Глава 3 Инновационные технологии в системе продаж банковских продуктов

3.1. Организация продаж как заключительная стадия инновационного процесса

Заключительной стадией инновационного процесса в банке яв­ляется акт продажи банковского продукта. Помимо этого, сам меха­низм продаж является объектом организационно-экономических инно­ваций. Отсутствие эффективного механизма продаж в банке может свести на нет все усилия по созданию нового продукта и именно по результатам продаж можно судить об эффективности инновационной политики.

Сам механизм продаж не существует в отрыве от всей системы банка и может рассматриваться только как составная часть менедж­мента банка непосредственно связанный с комплексом маркетинга. Отдельные элементы механизма продаж могут обособляться в само­стоятельные структурные образования, однако существовать они могут только во взаимосвязи с другими подсистемами банка.

В основе процесса продажи лежит понятие обмена. Обмен, как основное понятие рыночной экономики, заключается в получении же­лаемого продукта взамен предложения другой стороне его эквивален­та. Чтобы обмен состоялся и осуществился акт продажи, необходимо соблюдение пяти условий:

-                 наличие, по крайней мере, двух сторон обмена;

-                  каждая сторона должна иметь что-то, представляющее цен­ность для другой;

-                 каждая сторона готова к сотрудничеству и поставке продукта;

-                  каждая сторона вправе принять или отвергнуть предложение об обмене;

-                  каждая сторона считает предложение о сотрудничестве воз­можным или выгодным.

Отечественные исследователи рассматривают комплекс про­блем, связанных с продажами в банковском секторе на основе приме­нения западного опыта с учетом российской специфики. Ряд проблем в теории продаж банковских услуг (терминологическая база, особенно­сти применения опыта западных банков на современном российском рынке банковских услуг, мотивации клиентов при покупке услуг, бюджетирование продаж банковских услуг, использование информа­ционных технологий в продажах и ряд других) изучен недостаточно подробно в силу объективных причин: закрытости и недоступности банковской информации.

Еще одна причина, почему механизм банковских продаж изу­чен недостаточно, связан на наш взгляд с неполным определением ро­ли самого банка в рыночной экономике. Традиционно роль банка вы­ражается в том, что он обеспечивает: а) концентрацию свободных ре­сурсов и направление их на поддержание непрерывности производства и технологических процессов; б) организует денежный оборот между субъектами экономики. В таком видении роли банка слабо прослежи­вается его место в цепочке купля - продажа банковского продукта, а именно через нее реализуются обе фундаментальные задачи, закреп­ленные законодательно. Товарно - денежная сущность банковского продукта делают его объектом рыночных отношений, а банк в этом случае выступает субъектом торговли. Не случайно в последнее время особой популярностью пользуется термин «финансовый магазин» или «банковский супермаркет», то есть банк, продающий широкий набор продуктов для массового клиента.

Вопросы: «какие услуги продать», «кому продавать», «как ор­ганизовать продажу новой банковской услуги» «где создавать сеть продаж» являются принципиальными с точки зрения организации всех остальных процессов, таких как планирование деятельности банка, по­строение системы управления, разработка и внедрение новых банков­ских технологий и т.д. Поэтому организация продаж каждого нового продукта может с полным основанием считаться организационно- экономической инновацией. Опыт говорит о том, что продажа каждого нового продукта требует индивидуального подхода.

Управление продажами может быть эффективным, если де­тально знать какие запросы предъявляют потребители к продукту, ка­кие характеристики банковской услуги интересны потребителю в дан­ный момент, а какие наоборот вызывают отрицательные эмоции. Та­ким образом, функция продаж непосредственно вплетается в организа­цию банковской деятельности и в большинстве банков представлена как неотъемлемая часть блока функций инновационного и маркетинго­вого комплекса. При этом инновационный комплекс должен быть по­строен таким образом, чтобы можно было обеспечить динамичное об­новление продуктовой линейки. В этом случае возникают определен­ные противоречия между целями инновационного развития и стремле­нием к обеспечению стабильных продаж. В качестве доказательства этого тезиса достаточно привести статистические данные, в соответст­вии с которыми 9 из 10 новых товаров или торговых марок умирают в течение первых лет жизни.

Проблемы организации продаж новых продуктов, которые не­посредственно касаются сбытовой стратегии, оценки поведения конку­рентов, знания рынка банковских продуктов, входят в первую пятерку проблем, указанных в ответах на вопросы об основных проблемах раз­вития банковского дела . Вместе с тем, следует отметить недооценку руководителями банков проблем изучения предпочтений и мотиваций клиентов. Сказывается застаревшая болезнь недооценки индивидуаль­ных запросов, рассмотрение клиентов как безликой массы.

Деятельность банка, как субъекта рыночных отношений, в пер­вую очередь характеризуется объемом реализации услуг своим клиен­там. Отсюда его стремления направлены на то, чтобы выполнять эту функцию на высоком профессиональном уровне, с целью сохранения и расширения клиентуры, с тем, чтобы стать центром финансового об­служивания клиентов на длительную перспективу. Мы рассматриваем сбыт как неотъемлемую часть банковского маркетинга и вместе с тем как относительно самостоятельную подсистему, связанную со всеми элементами банка. Отделы продаж, маркетинга и поддержки клиентов во многих банках сегодня действуют как независимые департаменты, в связи с чем действия их, как правило, не согласованы, отсутствует об­мен информацией между ними, в результате чего падает качество ра­боты с клиентом, а отток прибыльных для банков клиентов возрастает.

