ТЕМА 12. Інструменти управлінського контролю
План лекції
22. Фінансовий контроль.
23. Операційний контроль.
24. Контроль поведінки працівників.
1. Фінансовий контроль
В спеціальній літературі з менеджменту існують різні підходи до класифікації засобів управлінського контролю. На практиці усю сукупність інструментів контролю поділяють на три групи:
1) інструменти фінансового контролю;
2) інструменти операційного контролю;
3) інструменти контролю поведінки працівників в організації.
Складовими елементами фінансового контролю (рис. 12.1) є:
- фінансовий аналіз;
- бюджетування;
- аудит.
Рис. 12.1. Основні складові системи фінансового контролю
Фінансовий аналіз також можна розглядати як складну підсистему, де основними інструментами є:
- аналіз фінансової звітності організації;
- аналіз фінансових коефіцієнтів;
- аналіз беззбитковості.
Аналіз фінансової звітності організації Для оцінки та контролю діяльності організації широко застосовують такі документи фінансової звітності:
1) баланс;
2) звіт про прибутки та збитки;
3) звіт про рух готівки.
Характеристика інструментів аналізу фінансової звітності наведена у табл. 12.1.
Таблиця 12.1
Характеристика інструментів аналізу фінансової звітності
|
Назва інструменту |
Сфери контролю |
|
Аналіз балансу |
- попередня оцінка можливостей організації виконувати свої поточні зобов’язання; - визначення загального фінансового стану організації |
|
Аналіз звіту про прибутки та збитки |
- зіставлення прибутків і збитків організації; - зміна прибутків і витрат поточного періоду проти попередніх |
|
Аналіз звіту про рух готівки |
- контроль надходжень грошей в організацію з усіх джерел та їх виплат за зобов’язаннями організації; - попередні висновки щодо рівня ліквідності організації |
Аналіз фінансових коефіцієнтів переслідує наступні цілі:
- порівняння поточних фінансових результатів організації із попередніми, визначення змін, встановлення тенденцій;
- порівняння результатів фінансової діяльності однієї фірми із відповідними результатами інших фірм галузі.
Для інтерпретації результатів діяльності організації використовують декілька груп фінансових коефіцієнтів, до найважливіших серед яких відносять:
1) коефіцієнти ліквідності;
2) коефіцієнти платоспроможності;
3) коефіцієнти прибутковості (рентабельності).
Характеристика фінансових коефіцієнтів наведена у табл. 12.2.
Аналіз беззбитковості проводиться для з’ясування, якими мають бути обсяги продажу продукції організації, щоб досягти прибутковості.
Таблиця 12.2
Характеристика фінансових коефіцієнтів
Бюджетування - один із основних засобів планування і контролю за діяльністю підрозділів в організації. Бюджетами визначаються як планові, так і фактичні показники витрат (грошові кошти, активи, сировина і ресурси, заробітна плата) структурних одиниць організації.
Бюджет являє собою узгоджений план, який:
1) розрахований на певний період (звичайно рік);
2) встановлює певні види діяльності та необхідні для їх виконання ресурси (як правило, у грошових одиницях але може бути й у фізичних, трудових тощо);
3) визначає за допомогою таких кількісно визначених величин відповідальність менеджерів за виконання робіт.
Цілі бюджетування (складання бюджетів):
1) координація організаційних ресурсів та проектів (наявність загального знаменника - грошей);
2) визначення стандартів діяльності підрозділів;
3) чітке знання обсягів організаційних ресурсів;
4) оцінка діяльності менеджерів та окремих підрозділів.
Цілі аналізу виконання бюджетів:
- точне вимірювання дійсного стану справ;
- порівняння результатів діяльності різних підрозділів і рівнів управління за різні проміжки часу.
Бюджет складається для кожного підрозділу організації незалежно від їх розмірів на увесь період виконання ними робочого завдання, програми або функції. При цьому кожний підрозділ розглядається як центр відповідальності.
Розрізняють чотири основних типи відповідальності:
Центр витрат – підрозділ, керівник якого контролює потоки витрат (відділ досліджень і розробок, відділ заробітної плати тощо).
Центр доходів – підрозділ, бюджет якого формується на доходах або групових надходженнях (відділ збуту, відділ реалізації послуг тощо).
