МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ ВИТРАТАМИ, ЇХ ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ

В управлінні витратами використовують рі­зноманітні методи управління, а саме: директ-костинг, стандарт-кост, таргет-костинг, аб-зорпшн-костинг, кайзен-костинг, СVР-аналіз, кост-кілинг, бенчмаркінг витрат, LСС-аналіз, метод ЕVА тощо.

Якщо раніше традиційні методи управ­ління та обліку витрат (директ-костинг та стандарт-кост) повністю виправдовували себе, то сьогодні деякі спеціалісти вважають, що настав час переглянути звичні під­ходи, які не відповідають вимогам сучасного конкурентного середовища та інноваційній моделі розвитку економіки.

Методи директ-костингу та стандарт-косту використовуються на підприємствах у сукупності або окремо.

Одним з найважливіших завдань сучасних підприємств є модифікація методології облі­ку витрат і калькулювання собівартості нових (інноваційних) продуктів. Це завдання може вирішити таргет-костинг - метод управління витратами за цільовою собівартістю.

Ідея, що покладена в основу цього мето­ду, проста й революційна одночасно. Япон­ські менеджери просто вивернули "навиворіт" традиційну формулу ціноутворення: Со­бівартість + Прибуток = Ціна, яка в новій концепції трансформувалась у рівняння: Ціна - Прибуток = Собівартість.

Таке просте рішення дало змогу отрима­ти чудовий та простий інструмент контролю та економії витрат ще на стадії проектуван­ня, оскільки таргет-костинг передбачає роз­рахунок собівартості виробу, виходячи з по­передньо встановленої ціни реалізації. Ця ціна визначається за допомогою маркетин­гових досліджень, тобто фактично є очіку­ваною ринковою ціною продукту або послу­ги.

Така система має певні переваги: мене­джери та службовці, намагаючись наблизи­тися до цільової собівартості, часто знахо­дять нові, нестандартні рішення в ситуаціях, що потребують інноваційного мислення; необхідність постійно утримувати в голові цільову собівартість втримує інженерів від спокуси застосувати більш дорогу техноло­гію або матеріал, тому що це неминуче при­зведе лише до виходу на новий виток пере­проектування продукту.

У принципі, використання цієї концепції не таке вже і складне, щоб стати неможли­вим для українських підприємств. Головна перешкода полягає в тому, що для успішно­го впровадження таргет-костингу в організа­ції повинна бути налагоджена тісна взаємо­дія між різними підрозділами та працівника­ми; створена система управлінського обліку; колектив повинен бути єдиною командою, яка є досвідченою та сприймає мету своєї спільної праці. Розбалансованість внутріш­нього механізму, амбіціозні дії менеджерів, що сперечаються за вплив, неадекватна корпораційна культура, відсутність системи інформаційного забезпечення прийняття управлінських рішень — головні симптоми неблагополучної організації, у якій упрова­дження таргет-костингу завчасно приречене на провал [6].

Ще одним методом управління витрата­ми є кайзен-костинг, який ідейно схожий з таргет-костингом. Він також застосовується для досягнення цільової собівартості, але, на відміну від таргет-костінгу, полягає в постійному вдосконалюванні якості процесів на всьому підприємстві за участю всіх його працівників.

Робота в незалежних робочих групах дає змогу комплексно розглянути взаємозв'язок окремих процесів у діяльності підприємства, зменшити непродуктивні витрати. Крім ро­бочих груп, працівники підприємства можуть вносити індивідуальні пропозиції щодо зме­ншення витрат. Концепція кайзен-костингу передбачає також наявність окремих пра­цівників, основним завданням яких є техніч­не й організаційне вдосконалення бізнес-процесів підприємства [1].

Перевагою кайзен-костингу є те, що він забезпечує постійне зменшення витрат й утримання їх на заданому рівні, а основним недоліком — необхідність мотивації праців­ників і корпоративної культури, що підтри­мує залучення персоналу в діяльність орга­нізації.

Успішним процес постійного вдоскона­лювання може стати лише в тому випадку, коли умови виробництва сприятливі, а для цього необхідно виконувати певні вимоги до управління, зокрема: сформувати стратегію і тактику діяльності підприємства; виробити стиль керівництва, який підтримує відкри­тість, довіру і співробітництво; підтримувати постійність цілей; розвивати систему заохо­чення, яка буде стимулювати співробітницт­во; впроваджувати постійно діючі програми навчання персоналу; дотримуватись балан­су між короткостроковими і довгостроковими завданнями.