Для понимания сущности внутреннего механизма продаж, в первую очередь, необходимо определить место тех подразделений бан­ка, которые связаны с реализацией нового банковского продукта своим клиентам.

В концептуальном построении традиционных систем управле­ния банком клиент рассматривался только как элемент внешней среды не интегрированный в обслуживаемые банковскими технологиями бизнес-процессы. Смысл такого устройства систем для управления банком, определяемого направленностью бизнес-процессов на оптими­зацию только внутренней деятельности самого банка в настоящее вре­мя безнадежно устарело. Многие подразделения банка, работая с внешней средой, включая клиентов, разобщены между собой. Отсутст­вие единого комплексного подхода сразу же сказывается на эффектив­ности работы на рынке - банк теряет возможность активно увеличи­вать продажи и привлекать новых клиентов.

Для системного понимания сущности механизма продаж, в первую очередь необходимо определить место каждого элемента стра­тегии и тактики продаж, которые связаны с реализацией банковского продукта своим клиентам (рис. 9).

В построении системы продаж новых продуктов предлагается выделить область «стратегии продаж» и область «тактики продаж».

Реализация такой стратегии требует создания адекватных ме­ханизмов и элементов тактики продаж. Тактика продаж - активный процесс с краткосрочным горизонтом планирования, направленный на достижение запланированных объемов продаж. Основные инструмен­ты достижения цели - это корректировка продуктовой линейки, цено­образование, сеть доставки, продвижение нового продукта, а также организация внутренних бизнес - процессов: бюджетирование, плани­рование, контроль и мотивация.

Кругооборот информации по циклу продаж образует так назы­ваемую «воронку продаж». Нам кажется этот термин, используемый в ряде западных литературных источников, хорошо характеризует спе­цифику процесса продаж вообще и в банке в частности. Через «ворон­ку продаж» происходит регулярное отслеживание запросов клиента, что позволяет эффективно пакетировать услуги банка по запросам, своевременно позиционировать их в зависимости от изменения потре­бительских характеристик, индивидуализировать приемы рекламы. Таким образом, основу понимания системы продаж в банке составляет оптимальная организация работы пунктов продажи (отделения, филиа­лы, представительства, приписные кассы). Размер «воронки продаж» определяется тремя факторами: специфика банковского продукта, цена и политика продаж.

Процесс продажи банковских продуктов делится на три фазы: а) предварительная, начинается с разработки продукта и заканчивается заключением сделки между банком и клиентом; б) эксплутационная, заканчивающаяся получением определенного блага клиентом от бан­ковской сделки; в) заключительная стадия, заканчивающаяся оценкой результата от использования продукта.

Основная особенность, связанная с продажами банковской ус­луги в отличие от других отраслей - персонализация банковского про­дукта. Поскольку банку в условиях жесткой конкуренции приходится бороться в прямом смысле слова за каждого клиента, следует выраба­тывать инновационные и маркетинговые стратегии, ориентированные на целевые сегменты клиентуры. Речь идет о создании и/или модифи­кации банковских продуктов, которые бы наилучшим образом удовле­творяли специфические потребности каждого клиента. Такая политика позволяет привлечь клиента, сильнее «привязать» его к банку, в ре­зультате которой он будет чувствовать свою значимость для банка.

Важное значение для всего этапа продаж нового продукта име­ет цена. Ценообразование на банковские продукты - важнейший эле­мент создания конкурентных условий для привлечения клиентов на обслуживание. При проведении ценового маркетинга нового продукта учитывается действие многочисленных факторов, влияющих на уро­вень процентных ставок, тарифов, размера комиссий и т. д.

Немалую роль в привлечении и удержании клиентов играет установление оптимального соотношения между ценой и качеством предоставляемых услуг. В целях повышения эффективности дея­тельности банки направляют свои усилия на снижение издержек и рационализацию банковских операций, часто игнорируя вопрос оп­тимизации цен на свои продукты, хотя именно они оказывают наи­более сильное влияние на объем прибыли. Структура цены банков­ского продукта очень сложна, поскольку интегрирует многочислен­ные элементы. Помимо исходного процента она включает издержки, комиссионные, различные платежи и др., в том числе в цене может учитываться имидж банка.

В микроэкономическом аспекте в основе цены на новый бан­ковский продукт лежат издержки банка и предельная стоимость ресур­сов - стоимость приобретения денежных средств на рынке. Эти затра­ты определяют базовую величину цены банковской услуги. Некоторые банки для повышения привлекательности своих цен идут на сознатель­ное снижение спрэда (разница между доходами по активам и расхода­ми по обязательствам). Однако для страхования процентного риска банки вынуждены прибегать к политике компенсирующих остатков. Такая практика особенно развита в США, где многие банки подписы­вают специальное соглашение с клиентом о том, что они должны дер­жать постоянно на счете в период пользования кредитов компенси­рующий остаток денежных средств. Например, если остаток на счете клиента равен 10% от суммы кредита, ставка может снизиться на 1%. Подобная практика может быть использована и в российских банках, особенно она эффективна в период активной экспансии банка на новых рынках.

