3.2. Развитие клиентоориентированных инновационных технологий банковского обслуживания

Суть новых задач в области повышения качества обслуживания клиентов связана с изменением требований к развитию всей банков­ской системы. За последние 15 лет академической наукой разработано много подходов в банковском менеджменте, которые ориентируют деятельность банка на интересы клиентов. Это происходило на фоне, когда банковская сфера подвергалась ударам с двух сторон: экономи­ческому спаду начала и середины 90-х годов, когда до учета интересов, образно говоря, «руки не доходили», и влиянию изнурительной конку­ренции за клиента в последние годы.

Усиливающаяся конкуренция приводит постепенно к понима­нию того факта, что определяющим условием в развитии банковской сферы становится переход от технологических факторов к факторам покупательского спроса, потребительских свойств банковского про­дукта, качества банковского обслуживания. Другими словами, как бы не были совершенны банковские технологии, ситуацию на рынке будет определять покупатель банковской услуги и его предпочтения к более качественному продукту, более качественному обслуживанию. Речь идет о создании клиентоориентированных технологий, которые позво­лят банкам выстоять в жесткой конкурентной борьбе.

Основными элементами клиентоориентированного подхода в банке являются: маркетинговый анализ клиентской базы, выявление и удовлетворение клиентских потребностей, предоставление клиентам дополнительных возможностей обслуживания и построение комплекс­ной системы взаимодействия с потребителями банковских продуктов.

Динамика процессов в развитии клиенториентированных тех­нологий в условиях розничного бизнеса определяется двумя основны­ми направлениями: создание инноваций в области организации про­даж, взаимодействия с клиентом и применение современных банков­ских электронных технологий. Отдельным направлением выделяются инновации в области индивидуального банковского обслуживания у1р- клиентов.

Рассмотрим каждое из этих направлений.

I. Клиентоориентированные технологии, основанные на прямых продажах.

Одним из наиболее эффективных направлений развития клиен- тоориентированных инноваций является расширение различных форм прямых продаж в банковской сфере.

В отличии от пассивных форм продаж, при которых клиент об­служивается в самом банке, прямая продажа ассоциируется с дейст­виями продавца, когда он обращается со своим предложением к клиен­ту по месту его нахождения. В прямых продажах инициатива исходит от продавца. По данным известного теоретика маркетинга Филиппа Кот- лера они занимают 37% товарооборота США и только 1% в России.

Прямые продажи - наиболее сложный вид продаж и требуют от продавца - менеджера по продажам овладение искусством ведения пе­реговоров. Значение прямых продаж в российской банковской практи­ке будет возрастать по следующим причинам:

1.                   Расширение сети пунктов продаж банковских продуктов и увеличение концентрации клиентов, имеющих желание и возможности для контактов с менеджерами банка.

2.                   Постепенный переход от пассивных форм взаимодействия с клиентом к системе управления отношениями. Цель такой системы - не заключение единичной сделки, а построение долговременных отно­шений с клиентом.

3.                   Рост доверия со стороны клиентов к персональному ме­неджменту и повышение требований к индивидуальному обслужива­нию.

4.                   Интенсивное развитие электронных коммуникаций в бан­ковской сфере, облегчающих прямой контакт клиента с банком.

Все это требует повышения квалификации персонала офисов продаж банков и в первую очередь клиентских менеджеров. Традици­онная область применения прямых продаж - крупные клиенты, инди­видуальное обслуживание, сложные банковские продукты. Однако в последние годы наметилась тенденция использования прямых продаж в розничном бизнесе банков, в частности в такой сфере как экспресс- кредитование.

Основная цель прямых продаж - создать доверительные отно­шения с клиентом. Доверительный клиент приобретает больше про­дуктов, стоит меньше и, обычно, приносит больший доход, поскольку он готов платить высокую цену за высокое качество обслуживания и доверительные отношения с банком.

Построение специальных бизнес - процедур рассматривается как неотъемлемая часть создания системы эффективных прямых про­даж банковского продукта. Оптимальное построение системы плани­рования прямых продаж, их бюджетирование, контроль и мотивация призваны обеспечить рост числа лояльных клиентов. Рассмотрим от­дельные элементы организации прямых продаж в аспекте организаци­онно-экономических инноваций.

1.Планирование прямых продаж (распределение «торговых

квот»).

Особенность планирования прямых продаж в банке состоит в том, что менеджер по продажам выступает в отличии от обычного сотрудника организатором пускай небольшого, но своего пространства, т.е. менеджер реализует потребность в самостоятельном принятии решения.

