ требований пользователей;

анализ рынка;

выбор программного обеспечения.

В системе управления проектами можно выделить три уровня управления проекта­ми, соответствующих определенным категориям пользователей ПО, выполняющим спе­цифические функции:

1. Уровень высшего руководства, на котором происходит определение целей и за­дач предприятия, принимается решение о финансировании, оценивается приоритетность проектов.

Стратегический уровень, состоящий из профессионалов по управлению проекта­ми, занимающихся планированием и контролем корпоративных проектов. Как правило, этот уровень представляется небольшим количеством людей, основная обязанность кото­рых - именно управление проектами, и которые в своей работе опираются на программ­ное обеспечение по управлению проектами. Роль подобных профессионалов является ключевой в организации и они работают как группа поддержки по управлению проектами.

Уровень операций, для которого работа с программным обеспечением по управ­лению проектами вторична. Это ответственные за проекты на местах, менеджеры проек­тов, руководители групп. На уровне операций требуется инструмент по управлению и контролю за проектом, но на небольшие отрезки времени.

В таблице 12.1. представлены требования к программным средствам планирования и управления проектными работами со стороны специалистов трех вышеперечисленных уровней.

Таблица 12.1

Требования к программным средствам планирования и управления проектными работами

Уровень высшего руководства

Стратегический уровень

Уровень операций

Легкость в применении.

Возможность получать демонстрационные отчеты.

Мощные возможности обобщения сведений.

Средства для интеграции с данными из других про­граммных приложений.

Процедуры для планиро­вания сверху вниз.

Средства временного, ре­сурсного, стоимостного пла­нирования, анализа рисков.

Возможность интеграции с другими приложениями.

Средства для свертывания данных по проекту (предос­тавление отчетов руково­дству) и углублению для планирования на более де­тальном уровне. Средства для контроля за реализацией проекта. Гибкость при настройке вы­ходных форм отчетности.

Простота использования.

Легкость изучения.

«Прозрачность» процедур ввода данных.

Наглядность.

 

К числу основных факторов, предопределяющих выбор инструментального средства для управления проектами можно отнести следующие:

тип задач, для которых потребуется система управления проектами;

характер деятельности организации с точки зрения возможности и целесообраз­ности применения проектной формы планирования и управления;

вид деятельности, которая может планироваться в виде проектов;

уровень деятельности, до которого необходимо планировать и контролировать проекты.

Для поддержки различных управленческих задач используется различные про­граммные средства.

1. Для укрупненного описания и анализа проекта на прединвестиционной стадии в большей степени подходит специализированное ПО анализа проектов, которое позво­ляет выполнить оценки основных показателей рентабельности проекта в целом и обосно­вать эффективность капиталовложений. Примером системы для анализа проектов являет­ся хорошо известная на Российском рынке программа Project Expert фирмы PRO-INVEST- Consulting.

Необходимо отметить, что для описания плана инвестиций в Proj ect Expert исполь­зуются традиционные подходы сетевого планирования, предполагающие разбиение про­екта на комплекс взаимозависимых задач и описание требуемых для их выполнения ре­сурсов. В Project Expert реализованы Gantt и PERT диаграммы.

2. Однако если управление проектами в организации не завершается обоснованием инвестиций и существует потребность в контроле за ходом реализации проекта, то необ­ходимо переходить к использованию ПО управления проектами. Следует отметить, что Project Expert имеет возможность обмена данными с пакетами управления проектами MS Project и Time Line.

Если принципиальное решение об использовании системы для управления проекта­ми (УП) принято, то для выбора пакета необходимо ответить на вопросы, связанные с вы­яснением состава функций планирования и управления, которые требуется реализовать:

только планирование или планирование и контроль хода проекта;

планирование и контроль лишь сроков выполнения работ;

планирование и контроль финансовых вложений без детального;

планирования использования ресурсов;

детальное планирование использования ресурсов;

многопроектное управление.

Далее следует определить также требования к следующим компонентам проекта:

к размерности проектов и детальности планирования,

организационной структуре управления и отчетности;

сколько проектов будет вестись одновременно и будут ли они взаимозависимыми;

каково примерное количество задач в одном проекте;

сколько видов ресурсов будет задействовано в одном проекте;

как будут разделяться ресурсы между проектами.

Кроме того, на выбор пакета могут повлиять специфические требования управле­ния в конкретной предметной области. Например, специальные требования к отчетности или необходимость расчета дополнительных показателей, необходимость интеграции сис­темы с другими приложениями или нормативными базами данных и т. п.