Стратегия расширения рынка за счет внедрения новых про­дуктов может быть временно связана с использованием цен, не по­крывающих текущие затраты на уровне базовых (использование демпинговой ценовой политики). В данном случае используется компенсирующее ценообразование, которое позволяет за счет рас­ширения продаж традиционных продуктов, пользующихся спросом и имеющих малую эластичность, в дальнейшем компенсировать снижение доходов.

Еще одна особенность ценообразования в банках состоит в том, что цена на новые продукты в большинстве случаев регулируется высшим руководством банка. Это происходит по следующим причи­нам: во-первых, банковский рынок функционирует в режиме контро­лируемых цен посредством ставки рефинансирования и, во-вторых, ее вариации затрагивают имидж банка, его взаимоотношения с клиенту­рой, конкурентами, а также могут содействовать замещению одних продуктов другими. Такой подход провоцирует разрыв между ценовой стратегией банка и ценовыми параметрами, на которые ориентируются филиалы банка.

Цена должна быть конкурентоспособной и естественно, что каждый сегмент уникален, на нем присутствуют свои, присущие толь­ко ему клиенты и потребности. В связи с этим руководитель филиала может и должен управлять ценами, и ему должна быть предоставлена определенная свобода при проведении адекватной ценовой политики на уровне филиала. Один из вариантов достичь оптимальной цены яв­ляется поддержание ее в равновесии с качеством обслуживания. Го­ловной банк должен гибко реагировать и принимать предложения по корректировке цен, поступающие из филиала, и в то же время переда­вать ему больше полномочий с точки зрения повышения качества об­служивания.

Опыт подсказывает, что при благоприятных экономических пред­посылках конкурентоспособность отечественных банков снижается из-за слабой работы в области реализации услуг. Причина в том, что не ведется изучение структуры спроса на конкретные виды услуг, и обслуживание в таком случае основывается на предполагаемом спросе. Часто встречаю­щийся источник ошибок — статическое понимание спроса и рыночных связей вообще и механическое проецирование на будущее нынешней си­туации в частности. Кроме того, банки практически не оценивают условий реализации услуг и структуру будущего спроса.

Важное значение для роста продаж новых банковских продук­тов имеет инфраструктура по обслуживанию клиентов, представляю­щая собой совокупность всех тех экономических и организационных факторов, которые напрямую связаны с клиентами банка.

Инфраструктура по обслуживанию рынка продаж новых бан­ковских продуктов включает:

•                           организацию системы сбыта продукта,

•                           связь (коммуникацию) с покупателем,

•                           систему обслуживания покупателей,

•                           информационное обеспечение,

•                           деятельность по рекламе продаваемого продукта.

Практика показывает, что удельный вес работ по обеспечению

продаж растет как по отношению к операционным затратам банка, так и по сравнению с ценой продукта. Зависимость темпов продаж в современ­ных условиях от состояния инфраструктуры по обслуживанию рынка по­стоянно возрастает. Более того, на рынки сбыта определенных продуктов можно выйти лишь через предварительно созданную систему продаж. Это в первую очередь касается новейших банковских технологий.

Повышение конкурентоспособности сетей распределения бан­ковских продуктов и услуг является на сегодня важнейшей задачей банковского маркетинга. Речь идет одновременно об адаптации кана­лов сбыта к различным категориям банковской клиентуры и о сокра­щении связанных с этим издержек. Оптимальное сегментирование се­тей распределения, направленное на сокращение издержек, может при­вести к разработке организационно-экономических инноваций в облас­ти продаж, важнейшими среди которых являются:

•                  адаптация структуры пунктов продажи к потребностям кли­ентов;

•                  развитие методов сбыта, направленных на улучшение усло­вий обслуживания клиентов;

•                  использование дополнительных каналов сбыта, позволяющих увеличивать объем продаж за счет предложения сопутствующих услуг;

•                   расширение предложения услуг за счет развития методов прямых продаж.

Особое место в составе инфраструктурных элементов отводит­ся информационному обеспечению. Информация о продуктах и стан­дартных условиях их продажи может находиться в распоряжении всех филиалов банка, так как эти данные подвержены незначительным из­менениям. Информация о состоянии рынков денег и капиталов, под­верженная частым и быстрым изменениям, должна обрабатываться централизованно. Данные о заключенных соглашениях, параметрах банковских продуктов и правилах осуществления операций аккумули­руются в центральных расчетных отделах банка, которые постоянно поставляют новейшую информацию всем подразделениям банка.

Для оценки показателей развития уровня инфраструктуры про­даж можно проанализировать следующие показатели:

-                 число пунктов продаж новых продуктов;

-                  мощность и оснащенность пунктов продаж (численность ме­неджеров, техническая оснащенность, требования безопасности и др.);

-                  удельный вес объема продаж через дополнительные каналы (через систему прямых продаж, систему самообслуживания, и т. п.);

-                   доля расходов на рекламу нового продукта в общей сумме

продаж.

