2.3. Современные информационные технологии в розничном банковском бизнесе

Как мы уже отметили, налицо ускорение инновационных про­цессов в банковской сфере. Это является следствием развития совре­менной мировой экономики на основе финансовой глобализации и ши­рокого использования информационных технологий. Именно это по

мнению многих западных экспертов «... составляют ядро инновацион-

~ 1.

ных изменений»

Поставщики финансовых услуг любого масштаба всегда заин­тересованы в целенаправленном и гибком построении взаимовыгодных отношений с клиентами с использованием различных каналов сбыта. С технической стороны это предполагает грамотное построение ориен­тированных на потребности клиента информационных систем. Другим важным фактором является персонал, осуществляющий обслуживание клиентов. Будучи повседневной практикой, многоканальная система банковского обслуживания (МСБО) может стать прочным связующим звеном между банком и клиентом.

С изменением потребностей частных клиентов изменились и общие требования к поставщикам финансовых услуг: клиенты хотят теперь свободно выбирать, как, когда и где вступать в контакт со своим банком. Все большее распространение получает банковское обслужи­вание в режиме он-лайн. Увеличение этого числа зависит от способно­сти поставщиков финансовых услуг гибко реагировать на потребности своих клиентов. Это условие касается и кредитных учреждений, кото­рые уже имеют телефонные центры обслуживания для предоставления стандартизированных услуг и эффективный онлайн-доступ. Кредитные учреждения Западной Европы расходуют пятую часть своих инвести­ций на развитие обслуживания через Интернет, самообслуживания и мобильного банковского обслуживания.

Предложение различных путей доступа к банковскому обслу­живанию дает клиенту возможность определять формат отношений с поставщиком финансовых услуг. Если в классических филиальных операциях он связан местом и временем работы своего банка, то теперь может сам решать, когда и где совершать операции с банком. Кроме того, клиент выигрывает от быстрого осуществления банковских опе­раций с помощью современных способов доступа, например, Интернет позволяет это сделать круглосуточно и в выходные дни. С предложе­нием различных каналов сбыта повышается качество консультаций. Через телефонный центр, центр обслуживания клиентов или по Интер­нету клиент может в любое время быстро и без проблем получить ин­формацию, предложение или помощь независимо от того, где он нахо­дится.

Банки, в свою очередь, используя различные каналы для кон­тактов, получают более полную и точную информацию о клиентах и их потребностях. Так, использование онлайн-инструментов помогает оп­ределить их инвестиционные предпочтения. Информация собирается и уточняется при активном опросе клиентов, например, по телефону. Объединение полученных по всем каналам сведений создает общую картину и, как следствие, приближает клиента к банку.

Хорошо организованное использование различных каналов сбыта позволяет снижать расходы и одновременно увеличивать сбыт. Знание интересов клиента позволяет персонализировать информацию, направлять предложения, отвечающие его запросам. Различные группы потребителей получают нужные им конкретные предложения более оперативно, чем при контактах иного рода, например, с помощью поч­товых отправлений. Кроме того, прямой сбыт требует значительно меньших затрат, чем поддержание широкой филиальной сети, снижа­ются расходы на маркетинг и в то же время повышается вероятность генерирования интереса к продукту и значительного увеличения сбыта.

Для обеспечения успеха МСБО необходимо, во-первых, разра­ботать четкую стратегию, направленную на приведение в соответствие потребностей клиентов с деловой моделью и расходами; во-вторых, необходимо обеспечить эффективное привлечение клиентов с исполь­зованием всех путей доступа.