Одна из сложнейших задач, решаемая в процессе организации прямых продаж - определение оптимального количества менеджеров по зонам влияния банка и распределение между ними потенциальных клиен­тов («торговая квота» менеджера). Кроме этого, стоит задача распределе­ния клиентской базы между территориальными пунктами продаж.

В зарубежной литературе описано несколько способов распре­деления нагрузки между менеджерами, которые могут быть широко использованы в банковской практике:

-                 метод Семлоу (по имени своего создателя);

-                 метод территориальной загрузки;

-                 метод сегментной загрузки.

В привязке к банковской практике эти методы можно интер­претировать следующим образом.

По методу Семлоу распределение клиентов между менеджера­ми осуществляется на основе равенства доходов, получаемых с разных зон влияния банка. Это позволяет нивелировать усилия менеджеров в зависимости от количества наиболее выгодных клиентов. Данный ме­тод можно использовать в банковской практике продаж при террито­риальной неоднородности клиентов по доходам и существенном раз­личии мотивов поведения разных типов клиентов.

Метод территориальной загрузки (по О Шонесси - «принцип загрузки») может быть использован в крупных филиальных банках при региональной специализации менеджеров. Он основывается на опреде­лении конкретной зоны влияния, которая выражается для менеджера в количественном определении торговой квоты относительно однород­ной клиентуры.

Торговая квота менеджера по продаже может быть определена по следующей схеме.

Предположим, что некий банковский продукт распределяется по трем территориям в следующей пропорции:

1-                   я     зона - 30% продаж;

2-                    я     зона - 45% продаж;

3-                    я     зона - 25% продаж.

Объем продаж в каждой зоне, в первую очередь, определяется количеством потенциальных клиентов, которые, к примеру, представ­лены в каждой зоне влияния в следующем соотношении:

В 1-й зоне представлено 3% всех потенциальных клиентов;

Во 2-й зоне - 15%;

В 3-й зоне - 7%.

Торговая квота в зоне влияния банка отдельного менеджера или отдельного офиса продаж составит: 9,4% = (30х3)+(15х45)+(25х7)/100

Метод территориальной загрузки может быть использован при продуктовой специализации менеджеров по продажам.

Метод стандартного набора потребностей.

Этот метод может быть использован при клиентской специали­зации менеджеров и основан на детальном изучении потребностей клиента, возникающих на различных этапах его жизненного цикла и планировании переломных точек его развития. В деятельности каждой фирмы имеются переломные моменты, изменяющие характер их рабо­ты и создающие благоприятные возможности для продажи банковских продуктов. Для этого метода важно провести правильную сегментацию по тем показателям, которые позволят подобрать наиболее оптималь­ный пакет банковских продуктов.

2. Контроль за прямыми продажами.

Рост продаж может быть связан с усилиями банка в различных направлениях - это совершенствование организационной структуры, повышение квалификации кадров, улучшение рыночной конъюнктуры и т. д. Сложнее выявить влияние уровня организации самой технологии продаж. Банки, убежденные в преимуществах использования новейших методов продаж, не должны ожидать от них немедленного улучшения результатов. Реорганизация в области продаж требует от банков преж­де всего концентрации усилий на определенных мерах, имеющих осо­бое значение именно для данного банка. Например, можно разработать пакет продуктов для так называемых стратегических клиентов или со­вершенствовать методы сбора, обработки и анализа информации о по­тенциальных клиентах. А можно усилить все аспекты деятельности с действующими клиентами.

Для организации прямых продаж определяющим является оценка качества работы персональных менеджеров. Наиболее трудный и важный момент оценки качества - это определение его признаков, конкретизация требований к качеству и формулирование стандартов качества обслуживания. При этом признаки качества банковского про­дукта должны устанавливаться едиными для всех подразделений банка.

В зарубежной практике качество обслуживания клиентов в банковской сфере подпадает под стандарты ISO, в которых формули­руются основные принципы аудита качества :

-                      проведение регулярных внутренних ревизий;

-                      определение расходов на контроль качества, включающих расходы на проверку качества и оценку выполнения требований по качеству;

-                      расчет издержек, связанных с ошибками и невыполнением требований по качеству;

-                      контроль расходов по планированию и управлению качеством.

Целью аудита является выяснение того, насколько эффективно

функционирует система управления качеством и каковы ее слабые места. Существуют несколько способов проверки деятельности менед­жеров в рамках аудита качества продаж:

1.                   Опрос клиентов. Главной его целью является получение информации о частоте контактов.