В целом инфраструктура должна гарантировать конкуренто­способную и эффективную продажу продукта, сохранение завоеванных позиций и их расширение на рынках сбыта. Для роста отмеченных по­казателей первостепенное значение имеет выбор каналов сбыта новой банковской продукции. Средствами доставки банковского продукта клиентам могут служить отделения или филиалы банка, банкоматы, системы электронного обслуживания клиентов («банк-клиент», Интер­нет), приписные кассы для обслуживания клиентов в местах их терри­ториального расположения, оборудование по приему электронных пла­тежей в торговых предприятиях (импринторы и постерминалы), пунк­ты самообслуживания и др. Наиболее массовыми средствами доставки сегодня являются банкоматы и отделения (филиалы) банка.

Начальной стадией создания работоспособной сети в банке яв­ляется расчет необходимой мощности пункта доставки банковского продукта, т.е. количества операционно-кассовых мест для обслужива­ния клиентов. Число потенциальных клиентов может быть рассчитано на основе методов прогнозирования.

Результатом исследования сети доставки банковских продук­тов является оценка привлекательности для клиентов месторасположе­ния пунктов продаж. Удобно расположенный к клиенту пункт продажи создает ей более весомые конкурентные преимущества. В связи с этим М. Портер утверждает, что конкурентная «стратегия должна быть ос­нована на понимании того, как местоположение влияет на конкурент­ное преимущество».

В зависимости от местоположения и особенности сегмента рынка специализация продаж может быть осуществлена на основе продукта, региона и структуры клиентской базы.

Чаще в банках встречаются две формы специализации менед­жеров по продажам: по продуктовому принципу и по клиентским сег­ментам. Создание отдельной группы менеджеров для каждой продук­товой группы может иметь место даже в том случае, если один и тот же клиент заинтересован в приобретении всего набора услуг банка.

При большом ассортименте продуктов в банке одному менед­жеру трудно быть осведомленным в деталях каждого продукта, поэто­му необходимо разумно специализировать менеджеров, идя к опти­мальной схеме опытным путем, подбирая для определенной группы клиентов свой набор продуктов. При этом необходимо избежать воз­можных конфузов, когда разные менеджеры обращаются к одному и тому же клиенту с разными продуктами от имени одного банка.

Совокупность параметров и стандартных условий предостав­ления банковского продукта образует ограничительные рамки для данного продукта. Определение этих рамок и стандартных условий, а также возможных отклонений от них по согласованию с клиентом яв­ляется главной задачей менеджера, отвечающего за сбыт данного про­дукта. Установленные менеджером параметры, отклонения от которых не допускаются, называются определяющими. Их выделение из всей совокупности параметров данного продукта является очень сложной задачей, требующей от разработчиков банковского продукта настойчи­вости, систематической работы и тщательного анализа. Кроме того, необходима поддержка со стороны руководства банка.

Специализация по клиентскому признаку позволяет лучше уз­нать запросы покупателей и больше подходит при работе со сложив­шейся клиентурой. Как правило, клиентская специализация предшест­вует продуктовой и является основой для формирования конкретного продуктового набора для определенного сегмента клиентов.

Основные типы организационных структур представлены на рисунках.

ґ~

Территориальное управление продажами (дочерний банк)

 

Управление продажами в округе 1

Л

Управление продажами

в округе 2

_____________ _  '

Управление продажами в округе 3

 

 

Рис. 12. Структура управления продажами по продуктовому признаку Территориальная структура характерна для банков, имеющих развитую сеть филиалов. Необходимость создания территориальных служб продаж связана с широкой экспансией банков в регионы.

Большую перспективу для использования в менеджменте тех банков, которые осваивают новые рынки, будет иметь структура мат­ричного типа. Отличие матричной структуры от традиционной линей­но-функциональной структуры состоит в том, что в качестве объекта управления выступают подсистемы банка, ориентированные полно­стью на одну цель.

В таблице представлена матричная структура координационного типа, применение которой наиболее целесообразно именно для организа­ции продаж, где отдельные программы имеют слабую кооперацию между менеджерами по продажам. Координация возлагается на отдельных лиц (ответственных исполнителей). Такой тип организационной структуры именно подходит для банков, постоянно внедряющих инновации.

В практике управления продажами могут найти применение матричные структуры программно - целевого типа, основанные на ис­пользовании особого механизма взаимодействия функциональных служб банка с отдельными подсистемами, обеспечивающие продажи в регионах, либо в отдельных сегментах рынка (табл. 4).

 

В зависимости от масштабов отдельных инновационных про­грамм внутренняя структура управления (рис. 20) может включать временные службы (специальные комитеты) для решения отдельных задач, например, разработка бюджета, планирование работ, проведение исследовательских работ и т.д. Если требуется по ходу программы сложное и длительное взаимодействие между различными службами банка, то создается совещательный орган при ответственном исполни­теле.

Специализация продаж по региональному признаку характерна для банков, расширяющих филиальную сеть. В этом случае отдельный филиал становится региональным пунктом продажи новых банковских продуктов, которые разрабатываются в головном банке.