Существенными являются также соображения, связанные с квалификацией пер­сонала, который будет использовать ПО. Пакеты обладающие большими возможностями требуют, как правило, более высокой квалификации пользователей и дополнительного обучения. Они ориентированы на пользователей профессионалов, т.е. специалистов ос­новным видом деятельности которых является администрирование проекта.

Для пользователей же, использующих пакеты управления проектами лишь время от времени при необходимости спланировать небольшой комплекс работ, более важным яв­ляется простота использования и скорость получения результата.

В крупных организациях, как правило, можно найти оба типа пользователей. Зада­ча для таких организаций состоит не в том, чтобы остановиться на каком либо одном па­кете, а в том, чтобы подобрать оптимальную комбинацию пакетов позволяющих обмен данными.

Выбираемое средство управления проектами должно включать следующие базовые функциональные возможности:

Средства описания комплекса работ проекта, связей между работами и их временных характеристик:

Средства описания и типы планирования:

выполнить работу «Как Можно Раньше»,

выполнить работу «Как Можно Позже»,

работы с фиксированной датой начала/окончания,

возможность привязки длительностей задач к объему назначенных ресурсов,

вычисляемые резервы времени (полный, свободный) и т.д.

Средства установки логических связей между задачами.

Многоуровневое представление проекта.

Поддержка календаря проекта, поддержка календарей ресурсов.

Средства поддержки информации о ресурсах и затратах по проекту и назна­чения ресурсов и затрат отдельным работам проекта:

Ведение списка наличных ресурсов, возможность задания нормального и мак­симального объемов ресурса.

Поддержка ресурсов с фиксированной стоимостью и ресурсов, стоимость кото­рых зависит от длительности их использования.

Расчет требуемых объемов ресурсов

Ресурсное планирование (выделение перегруженных ресурсов и использующих их задач, автоматическое/командное выравнивание профилей загрузки ресурсов (с учетом ограничений по времени или с учетом ограничения на ресурс, с учетом приоритетов задач).

Средства контроля за ходом выполнения проекта:

Средства отслеживания состояния задач проекта (фиксация плана расписания проекта, средства ввода фактических показателей состояния задач (процент завершения));

Средства контроля за фактическим использованием ресурсов (бюджетное ко­личество и стоимость ресурса, фактическое количество и стоимость ресурса, количество и стоимость ресурсов, требуемых для завершения работы).

Графические средства представления структуры проекта, средства создания различных отчетов по проекту:

Диаграмма Гантта (часто совмещенная с электронной таблицей и позволяющая отображать различную дополнительную информацию).

PERT-диаграмма (сетевая диаграмма).

Средства создания необходимых для планирования отчетов (отчет по состоя­нию выполнения расписания, отчеты по ресурсам и по назначению ресурсов, профиль ре­сурса, отчет по стоимости.

К числу самых изветных систем управления проектами относятся системы Microsoft Project, TimeLine, Primavera, Artemis Views, Spider Project, Open plan.

Сравнительная характеристика некоторых из них представлена в таблице 12.2.

 

Вопросы для самопроверки:

Что является глобальной целью, ограничениями и объектом управления при разработке проекта ЭИС?

Каков состав процессов управления проектами и их содержание?

Каково содержание процессов планирования?

В чем заключается содержание процессов исполнения и контроля ?

Каков состав и содержание работ процесса анализа проекта?

Что понимается под процессами оперативного управления?

Что подразумевает использование системного подхода к организации управле­ния процессом проектирования?

Что такое система управления проектами и каков состав ее компонент?

Что такое модель процесса управления проектами?

Каковы методы формализованного представления состава проектных работ?

В чем сущность использования метода диаграмм Гантта, его преимущества и недостатки?

Какова сущность метода СПУ и метода критического пути?

Что такое сетевая диаграмма, каков состав ее компонент и правила ее построения?

Каковы особенности и преимущества использования метода СПУ?

Что такое ресурсы, их виды и что понимается под ресурсным календарным пла­нированием?

Что такое организационный план проведения проектных работ и его состав?

Какова методика управления проектированием с использованием метода СПУ?

Какова последовательность разработки сетевого графика проектных работ?

Каков состав показателей оценки сетевого графика?

Каковы методы формирования временных оценок продолжительности выпол­нения работ?

Каков состав работ по организации контроля качества разрабатываемого проекта?

Какова последовательность работ по выбору инструментального средства авто­матизации управления проектированием?

Каков состав факторов, определяющих выбор инструментального средства управления проектированием?

Каков состав требований, предъявляемых к программным средствам управления проектными работами?

Каков состав базовых функциональных возможностей, которыми должны обла­дать программное средство управления проектами?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13  Наверх ↑