Центр прибутку – підрозділ, бюджет якого формується як різниця між доходами і витратами (здатний самостійно забезпечувати прибуток).
Центр інвестицій – підрозділ, бюджет якого розраховується на підставі вартостей активів, що використовуються для досягнення заданого рівня прибутку. В центрах інвестицій контролюється показник норми окупності інвестицій в активи даного підрозділу.
Бюджети центрів відповідальності поділяють на операційні та фінансові.
Операційний бюджет - план підрозділу на бюджетний період, в якому чітко визначений обсяг його фінансових ресурсів.
Класифікація операційних бюджетів:
Бюджет витрат - визначає очікувані витрати для відповідного підрозділу. При цьому витрати поділяють на:
а) постійні витрати - визначаються на підставі бюджету попереднього періоду і, як правило, є незмінними.
б) змінні витрати – розраховуються, виходячи із обсягів виробничої діяльності і нормативів витрат ресурсів на виробництво одиниці продукції у відповідному підрозділі.
в) дискретні витрати - не пов’язані із певними фінансовими довгостроковими зобов’язаннями, обсягами виробництва і тому точно не розраховуються, а визначаються для кожного підрозділу суб’єктивними рішеннями вищого керівництва організації.
Бюджет доходів - визначає грошові надходження відповідного підрозділу.
Бюджет прибутків - комбінація бюджету витрат і доходів, що утворюють єдиний баланс прибутку.
Фінансовий бюджет – план підрозділу на бюджетний період, в якому визначені джерела надходження і напрямки використання грошових коштів.
Класифікація фінансових бюджетів:
Касовий бюджет – характеризує щоденні або щотижневі грошові надходження в організацію і напрямки використання коштів.
Бюджет капіталовкладень - план інвестицій в основні фонди організації з точки зору їх впливу на грошові потоки (достатність доходів для відшкодування інвестицій і відповідних експлуатаційних витрат).
Балансовий бюджет - плановий баланс активів і пасивів на кінець бюджетного періоду, в якому очікувані фінансові результати діяльності організацій пов’язуються із капіталовкладеннями, грошовими потоками, доходами, експлуатаційними витратами.
Логіка процедури складання бюджету наведена на рис. 12.2. В процесі бюджетування можна виокремити 3 фази:
Фаза 1. На вищому рівні управління опрацьовується політика та висуваються ініціативи. У контакті з менеджерами нижчого рівня визначаються цілі та основні напрямки діяльності підрозділів організації. Менеджери нижчого рівня для досягнення визначених цілей розробляють плани діяльності, на підставі яких формулюються концепції бюджетів. Концепції бюджетів після їх обговорення та коригування затверджуються менеджерами вищого рівня.
Фаза 2. Затвердження концепції бюджетів означає, що менеджерам нижчого рівня передаються завдання з їх виконання, за які вони несуть відповідальність. Одночасно ресурси організації розподіляються між менеджерами нижчого рівня (вони отримують ресурси, необхідні для виконання своїх планів).
Менеджери нижчого рівня проводять аналіз затвердженої концепції бюджету та зіставляють надані їм кошти та свої бюджетні пропозиції. За результатами такого аналізу готуються звітні доповіді.
Фаза 3. Аналітичні звіти ретельно вивчаються та аналізуються. За необхідності вносяться корективи та остаточно узгоджуються кроки із управління. Після їх фактичного здійснення проводиться обговорення та оцінка результатів управління. Отримані висновки використовуються для коригування цілей та основних напрямків на наступному циклі бюджетування.
Рис. 12.2. Схема процесу бюджетування
Отже, в процесі бюджетування:
- менеджери вищого рівня формують політику, вивчають ініціативи, делегують повноваження, дають оцінку;
- менеджери нижчого рівня наповнюють плани конкретним змістом, виконують завдання, звітують про досягнуте.
Завдяки зворотному зв'язку (перехід до іншого циклу бюджетування) система пристосовується до нових умов шляхом коригування цілей, настанов, основних напрямків діяльності.
Функціональні служби (фінансовий відділ, бухгалтерія тощо) у формуванні бюджетів виконують допоміжні функції - надають необхідну інформацію, допомагають менеджерам складати плани, опрацьовують рекомендації. Проте вони не повинні визначати зміст бюджету та бюджетних пропозицій.