Внутреннюю организацию продаж можно рассматривать в стратегическом и тактическом плане (стратегический и тактический контур продаж).

Стратегия продаж является составной частью иерархической всей системы планирования в банке и составной частью инновацион­ной и маркетинговой стратегии банка. Важнейшая стратегическая за­дача в организации продаж - донесение целей, выбранных руково­дством банка до каждого менеджера, участвующего в продажах. Если этого не произойдет, то сотрудники могут стать носителями устарев­ших принципов, взглядов и продуктов. Координации планов служб, занимающихся разработкой продуктов, маркетингом и продажами уде­ляется недостаточное внимание.

К основным элементам стратегии продаж, функционирование которых определяется стратегией банка в целом, относятся:

■                         Оценка рынка и конкурентной среды.

■                         Задание продуктовых приоритетов.

■                         Определение целевых потребительских групп.

■                         Формирование контингента персональных менеджеров и навыков эффективных продаж.

■                         Планирование и бюджетирование продаж.

■                         Поддержка продаж.

■                         Контроль, оценка эффективности продаж, стимулирова­ние.

Рассмотрим кратко содержание этих элементов стратегическо­го контура продаж, так они составляют базис для успешной реализации инновационной стратегии.

Оценка рынка и конкурентной среды - элемент, связывающий организацию продаж, в первую очередь, с маркетингом и являющийся основой для ориентации инновационной политики. Сбор информации о рынке включает в себя исследование рынка во всем его многообра­зии. Рынок можно оценить после получения ответов на такие вопросы:

-                 каков общий размер рынка?

-                 он растет или уменьшается?

-                 происходят ли важные изменения?

-                 ожидаются ли важные изменения?

-                 каковы важные характеристики рынка?

-                 что является движущими силами внутри рынка?

-                  какие воздействия угрожают рынку со стороны окружающей

среды?

-                  может ли совокупный рынок быть реально разделен на сег­менты?

Результаты, полученные при изучении рынка, обобщаются и включаются в отчет о положении на рынке. Обычно в него входят: краткий обзор исходных данных; источники их получения; описание наиболее критических движущих сил рынка; наиболее важные выводы по обзору всего рынка; краткосрочные и долгосрочные предпосылки для банка на разных сегментах.

Задание продуктовых приоритетов, т.е. определение перспек­тив развития продуктовой линейки банка касается как головного банка в целом, так и отдельных подразделений. Эта часть стратегического контура продаж напрямую связана с инновационным стратегическим контуром. В результате этой деятельности решается вопрос, с какими продуктами выйдет банк к клиенту. Сегодня банки часто обращаются к фирмам разработчикам банковских систем, которые наряду с техноло­гическими решениями предлагают и решения в области продуктовой политики. Борьба за каждого клиента обязывает банки предоставлять, с одной стороны, широкий спектр банковских услуг, с другой - обеспе­чивать высокое их качество и оперативность обслуживания. Фирмы же разработчики банковских систем стремятся предоставить возможность банкам постоянно диверсифицировать спектр предоставляемых услуг, расширяя функционал разрабатываемых систем.

Определение целевых потребительских групп. Основной во­прос, решаемый маркетинговыми службами и определяющий успех служб продаж при реализации новых продуктов: какие из них будут востребованы покупателями. Успех здесь зависит от нацеленности на удовлетворение потребностей наиболее привлекательных клиентских сегментов. Для определения целевых потребительских групп решаю­щее значение имеет сегментация рынка по этапам жизненного цикла самого клиента. Переход от одной стадии жизненного цикла к другой, равно как и некоторые другие важные события в жизни клиента банка, создает возможности для предложения ему новых видов банковских продуктов. Эти события называют «переломными точками» (trigger point). Об этих элементах маркетингового комплекса мы подробно го­ворили в предыдущем разделе.

Формирование контингента персональных менеджеров и на­выков эффективных продаж. Важнейшим элементом клиентской стра­тегии банка является система персонального банковского обслужива­ния, широко применяемая в ведущих банках. Для организации продаж новых продуктов этот элемент подчас становится решающим. Именно от знания и умения персонального менеджера правильно представить инновацию клиенту зависит, станет ли клиент лояльным или уйдет в другой банк. Концепция персонального клиентского менеджмента предполагает обслуживание каждого из клиентов банка определенным закрепленным персональным менеджером, который:

отвечает за эффективность прохождения всех операций клиента; осуществляет контроль качества обслуживания каждого клиен­та со стороны всех задействованных служб банка;

обеспечивает клиенту всесторонний анализ его проекта при проведении наиболее сложных, комплексных операций;

дает квалифицированные консультации, привлекая в случае необходимости отраслевых экспертов, контролирует реализацию кон­кретных финансовых операций.

Персональные менеджеры предоставляют консультации част­ным и корпоративным клиентам банка. Услуги персональных менед­жеров частным лицам отличаются от тех, которые банк предлагает корпоративным клиентам. Основная проблема здесь научить специали­стов донести необходимую информацию до целевых клиентов. Хоро­шему менеджеру важно хорошо разбираться в особенностях бизнеса

клиентов. В связи с этим необходимо регулярно проводить, так назы-

1

ваемый, «аудит навыков».