2.                   Опрос сотрудников. Применяется для проверки квалифика­ции. Это могут быть интервью по поводу частоты появления ошибок, затруднений в работе и т.д.

3.                   Тесты. Используются для проверки качества подготовки к переговорам и их результатов в форме: а) наблюдение за реальными отношениями с клиентом; б) ведение документации.

4.                   Анализ претензий, являющихся сигналом, который следует рассматривать как скрытую и реальную помеху доверительным отно­шениям между клиентом и банком.

3. Организация прямых дистанционных продаж.

Прямые дистанционные продажи включают в себя почтовые рассылки персональных писем, телефонную связь, телемаркетинг, ин­тернет. Специалисты по продажам объединяют эти методы в комплекс BTL. В западной литературе банки, активно развивающие интеграцию на основе электронных коммуникаций, часто называют прямыми бан­ками. Для укрепления своих позиций на национальном и международ­ном уровнях прямые банки должны разработать стратегию своего раз­вития в отношении различных потребительских групп, основанную на предложении новых продуктов и форм обслуживания. При этом перед такими банками стоит выбор между специализацией на определенных типах продуктов и предложением полного набора продуктов. Кроме того, одним из основных видов деятельности банков прямого обслужи­вания становятся консультационные услуги.

В целом на российском рынке электронных прямых банков­ских услуг до сих пор нет сложившихся лидеров. Появление новых конкурентов приведет к изменению этой ситуации. В будущем рос­сийскому рынку электронного банковского обслуживания предстоит фаза консолидации, которая будет характеризоваться, во-первых, слиянием таких банков с целью объединения ресурсов, во-вторых, их преобразованием в филиалы головных банков. Примерами реали­зации такой стратегии являются АКБ «Внешторгбанк» и корпорация «Уралсиб».

II. Клиентоориентированные технологии, основанные на развитии электронных коммуникаций.

В области продуктовых инноваций масштабы развития факто­ров покупательского спроса определяются современными банковскими технологиями. Как отмечалось в одном из обзоров журнала «Банков­ское обозрение», если сравнить банковский бизнес в России с ситуаци­ей на Западе, где количество розничных финансовых продуктов исчис­ляется сотнями, то с точки зрения нововведений ему есть куда разви­ваться. Новые продукты становятся существенным преимуществом в конкурентной борьбе, однако их запуск должен быть хорошо подго­товлен как с точки зрения технологий, так и с точки зрения потребите­лей, подчеркивают эксперты. Характерный пример — банкоматы с функцией cash-in. С их помощью клиенты банка имеют возможность вносить средства на текущий и карточный счета в любое удобное для себя время. Прием денег осуществляется не в конверте, а купюрами, что позволяет сразу же пересчитать сумму и проверить подлинность купюр. Деньги, внесенные на карточный счет, будут зачислены на кар­ту клиента мгновенно. Также с помощью банкомата cash-in удобно

1

вносить средства в счет погашения кредита.

Наиболее развернутую характеристику современных иннова­ций, которые найдут свое воплощение в 21 веке и максимально при­близят банки к персонализации услуг на основе электронных комму­никаций можно встретить у ведущих консалтинговых компаний, в ча­стности «Cisco Systems». Среди наиболее перспективных направлений специалисты этой компании называют: IP-ТЕЛЕФОНИЯ

Это решение предназначено для банков, имеющих собствен­ную глобальную сеть WAN (wide area network). IP-телефония исполь­зует эту сеть в качестве дешевого канала для поддержки телефонной связи в отделениях. При этом банк отказывается от устаревших АТС, которые сегодня вообще не нужны, и обходится без оплаты дорого­стоящей междугородной связи. При этом банк получает множество современных дополнительных услуг, повышающих производитель­ность труда и эффективность работы в каждом отделении. CUSTOMER CARE (ЗАБОТА О ЗАКАЗЧИКАХ) Чтобы добиться своих стратегических целей, большинство банков должно более точно настроить свои продукты и услуги на нуж­ды заказчиков. Это решение помогает банкам сориентировать всю ра­бочую среду в отделении на клиента. При этом отделение становится активной частью банковского call-центра, где каждый запрос клиента направляется самому компетентному сотруднику, который определяет­ся по критериям, указанным самим банком. Если запрос сразу попадает к человеку, имеющему всю необходимую информацию о банке и за­казчике и способному быстро и эффективно решить проблему, банк гораздо лучше и быстрее сможет добиться своих стратегических целей. IP ATM & KIOSK (IP-БАНКОМАТИ КИОСК) Полная интеграция банкоматов и информационных киосков в единую банковскую IP-сеть делает их весьма полезными инструмента­ми для решения стратегических задач банковского бизнеса. Банкоматы пользуются большой популярностью среди клиентов, но работают в некоторой изоляции от остальных банковских каналов. Банкомат, под­ключенный к IP-сети, может не только выдать наличные или справку об остатке на счете. Он может предоставить гораздо больше услуг. Банкомат, поддерживающий голос, видео и данные, становится кана­лом доставки гораздо более широкого и качественного набора услуг для клиентов. Информационные киоски остаются относительно новым и необычным банковским инструментом, однако в будущем их роль может значительно возрасти. Решение IP ATM & Kiosk обеспечивает более эффективное управление услугами и позволяет быстро достав­лять клиентам рекламную информацию и важные сообщения.