Переваги бюджетного контролю:
1) простота здійснення;
2) можливість формалізації;
3) широке залучення менеджерів до процесу контролю.
Недоліки бюджетного контролю:
1) орієнтація переважно не на результати, а на витрати;
2) можливість перевитрачання коштів запланованого бюджету.
Аудит – незалежна формальна верифікація (засвідчення) фінансових звітів і операційних видів діяльності організації. Розрізняють зовнішній і внутрішній аудит.
Зовнішній аудит проводиться зовнішньою незалежною аудиторською організацією і спрямований на перевірку фінансової звітності.
Внутрішній аудит окрім фінансової перевірки додатково оцінює операційну діяльність організації і опрацьовує рекомендації щодо її удосконалення.
Обов’язкові напрямки аудиторської перевірки:
- грошові кошти (залишки на рахунках, аналіз процедур управління грошовими потоками);
- надходження (перевірка гарантій сплати боргів споживачами, перевірка балансу);
- запаси (перевірка матеріальних запасів на складах, порівняння оцінок з показниками балансу, оцінка фізичного зносу);
- основні фонди (огляд, оцінка зносу, визначення адекватності страхування);
- кредити (аналіз кредитних угод, узагальнення зобов’язань);
- доходи і витрати (оцінка їх розподілу за термінами, доречності, сум).
2. Операційний контроль
На практиці широко використовують такі інструменти операційного контролю:
- графіки Г. Гантта;
- сітьові графіки;
- метод оцінки та перегляду планів (PERT);
- метод критичного шляху (CPM);
- методи управління запасами;
- методи контролю якості.
Графік Гантта – інструмент розробки графіків виробничих процесів і контролю за їх виконанням, що дає можливість швидко оцінити стан виробничого процесу (які процеси завершені, а які - ні). Графік Гантта із виготовлення партії письмових столів, наведений на рис. 12.3, показує кількість часу, який необхідний на виконання кожного елементу робіт у процесі виготовлення.
|
№ підрозділу |
Операція |
Тиждень |
||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|||||
|
1 |
1. Виготовлення верхніх кришок 2. Виготовлення ніжок |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|||||||||
|
2 |
3. Свердління |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
3 |
4. Складання 5. Фарбування |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|||||||||
|
4 |
6. Упаковка та доставка замовнику |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Рис. 12.3. Графік Гантта щодо виконання робіт
з виготовлення письмових столів
Мережеві графіки. Мережеве планування та управління (МПУ) –специфічний метод планування та управління проектами шляхом застосування мережевих графіків.
Система МПУ дозволяє:
- формувати календарний план виконання комплексу робіт;
- мобілізувати часові, трудові, матеріальні та грошові ресурси;
- управляти комплексом робіт за принципом "провідної ланки" із прогнозуванням та попередженням можливих зривів у ході робіт;
- підвищити ефективність управління шляхом чіткого поділу відповідальності між керівниками різних рівнів та виконавцями.
Метод оцінки та перегляду планів (PERT) – це метод складання виробничого графіку, при якому виробничий процес розбивається на окремі операції з наступним аналізом їх послідовності і ролі кожної в загальному процесі. Операції можуть здійснюватись як одночасно, так і послідовно. Далі визначається час, необхідний для виконання кожної операції. На основі цього складається таблиця наступного вигляду:
|
Операція |
Час (год., хв.) |
Попередня операція |
|
А Б В Г . . .
|
|
А А Б . . . |
Найдовший шлях називають критичним шляхом, оскільки саме він визначає тривалість усього виробничого процесу. Знання критичного шляху необхідно для того, аби сконцентрувати зусилля на його удосконаленні, оскільки він показує найбільш важливі етапи процесу.
Метод критичного шляху (СРМ) на основі виробничого графіку дозволяє встановити критичну послідовність операцій, що обмежують швидкість здійснення будь-якого процесу. Як правило, це найбільш тривалий етап в процесі. Удосконалення критичного шляху дозволяє скоротити процес в цілому.
Згідно зображеного на рис. 12.4 виробничого графіка, критичний шлях складає 15 тижнів (1+4+2+6+1+1).