При организации многоканального обслуживания с использо­ванием различных путей доступа решающим фактором являются по­требности специфических потребительских групп. Стратегия должна быть направлена на удовлетворение конкретных потребностей клиента с учетом возникающих в связи с этим расходов. Одновременно банки, осуществляющие прямое обслуживание, должны определить способы обслуживания клиентов «на местах». Если, например, речь идет о дол­госрочном финансовом планировании, обеспечении по старости, то в этих случаях клиенты, как и ранее, предпочитают личные переговоры. Здесь можно либо пойти на создание сети для консультаций и сбыта, требующей интенсивных расходов и затрат времени, либо использо­вать уже имеющиеся структуры и ноу-хау независимых и профессио­нальных партнеров по кооперации. В последнем случае, наряду с до­полнительными услугами для клиента, банк имеет относительно низ­кие расходы и большие возможности сбыта.

Успех МСБО зависит от того, насколько компетентным банк покажется клиенту при общении с ним по всем контактным каналам. Если клиенту при каждом общении приходится заново рассказывать о своих потребностях, то он предпочтет классического банковского кон­сультанта, который будет знать его ситуацию и заботиться о его по­требностях.

Современные отношения с клиентом предполагают создание для него максимально высокого уровня услуг в духе "модели партнер­ства". Если клиент заподозрит, что сотрудник банка стремится продать ему тот или иной продукт без учета его потребностей, он потеряет до­верие к банку. Поставщик финансовых услуг должен обслуживать кли­ента индивидуально, ориентируясь исключительно на его потребности и предлагая оптимальное решение.

Наряду с четкой стратегией, большое значение для успешной МСБО имеют такие факторы, как развитие информационной техноло­гии (ИТ) и кадровый потенциал. Центральное значение имеет форми­рование структуры ИТ, и прежде всего интеграция отдельных ИТ- систем в единую интеллектуальную систему, поскольку разрозненная информация о клиенте не может создать общего представления о нем, и в этом случае ни банк, ни клиент не могут рассчитывать на опти­мальные результаты. При этом информация о клиенте должна не толь­ко собираться, но и обрабатываться, сотрудники должны знать о его предыдущих сделках и делать предложение, отвечающее его потребно­стям.

Все данные о клиенте, полученные в результате личной беседы, телефонного звонка в операционное подразделение или оценки его те­кущих потребностей с помощью системы управления отношениями с клиентами (customer relationship management - CRM) объединяются, создавая полный деловой портрет клиента, который может использо­ваться для целенаправленного современного менеджмента. Качество контактов и портрета клиента является решающим условием для ус­пешного сбыта финансовых услуг.

Развитие ИТ-инфраструктуры играет решающую роль и с точ­ки зрения расходов. Инвестиции банков в информационные техноло­гии постоянно увеличиваются, при этом часто ошибочно делается ставка на расширение охвата системы в расчете на резкий приток дан­ных, но достигается обратный эффект - расходы на эксплуатацию и содержание системы продолжают расти, изменения программы требу­ют адаптации всей системы, приходится принимать промежуточные решения. Приоритетное внимание должно уделяться не только систе­матизации данных о клиенте, но и грамотному развитию всей системы с целью снижения расходов на эксплуатацию.

Классические кредитные учреждения часто оказываются в проигрыше по сравнению с относительно молодыми. Универсальные банки создавали инфраструктуру ИТ в течение длительного времени и постепенно ее дифференцировали, в большинстве случаев принимая индивидуальные решения специально для одного банка. В результате появились слишком сложные структуры, которые сами банки или по­ставщики услуг вынуждены постоянно и с большими расходами при­спосабливать. Новые банки или как их называют «прямые», напротив, в большинстве случаев с самого начала делают ставку на стандартное обеспечение или модульную структуру, позволяющую по мере необхо­димости развивать пакет стандартного программного обеспечения для специальных применений. Задача "прямых банков" в области ИТ за­ключается в грамотном техническом и содержательном формировании связей между отдельными подсистемами для обеспечения более высо­кой интеграции системы при одновременном снижении расходов.