Важнейшим элементом системы продаж является доведение до менеджеров показателей плана продаж новых продуктов. Объемы про­даж для каждого пункта продаж определяется, исходя из ожидаемой емкости рынка. Для отдельного менеджера планы продаж могут быть определены в виде торговых квот. На основе показателей продаж по отдельным пунктам продаж определяются бюджеты. Планирование бюджетов может быть разделено по центрам ответственности, решаю­щее значение в которых играют менеджеры по продажам.

Поддержка продаж новых продуктов. Этот элемент связан с представлением необходимых рекламных материалов и инструктивной информации. Особенность продаж в банке состоит в том, что успех основывается не столько на качестве продукта, сколько на доверии к самому банку. В связи с этим важное значение для банка имеет комму­никационная функция, проявляющаяся во взаимодействии менеджера по продажам с руководством банка. В обязанности менеджера в обяза­тельном порядке должно входить извещение руководства о позиции и мнении клиентов , оповещение последних о политике банка.

Вопросы контроля, оценки эффективности продаж и стимули­рования труда персональных менеджеров играют решающую роль для дальнейшей мотивации персонала банка, так как от активности менед­жеров зависит, будут ли реализованы возможности, заложенные в про­дуктах, создаваемыми другими подразделениями банка. Далеко не во всех банках эффективно решен вопрос мотивации персонального ме­неджера. Банки используют традиционную зарплатную схему, но ак­тивные менеджеры должны ощущать прямую связь между результатом работы и собственными доходами. Нетрудно принять принципиальное решение по изменению подходов к оплате труда персональных менед­жеров. Для внедрения новых мотивационных схем необходима про­зрачная система оценки результатов работы менеджера, в частности, включающая в себя оперативную информацию по объемам продаж, оборотам по счетам, доходам, полученным от клиентов данного ме­неджера. Эта информация требуется и самому менеджеру, побуждая его к большей активности и эффективности.

'М. Шамонин Программа стимулирования продаж. Вестник МсКіпжу// www.illisium.ru

Тактический контур продаж охватывает текущее планирование деятельности отдельного менеджера, организацию переговорного про­цесса, ведение документации, отчетность и т.п. Часть текущих вопро­сов, связанных с самими продажами могут решаться в головном банке. Однако в наибольшей степени тактика в продажах проявляется во фронт-офисных подразделениях банка, призванных напрямую контак­тировать с клиентами. Особенно это касается крупных банков, имею­щих большое количество филиалов. Фронт - офис продаж банка пред­ставляет собой часть организационной системы банка, условно выде­ляемую для обозначения тех подразделений, которые обеспечивают взаимодействие банка с клиентами. Именно от уровня организации фронт-офиса банка, включая отделения и филиалы, напрямую зависит объем продаж и качество обслуживания.

Следует также остановиться на еще одном важном элементе системы продаж - послепродажном обслуживании клиентуры, кото­рое осуществляется менеджерами фронт-офиса. После установления с клиентом официальных отношений на филиал банка возлагается функция организации персонального менеджмента. Выражается она в том, что клиенты обращаются только к конкретному менеджеру фи­лиала, поскольку они доверяют ему и знают, что он всегда даст им исчерпывающий и компетентный ответ . Осуществление в полной мере этой функции может дать существенные результаты, если за ка­ждым работником закрепить свой «портфель» клиентов. Он его оце­нивает и определяет формы взаимодействия с клиентом. Сделать та­кое закрепление непросто, поскольку необходимо учитывать индиви­дуальные особенности персонала. Речь идет о таком подходе, кото­рый может дать высокий результат при условии, что персонал будет должным образом мотивирован.

Как мы уже указывали, сам процесс организации эффектив­ных продаж является объектом организационно-экономических инно­ваций. В этой связи наибольший интерес представляют инновации в области форм и методов продаж банковских продуктов. Все многооб­разие форм и видов продаж можно классифицировать в зависимости от трех факторов, кто проявляет инициативу в процессе продаж, где осуществляются территориально продажи, и каков набор продуктов.

Основные формы продаж в зависимости от территориальной привязки пунктов продаж можно классифицировать на стационарные и дистанционные. Большинство банковских сделок с клиентами со­вершается в стационарной форме, когда клиент непосредственно об­служивается в офисе банка. Стационарные формы банковского об­служивания могут быть отнесены к пассивным продажам, когда ини­циатива исходит от клиента. В процессе стационарного обслуживания производится продажа традиционных банковских продуктов.

Все большее место в банковском обслуживании занимают дистанционные формы продаж, т.е. обслуживание клиентов на рас­стоянии с помощью современных электронных средств коммуника­ций. Они могут носить как активный характер, когда инициатива ис­ходит от банка, и в этом случае мы говорим о методах прямых про­даж, либо пассивный характер, проявляющийся в виде традиционного обслуживания клиента.