1 4
Рис. 12.4. Визначення критичного шляху
Таким чином, і в методі PERT, і в методі критичного шляху проекти розглядаються як мережі окремих подій та робіт. Основна розбіжність двох методів полягає в різному підході до оцінки тривалості операцій. Метод критичного шляху виходить з того, що тривалість операцій можна оцінити з достатньо високою мірою точності та визначеності, тоді як метод ПЕРТ базується на використанні імовірнісного підходу до визначення тривалості операцій і аналізує вплив невизначеності на тривалість робіт за проектом у цілому.
Техніка управління запасами. Основними системами управління запасами з незалежним попитом є система «з фіксованим часом» (періодичністю замовлення) та система «з фіксованою кількістю» (розміром замовлення). Графічна інтерпретація функціонування цих систем представлена на рис. 12.5.
Рис. 12.5. Графічна інтерпретація функціонування систем управління
запасами з незалежним попитом
У системі «з фіксованою кількістю» постійно контролюють рівень запасів. Коли кількість знижується до певного рівня (точки замовлення), видається чергове замовлення на поповнення запасів при чому замовляється завжди одна й та сама кількість. Фіксованими величинами в цій системі є рівень, за якого повторюється замовлення тобто – точка замовлення та обсяг замовлення.
У системі «з фіксованим часом» замовлення на поповнення запасів розміщуються з заданою періодичністю, наприклад, раз на два тижні. Обсяг, що замовляється, щоразу інший і залежить від залишку, який лишається на складі. Фіксованими величинами у цій системі є інтервал замовлення та максимальний рівень запасу на складі.
Інструментами контролю якості є статистичні методи контролю.
Цілі статистичного контролю якості:
- встановлення відповідності продукції та процесів вимогам нормативно-технічної документації, зразкам-еталонам тощо;
- отримання інформації про хід виробничого процесу та рівень його стабільності;
- захист підприємства від постачання недоброякісних сировини та матеріалів;
- виявлення дефектної продукції на якомога ранніх етапах її виготовлення;
- запобігання випуску недоброякісної продукції.
Використовуються два підходи:
1. Статистичний приймальний контроль – застосовується для контролю якості готової продукції або вхідних матеріалів.
2. Статистичний контроль якості процесу – використовується для регулювання якості продукції у процесі її виготовлення.
Статистичний приймальний контроль - вибірковий активний контроль, в основу якого покладене застосування методів математичної статистики, що дозволяє оцінювати якість великої партії продукції за результатами контролю малої вибірки (проби).
Карта контролю технологічного процесу використовується в тих випадках, коли необхідно проконтролювати якість продукції або послуг у процесі виробництва. Мета полягає у визначенні моменту виходу процесу виробництва "з-під контролю" і випуску продукції з нестабільною якістю. При цьому можна одразу приймати необхідні заходи з коригування процесу.
3. Контроль поведінки працівників
Фінансовий контроль дозволяє ефективно контролювати використання фінансових та фізичних ресурсів організації. Проте його можливості щодо контролю поведінки працівників в організації суттєво обмежені.
Контроль поведінки працівників в організації, модель якого представлена на рис. 12.6, має свої специфічні особливості.
Рис. 12.6. Модель процесу контролю поведінки працівників в організації
Складові елементи процесу контролю поведінки працівників в організації:
1. Стандарти діяльності працівників. Будь-яка робота, яку належить виконати в організації, описується за допомогою певних стандартів. Завдання стандартів, що використовуються в процесі контролю поведінки працівників, полягає в тому, щоб пояснити, що саме очікується від його діяльності.
2. Вимірювання реального виконання. В процесі вимірювання реального виконання принципово важливим є правильний вибір відповідного методу оцінки виконання.
Вирізняють 3 основних підходи до оцінки діяльності виконавців в організації:
1) оцінка за абсолютними стандартами;
2) оцінка за відносними стандартами;
3) оцінка за критерієм ступеня досягнення цілей діяльності.
Оцінка за абсолютними стандартами здійснюється шляхом порівняння отриманих працівником реальних результатів із заздалегідь визначеним певним кількісним показником (стандартом). За використання абсолютних стандартів діяльності менеджер може чітко визначити ступінь відповідності поведінки даного працівника визначеному критерію.