CONTENT DELIVERY NETWORK (СЕТЬ ДЛЯ ДОСТАВКИ КОНТЕНТА)

Это решение предназначено для эффективного управления мультимедийными услугами в отделении банка и для более эффектив­ной доставки этих услуг. Услуги могут быть самыми разными — от электронного обучения сотрудников до рекламы новых продуктов и услуг среди клиентов. В любом случае Content Delivery Network пред­лагает множество новых интересных возможностей. Это решение соз­дает платформу для широкого распространения опыта лучших менед­жеров по продажам.

Говоря с заказчиком, сотрудник банка сможет быстро откры­вать на своем экране сложные объемные приложения с важными фак­тами и цифрами. Инфраструктура IP-сети предоставляет множеству пользователей одновременный доступ к нужному приложению или контенту с минимальной задержкой.

Еще одним важным конкурентным фактором являются точ­ность и своевременность получаемой информации о заказчиках, а так­же о собственных продуктах и услугах. Быстрое, простое, безопасное и бесперебойное получение этой информации сотрудниками отделения является важной задачей для банка.

Нормативные требования обязывают банк предоставлять регу­лярную информацию в контрольные органы. Неспособность выпол­нить эти требования наносит серьезный ущерб репутации банка и при­носит ему существенные финансовые потери. Кроме того, чем лучше обучен ваш персонал, тем больше он мотивирован и продуктивен. Од­нако обучение кадров — это весьма сложный и дорогостоящий про­цесс, особенно в географически распределенной организации.

Банки могут использовать свои IP-сети для организации элек­тронного обучения сотрудников отделений. При этом все сотрудники, где бы они ни находились, получат один и тот же высококачественный учебный материал, который доставляется на экраны компьютеров по IP-каналам. Преподаватель проверяет усвоение материала в удаленном режиме и в случае необходимости помогает сотруднику преодолеть трудности. Тот факт, что для обучения не нужно никуда ездить, дает банку существенную экономию времени и денег.

IP VIDEO SURVEILLANCE (ВИДЕОНАБЛЮДЕНИЕ ПО СЕТИ IP)

Это решение модернизирует систему видеонаблюдения в банке и интегрирует ее в единую IP-сеть для повышения качества обслужи­вания и безопасности. Видеонаблюдение в реальном времени может проводиться через защищенный web-сайт. Кроме того, с помощью ви­деонаблюдения руководители банка могут лучше понять особенности

поведения клиентов в отделении. В экстренных ситуациях доступ к сис­теме видеонаблюдения можно предоставить правоохранительным орга­нам, что позволит быстрее и лучше реагировать на возникающие угрозы. WIRELESS (БЕСПРОВОДНЫЕ УСЛУГИ)

Создание защищенной беспроводной сети в отделении банка может резко повысить производительность труда и расширить воз­можности предоставления дистанционных услуг на основе самообслу­живания. Кроме того, такая сеть повышает качество обслуживания клиентов, поскольку сотрудник получает мгновенный доступ к систем­ным ресурсам и в состоянии оказать клиенту необходимую помощь.

Решения о создании зон самообслуживания с комплексом ав­томатов обусловлено тем, что в условиях информационной экономики осуществляется перераспределение нагрузки от экономически невы­годного мало интеллектуального труда операционистов и кассиров в

сторону высокоэффективного труда менеджеров, занимающихся кре-

1

дитными, консалтинговыми и другими видами услуг.