Примером может служить банк немецкий «DAB bank», кото­рый в 2003 г. завершил оптимизацию своей ИТ-структуры в области непосредственного общения с потребителями. Главным приоритетом явилась гибкость ИТ-структуры, уменьшение числа систем, и, тем са­мым, ее сложности. Если в 2001 г. в банке использовалось 30 различ­ных систем, то к 2007 году их станет на две трети меньше, что снизит административные и другие расходы. Удалось не только вдвое снизить расходы по эксплуатации ИТ по сравнению с 2001 г., но и увеличить долю инвестиций с 10 до 50%.

Большое значение придается профессиональной и отвечающей потребностям клиентов системе транзакций. Поэтому «DAB bank» от­менил прежние раздельные для индивидуальных и корпоративных клиентов системы и ввел новую общую и улучшенную систему управ­ления заказами (order management system - OMS). С 2004 г. специально для корпоративных клиентов открыт доступ к программному обеспе­чению для стратегического планирования инвестиций. В будущем «DAB bank» предполагает предоставлять клиентам все необходимые технические инструменты для успешной деятельности. Операционные подразделения будут освобождены от административных функций и смогут уделять больше времени консультированию клиентов.

Улучшение управления данными будет достигнуто с введением новой системы управления счетами (account data management system - ADM). В этом случае данные о клиентах будут обрабатываться и рас­пространяться централизованно, просто и эффективно. Объединение систем CRM и OMS гарантирует синхронизацию состояния данных на всех каналах и позволяет управлять счетами клиентов. Изменения пер­сональных данных могут оперативно осуществляться самими клиента­ми с помощью интернет-портала, что, с одной стороны, выгодно для клиентов, а с другой - снижает расходы банка на централизованное управление данными и повышает качество данных о клиентах. Такое самообслуживание должно расширяться и далее, если это возможно технически и в правовом отношении.

«DAB bank» планирует проведение оптимизации портала с по­мощью опроса потребительских групп и, на этой основе, персонализа- ции обслуживания. Интернет предлагает все более широкие возможно­сти создания различных услуг, таких, например, как банк образцов или предложение услуг в режиме реального времени. В будущем клиенты значительно выиграют от услуг, ориентированных на решение их ин­вестиционных задач. Оптимизация портала преследует также цель по­вышения наглядности и возможности логического ориентирования. Так, число интернет-сайтов уменьшилось более чем вдвое - с 7221 до 3202 - без потери информационного содержания.

Непременным фактором успеха в деятельности банка являются сотрудники. Сама по себе централизованная ИТ-инфраструктура не может гарантировать успех МСБО. Эта деловая модель, наряду с ори­ентацией банка на клиента и сбыт, может быть успешной лишь при условии вовлечения сотрудников во все нововведения и общего повы­шения культуры обслуживания. Успех многоканальной стратегии ре­шающим образом зависит от ее понимания и надлежащего использова­ния всеми сотрудниками.

Одним из запланированных в этой связи мероприятий является «партнерство клиентов». Каждый сотрудник обслуживает определен­ную группу клиентов. В контакте между собой сотрудники изучают потребности клиентов и определяют важность сведений о них для ус­пеха переговоров и сбыта продуктов. Кроме того, устанавливаются полезные контакты с клиентами, которые повышают степень удовле­творенности как клиентов, так и сотрудников.

Для того чтобы МСБО была успешной в долгосрочном плане, нужно учитывать возможность ее расширения уже при планировании системы. Следующим вызовом станет введение мобильного банковско­го обслуживания в качестве дополнительного канала. Дальнейшее раз­витие этого вида деятельности позволит удовлетворять еще более вы­сокие потребности клиентов и укреплять долгосрочные связи с ними.

В будущем обеспечивать долгосрочные связи с клиентами смо­гут только те банки, которые создадут каналы обслуживания, не привя­занные к определенному месту и времени. Вместе с тем, при внесении изменений в многоканальную концепцию на первом плане должна сто­ять интеграция различных каналов в единую систему, поскольку сис­темы, действующие параллельно без связи друг с другом стоят дорого и не приносят дополнительной выгоды. При этом даже высокоинтег- рированные системы могут привести к успеху лишь при условии уча­стия сотрудников во внесении изменений.