Оцінка за відносними стандартами полягає у порівнянні діяльності одного працівника із результатами діяльності іншого. Використання відносних стандартів дозволяє чітко ранжувати працівників. При цьому дехто має бути кращим, а дехто – гіршим. Такий метод оцінки не рекомендується за умов:
- незначної кількості працівників, діяльність яких оцінюється;
- незначних відмінностей у результатах роботи підлеглих;
- якщо високо оцінений за абсолютним стандартом працівник може бути найгіршим за відносним стандартом.
Якщо організація використовує процес управління за цілями (МВО), оцінку діяльності працівників краще здійснювати за критерієм ступеня досягнення цілей.
На практиці рекомендується комбінувати підходи до оцінки виконання, щоб зменшити недоліки кожного з них. Менеджер може спочатку розставити підлеглих за ступенем досягнення абсолютного стандарту і далі визначити найкращих, середніх і гірших за відносними стандартами. Це особливо допомагає менеджерам, оцінки яких бувають надзвичайно різкими або, навпаки, поблажливими.
Якщо оцінка діяльності використовується як механізм контролю, зворотній зв’язок (повідомлення працівникові про результати оцінки його діяльності) є суттєво важливим елементом контролю поведінки (проблема – повідомлення про погано виконану роботу).
3. Прямий управлінський контроль поведінки працівників в організації.
Складовими прямого управлінського контролю поведінки працівників є:
- винагородження;
- підвищення кваліфікації підлеглих;
- підсилення мотивації;
- дисциплінарний вплив.
Винагородження. Якщо поведінка підлеглого відповідає встановленим стандартам або перевищує їх, менеджер має позитивно на неї реагувати та підсилювати шляхом винагородження. Як інструмент винагородження на практиці найчастіше використовується заробітна плата. Інструментами винагородження можуть також виступати:
- похвала;
- підвищення у посаді;
- спеціальні винагороди (премія, пільги);
- надання бажаного робочого завдання;
- символи статусу, тощо.
Коли діяльність підлеглих є незадовільною, менеджер має визначити причини цього:
- неадекватність здібностей?
- недостатня мотивація?
За ситуації неадекватності здібностей менеджер має підібрати або скоригувати програму підвищення кваліфікації для даного працівника.
Якщо працівник здатний працювати ефективніше, але не працює, проблемою стає мотивація.
Якщо мотиваційні механізми не допомагають, менеджер вживає дисциплінарних заходів.
Дисциплінарний процес включає 4 послідовних кроки:
1) усне попередження;
2) письмове попередження;
3) тимчасове призупинення діяльності;
4) звільнення з роботи.
4. Непрямий управлінський контроль поведінки працівників в організа-ції (замінники прямого управлінського контролю). В практиці управлінської діяльності часто виникають ситуації, за яких прямий управлінський контроль доповнюється іншими засобами, так званими замінниками прямого управлін-ського контролю поведінки працівників, до яких, зокрема, належать:
1) ефективна селекція (підбір кадрів);
2) використання феномену організаційної культури;
3) формалізація процедури прийому на роботу;
4) навчання працівників (тренінг).
Всі вони зменшують ймовірність того, що фактичні результати діяльності підлеглих будуть нижчими за стандарти.
Ефективна селекція (підбір кадрів) означає підбір працівників не тільки за їх кваліфікацією, здібностями до виконання відповідної роботи, але й за їх особистими людськими якостями, спроможністю злагоджено працювати в колективі.
Чим краще підлеглі сприймають цінності та норми організаційної культури, тим більше ймовірність пристосування їх поведінки до побажань менеджера.
Формалізація означає, що кожного нового працівника у процесі прийому в організацію знайомлять з письмовим описом його роботи. Чим більш ґрунтовно підготовлений такий опис, тим легше менеджерові контролювати поведінку працівника у подальшому. Інструментами формалізації також виступають: політика, правила, процедури.
Тренінг: у даному випадку йдеться не тільки і не стільки про навчання виконавця робочим операціям. Новим працівникам необхідно пройти ”малу орієнтаційну програму” для ознайомлення з організаційними цілями, історією, філософією, правилами.