III. Клиентоориентированные технологии индивидуального обслуживания.

Важность рассмотрения данного аспекта диктуется тем, что многие организационно-экономические инновации в этом сегменте становятся со временем традиционными технологиями при обслужива­нии массового клиента. Особенно это стало очевидно в последние го­ды, когда мы наблюдаем рост числа клиентов, которых можно отнести к категории среднего класса.

Банком индивидуального обслуживания, имеющего особенно­сти private banking по международным традициям соответствует банк, который базируется на доверительном управлении капиталом и служит диверсификации инвестиций состоятельных людей и крупных компа­ний за счет максимально широкого набора услуг: банковских, инвести­ционно-брокерских, консультативных.

Опросы клиентов показывают, что в последние годы начинают меняться требования клиентов к банкам, предоставляющим персони­фицированный пакет продуктов. Наметился отказ от выбора по прин­ципу личных отношений, и на первое место выходит фактор качества предоставляемых услуг. Личные отношения пока остаются на втором месте. На третье место вышел фактор, до последнего времени не фигу­рировавший в первом ряду, - результативность и эффективность инве­стиционной деятельности.

¹ Рогов В. , Дятлов А. Автоматизированный филиал банка. // Банки и технологии, М., 1999г. , № 3. , с. 56 - 59.]

■ Индивидуальное банковское обслуживание отличается тем, что предлагает своим клиентам как традиционные банковские услуги, так и инвестиционные инструменты (фондовый рынок, недвижимость, венчурные проекты, драгоценные металлы). Этот перечень может быть дополнен за счет тех форм услуг, которые пожелает сам клиент.

В связи с ростом притязаний индивидуальных клиентов к каче­ству обслуживания банки, развивающие стратегию «Private Banking», расширяют стандартный набор услуг, который включает в себя: персо­нальный менеджмент; обслуживание в отдельном помещении; финан­совый и налоговый консалтинг; доступ к форексным операциям; от­крытие металлических счетов; более выгодные ставки и тарифы; опе­рации с недвижимостью.

Кроме того, банки индивидуального обслуживания отличаются наличием большого объема услуг небанковского характера: консульта­ции по вопросам наследования, благотворительности, организация пе­реговоров, поиск деловых партнеров, организация совместной рекламы и т.д. Основными потребителями таких услуг являются не только со­стоятельные клиенты, но и обычные клиенты тоже могут рассчитывать на услуги небанковского характера.

Основной спрос на персонифицированные структурированные услуги сегодня предъявляют новые предприниматели, чье появление было вызвано более чем пятилетним периодом стабильного экономи­ческого роста в России. Это уже совершенно новый тип клиента, хо­рошо информированный о финансовых рынках и инструментах, склон­ный к существенному риску и многовариантным решениям. Учитывая количественный рост и диверсификацию потребителей (возраст, про­исхождение состояния, сфера деятельности, регион), банки и финансо­вые институты начинают активно структурировать свои подходы к клиентам и предлагаемые им продукты.

Практика показывает, что многие состоятельные клиенты нуж­даются в постоянном профессиональном советнике. Такой дополни­тельный сервис, который кроме всего прочего включает в себя помощь в юридическом сопровождении бизнеса, консультации в вопросах зем­левладения, содействие в выборе медицинских и образовательных про­грамм. Фактически банкиры становятся управляющими семейным ка­питалом.

В целом вся работа по реализации индивидуальной клиенто- ориентированной стратегии можно разбить на три этапа. На первом этапе проводится сортировка существующих и потенциальных клиен­тов исходя из размеров собственности и активов, которые могут стать объектом управления. Далее на основе демографических, социологиче­ских и экономических показателей составляется типологический порт­рет клиента. На конечной стадии на основе анализа выше названных факторов разрабатывается набор услуг, предлагаемых клиенту, а также прогнозируется их соответствие запросам клиента и его финансовым возможностям.

В идеале банк должен принимать самые оптимальные решения для предупреждения возможных потерь клиента, связанных как с по­ложением на рынках, так и с его бизнесом, с семейными потребностя­ми в финансах. Самый простой, хрестоматийный пример: клиенту срочно нужны деньги. Персональный менеджер предлагает взять крат­косрочный кредит на приемлемых условиях, но не отвлекать их с депо­зитов с потерей процентов и не выводить из других доходных инстру­ментов. То же самое касается планирования семейных расходов на обучение членов семьи клиента в ведущих мировых учебных центрах, на отдых и прочие нужды. В любом случае профессиональный кон­сультант даст возможность решить проблему с существенной экономи­ей средств, о чем говорит практика расширения подобного вида об­служивания несмотря на достаточно высокие тарифы, устанавливае­мые банками для обеспеченных клиентов.