В связи с развитием дистанционных форм обслуживания кли­ентов появилась новая концепция банковской деятельности - «кон­сультационный банкинг» («Dialog banking»). Согласно данной кон­цепции автоматизированные средства обслуживания клиентов осво­бождают сотрудников от рутинной работы, а сами сотрудники ориен­тируются на контактное интеллектуальное обслуживание клиентов (например, бизнес-консалтинг). Традиционное обслуживание перехо­дит к зонам самообслуживания.

Решения о создании зон самообслуживания с комплексом ав­томатов обусловлено тем, что в условиях информационной экономи­ки осуществляется перераспределение нагрузки от экономически не­выгодного мало интеллектуального труда операционистов и кассиров

в сторону высокоэффективного труда менеджеров, занимающихся

1

кредитными, консалтинговыми и другими видами услуг.

По технологии продаж можно выделить следующие методы продаж: единичные продажи, пакетирование, кросс-продажи, пере­крестные продажи.

Единичные продажи подразумевают продажу продукта одно­го наименования, например, открытие расчетного счета или получе­ние кредита. Единичные продажи могут дополнять уже используемый список продуктов, либо быть отдельным объектом планирования для пробных продаж.

В зависимости от стратегии организации банковского бизнеса продажи можно классифицировать на продажи массовому клиенту (бан­ковский ритейл) и индивидуальные продажи. Последняя форма больше относится к обслуживанию У1р-клиентов. В некоторых источниках она обозначается как организация продаж по типу «финансовый бутик».

Массовые продажи по схеме «финансовый супермаркет» пред­полагают обслуживание большого количества схожих по своим потре­бительским предпочтениям клиентов и проведение однотипных бан­ковских операций.

В долгосрочной перспективе, безусловно, развитие финансо­вых супермаркетов будет наиболее важным направлением организаци­онно-экономических инноваций в банковской сфере. Прогресс средств коммуникации, с одной стороны, и возрастающая изощренность фи­нансовых технологий, с другой, способствуют сокращению традици­онных банков, основанных на продаже услуг по схеме «один клиент - одна услуга». Фактически, такие банки как Уралсиб, Росбанк, Внеш­торгбанк и ряд других уже функционируют как финансовые супермар­кеты. В таких холдингах объединяются все виды традиционного бан­ковского дела, инвестиционного и страхового дела. Создание финансо­вых супермаркетов активизируется с выходом на рынок новой волны иностранных банков и страховщиков в связи с предполагаемым вступ­лением России в ВТО.

Розничные продажи в финансовых супермаркетах, как правило, осуществляются стационарно и требуют создания широкой филиаль­ной сети. В связи с этим основной риск розничного бизнеса - ненапол­нение необходимыми объемами банковских операций тех мощностей, которые создаются под этот бизнес: филиалы; представительства; сис­тема эквайринга, приписных касс, банкоматов; РОБ-терминальная тех­ника и т.д. Если это случается, то можно говорить о слабой работе маркетинговых служб банка, которые не исследовали в достаточной мере сегменты рынка и не смогли обеспечить спрос в необходимых для розничного бизнеса объемах. Например, для внедрения традиционных пластиковых карт годовой объем эмиссии должен составлять не менее 1 млн. карт и при этом по ним должно совершаться не менее 100 тыс. транзакций в месяц. Минимальный порог рентабельности по экспресс - кредитам находится на уровне 200 тысяч потребителей, а по услуге БМБ-банкинг - 100 тыс. пользователей. Таким образом, основой по­лучения достаточных доходов для поддержания необходимого уровня рентабельности в розничном банковском бизнесе являются обороты по счетам клиентов.

Основная проблема розничных продаж - создание системы ка­чественного управления расходами на всех стадиях жизненного цикла. В связи с высокими первоначальными затратами на формирование ин­фраструктуры продаж особенно актуально для «финансового супер­маркета» создание доступных и дешевых продуктов. Однако многие розничные банки чрезмерно увлекаются расширением продуктового ряда, что ведет к другой проблеме: новые продукты не находят спроса, а попытки навязать их клиентам плохо отражаются на имидже банка.

В последние годы активно внедряются такие инновации в об­ласти продаж как перекрестные и кросс-продажи. Как показывает практика, модель организации продаж различных финансовых продук­тов на одной площадке чрезвычайно эффективна. Некоторые банков­ские, финансовые, страховые и инвестиционные продукты, являясь по своей сути продуктами автономными, изменяют свои потребительские свойства при дополнении их другими продуктами. Иными словами, пакет продуктов более привлекателен, а в некоторых случаях потреби­тельскую ценность для клиента имеет только пакет в целом, например, цепочка: кредитование - вложение в строительство объекта жилой не­движимости - страхование инвестиций.

Банки в составе финансового супермаркета стремятся полно­стью контролировать все продажи, происходящие под их крышей. Есть две стратегии развития финансового супермаркета: банк должен или производить новые продукты и продвигать свои продукты, или иметь в своих офисах полную линейку чужих финансовых продуктов. При объединении этих стратегий обязательно возникнет внутренняя конку­ренция, например, между автокредитами и автолизингом. В связи с этим важно полностью контролировать процесс внедрения модели фи­нансового супермаркета.

Наиболее перспективным направлением интеграции в составе финансового супермаркета является страхование и банковское обслу­живании. Страхование залогов по кредитованию, особенно автомоби­лей, становится основой для развития сотрудничества банков и стра­ховщиков. Положительным опытом интеграции различных структур является создание страховой компании «ВТБ-РОСНО», акционерами которой на паритетных началах стали одноименные банк и страхов­щик.

Необходимость интеграции страхового и банковского бизнеса является наиболее очевидной. Сегодня стремительными темпами рас­тут объемы банковского кредитования физических лиц. Розничное подразделение ВТБ, «Внешторгбанк-24», за первый год своего сущест­вования выдал автокредитов на сумму более 3,4 млрд рублей, а ипо­течных кредитов — более 10 млрд.¹

При создании подобных альянсов необходимо сразу «развести» вопросы сотрудничества и конкуренции. Например, «ВТБ-РОСНО» продает полисы страхования залогов ВТБ, различных видов классиче­ского страхования, осуществляет кросс-продажи в собственных офисах и в основном в офисах ВТБ, «ВТБ-24» для клиентов этой банковской группы, а также для любых других клиентов. Новая компания не должна развивать собственную агентскую сеть, чтобы не конкуриро­вать с родительской компанией РОСНО. Для этого изначально необхо­димо определить регламент взаимодействия.

Свои особенности имеет организация продаж при индивиду­альном обслуживании клиентов. Целевые (для частных и корпоратив­ных клиентов) продажи предполагают поиск определенных групп кли­ентов и эксклюзивных форм обслуживания. Незначительное количест­во операций и относительно небольшие первоначальные затраты тре­буют, чтобы менеджеры по продажам ориентировались на получение высокой маржи от реализации индивидуальных продуктов. Минималь­ный порог рентабельности при обслуживании этой категории клиентов колеблется в пределах 15-20% от затрат. Основной риск индивидуаль­ной формы продажи - потеря клиента.

Еще один метод продаж, применяемый часто при продвижении на рынок нового продукта, называется кросс-продажа (cross-selling). Сущность этого метода заключается в том, что наряду с уже исполь­зуемым продуктом, банк может предложить продукт, который функ­ционально идентичен ему и в процессе использования этих продуктов позже выбирается наиболее предпочтительный для клиента.

Применение таких методов приносит хорошие прибыли и по­зволяет достигать преимущества перед конкурентами. Одно из основ­ных условий для успеха этих методов - логическое построение про­дуктового ряда относительно запросов клиента. Продукты должны быть интересными, привлекательными для клиента и включены в про­дуктовый ряд, который можно в любой момент предложить к продаже. Перечень сопутствующих и взаимозаменяемых продуктов для еще не привлеченных, но значимых для банка клиентов может включать те продукты, которыми не пользуется действующая клиентура, но может заинтересоваться в будущем.

'// Банковское обозрение.- №9, сентябрь 2006 г.

Такая стратегия позволяет планировать продажи и оптимально использовать ресурсы банка. Она также позволяет лучше понять ожи­дания потребителей и оценить рынок. Другой важный аспект кросси­рованных и перекрестных продаж состоит в конкурентном преимуще­стве, которое из них вытекает. Клиент чувствует, что самые разнооб­разные его запросы в банковских продуктах могут быть удовлетворены только в этом банке.

Наиболее развитой технологией продаж, особенно для юри­дических лиц, является пакетная продажа, которая получила назва­ние «уникальное торговое предложение» (УТП). Осуществляя па­кетное обслуживание клиентов, многие банки применяют различные инструменты:

-                  Повышение эффективности управления финансовыми ресурса­ми и платежами клиента путем создания расчетного центра клиента (РЦК). Данная технология применяется к крупным клиентам, осуществ­ляющим большой объем расчетов. Расчетный центр клиента представля­ет собой систему совокупного обслуживания всех структур корпоратив­ного клиента, который имеет сеть филиалов и представительств в горо­дах, где присутствуют филиалы банка. РЦК позволяет ежедневно консо­лидировать информацию о кредитовых и дебетовых оборотах всей струк­туры.

-                   Программы содействия развитию бизнеса клиента, вклю­чающие: построение системы продаж товаров или услуг клиента на основе действующей сети филиалов банка содействие развитию де­ловых контактов клиента с подобранными банком партнерами; реа­лизацию совместных дисконтных программ; структурирование ин­формации по всем поступлениям денежных средств на расчетные и текущие счета клиента, включая: оперативное предоставление ин­формации о денежных поступлениях на расчетный счет; обеспече­ние стыковки информации о поступлениях денежных средств на счет клиента, предоставляемой банком, с системой бухгалтерского учета компании-клиента; автоматическое разнесение в системе уче­та компании всех поступающих средств на лицевые счета каждого плательщика и ряд других инструментов.

Стратегия пакетных и перекрестных продаж позволяет устано­вить устойчивые и длительные связи с клиентами. Очевидно, что дове­рие клиента к банку определяется числом приобретенных в банке про­дуктов и степенью интеграции взаимных интересов. Именно поэтому, наибольшим доверием пользуются те банки, которые базируют свои взаимоотношения в рамках идеологии создания совместного бизнеса с клиентом.