Собственно процесс персонифицированного обслуживания на­чинается с выявления и точного определения специфических потреб­ностей клиента. Это стадия индивидуального планирования, которую предваряет сбор и анализ максимально полной информации о клиенте: возраст, профессия, семья, место проживания, доходы, размеры со­стояния и его составляющие, кредитоспособность и возможные боль­шие траты в ближайшем будущем (например, расходы на образование детей и т. п.).

На стадии планирования проводится также опрос клиента, в ходе которого обычно выясняются:

-                   финансовое положение клиента, проблемы, с которыми он сталкивался при предыдущем опыте общения с банками, предостав­ляющими персонифицированные услуги по управлению активами;

-                 возможность возникновения проблем и ситуаций, требующих незамедлительного финансового разрешения;

-                 оценка клиентом ожидаемой отдачи и размеров вознагражде­ния, которые он готов заплатить за услуги.

Эта стадия работы является наиболее деликатной и требующей тщательной проработки, поскольку от полноты полученной информа­ции и адекватности ее анализа будет зависеть, в какой мере предло­женные услуги соответствуют индивидуальным запросам клиента на каждом этапе сотрудничества.

Следующим этапом является финансовое планирование, то есть собственно процесс выработки инвестиционной стратегии и мето­дов управления. Главными факторами, определяющими инвестицион­ную стратегию, являются:

-                   финансовые цели клиента - сохранение и/или приращение капитала;

-                  сроки, в течение которых клиент готов приобрести услуги по управлению;

-                  максимально допустимая налоговая нагрузка и способы оп­тимизации налогообложения;

-                   максимально допустимый уровень риска, на который готов идти клиент.

Исходя из этих показателей, структурируется конкретный на­бор продуктов.

Наиболее востребованной на сегодняшний день метод персони­фицированного обслуживания является технология пакетирования бан­ковских продуктов, которая может широко использоваться на уровне го­ловного банка, так и конкретного офиса продаж. Она предполагает рас­смотрение имеющихся в наличии продуктов как отдельных позиций ка­талога взаимосвязанных услуг и позволяет определить и сформировать набор продуктов, которые полностью удовлетворяли бы потребности клиентов определенного сегмента, гарантируя этим наилучшее взаимо­действие с ним.

В пакет могут включаться различные продукты, удовлетво­ряющие разные потребности, но предлагаемые в комплексе, напри­мер, для выплаты налогов, сохранения накоплений на отпуск, обу­стройства дачного участка (налоговые платежи, отпускные вклады, строительные ссуды). В случае периодичности уплаты налогов можно предложить их авансированный платеж. В пакет продуктов можно предложить ежегодное обновление сезонных вкладов с гиб­кой системой начисления процентов. В случае досрочного востре­бования вклада или его части проценты варьируются в зависимости от срока фактического нахождения средств во вкладе.

Важное значение имеет налаженный учет продаваемых услуг. В последующем эти сведения могут лечь в основу создания персональных коммуникационных систем. Необходимо, чтобы каждый менеджер вел картотеку продаваемых продуктов.

Организация личного труда персонального менеджера включа­ет много аспектов. Это ведение календарей - памяток, отчетность, под­готовка личных планов продаж, подготовка обзоров и т. д.

Особое значение для эффективности деятельности имеет кар­тотека клиентов (по терминологии Д. Дебелака - клиентские файлы). Можно выделить следующие виды картотек:

■                    Клиенты в зоне влияния (прямого, косвенного, потенциаль­ного).

■                    Клиенты, проявившие интерес к услугам банка.

■                    Картотека потенциальных клиентов.

■                    Рабочая картотека (первоочередные клиенты).

■                    Действующие клиенты.

■                    Клиенты , не проявившие интереса к продуктам банка.

Следует согласиться с мнением специалистов, что только ад­министративными мерами создать действительно эффективную систе­му персональных менеджеров не удается: нужна новая «философия» работы с клиентом, новые системно мыслящие кадры, новые гибкие структуры, новые инструменты управления. В частности, задача фор­мирования клиентоориентированной стратегии и структуры не должна ограничиваться созданием команды менеджеров по работе с индивиду­альными клиентами, она в обязательном порядке предполагает созда­ние мощной поддерживающей системы.