Помимо этого, необходима адаптация философии предприятия к новой ориентации. Чем шире номенклатура продуктов и услуг, пре­доставляемых банком, тем важнее целенаправленные и прямые связи с клиентом. МСБО является для этого правильным решением: тот, кто по различным каналам и в качестве единого лица вступает в контакт с клиентом, выясняет на разных уровнях и сводит воедино его потребно­сти и интересы, становится ценным партнером клиента и, соответст­венно, существенно повышает потенциал сбыта продуктов, требующих интенсивных консультаций.

Электронный маркетинг (е-шагкейп

) особое значение придает таким основополагающим факторам, как информация, технология, ло­гистика/распределение, коммерческий и человеческий потенциал со­трудников банка. Современное представление о банке меняется в сто­рону интенсивного использования ИТ технологий. По мнению специа­листов в области информатизации основа будущего банка - единая, распределенная архитектура хранения данных о всех сторонах дея­тельности банка, объединяющая в сеть все структурные элементы.

Использование ИТ технологий имеет еще один важный аспект, непосредственно связанный с организационно-экономическим разви­тием банков. Опыт европейских стран показывает, что главным тормо­зом трансграничной интеграции деятельности розничных банков и фи­нансовых компаний является отсутствие действенного «двигателя ин­теграции» - информационных структур и механизмов принятия реше­ний, позволяющих быстро интегрироваться в деловую среду других стран. Сегодня многие российские банки еще не обладают достаточной способностью поглощать другие банки и финансовые компании, то есть не имеют действенных стратегий организационно-экономического развития и эффективного осуществления своей деятельности после слияние.

Развитие ИТ технологий по другому ставит вопрос междуна­родной интеграции в банковской сфере, позволяя многим банкам и фи­нансовым компаниям пересмотреть свои информационные системы и создать соответствующие платформы для сбыта розничных продуктов в сотрудничестве с иностранными партнерами. В таких случаях модель полной организационной интеграции банков и финансовых структур теряет свою привлекательность.

Одним из результатов нового маркетинга являются информа­ционные базы данных, содержащие данные о действующих и потенци­альных клиентах, обо всех элементах маркетинговой стратегии и так­тике. Такие базы данных позволяют индивидуализировать деятель­ность банка по обслуживанию клиентов, сделать маркетинг целевым. Базы данных позволяют, например, осуществлять целенаправленную адресную рассылку. В свою очередь, базы данных, создаваемые в рам­ках информационных систем банков, представляют интерес для клиен­тов как справочные системы о потенциальных партнерах по бизнесу. Такие системы в некоторых банках могут существовать в рамках бан­ковской услуги «Банк-Клиент». Информационные технологии позво­ляют с относительно низкими затратами сохранять, обрабатывать и использовать информацию о каждом случае взаимодействия с клиен­том. Основная цель нового подхода к работе с клиентом - создать еди­ную информационную среду для всех подразделений фронт-офиса, что позволит эффективно организовать совместную работу этих подразде­лений с клиентом и обеспечить эффективный обмен информацией ме­жду ними.

В некоторых источниках информационные системы подобного рода называют маркетингом по базам данных. В общем виде этот вид маркетинга представляет собой направление прямого маркетинга, свя­занное с использованием компьютерных технологий для накопления и обработки данных, полученных из разных источников о текущем со­стоянии рынка, об отдельных клиентах, а также об услугах прелагае­мых .этим клиентам. Есть определенные различия в работе с базами данных потенциальных клиентов и действующих.

Инновационные технологии работы с потенциальными клиентам на основе информационных баз данных.

Процесс определения круга перспективных клиентов, основан­ный на технологии обработки баз данных, включает в себя несколько стадий:

■                     Сбор и обработка информации о потенциальных клиентах.

■                     Оценка перспективности клиента.

■                     Формирование плана привлечения клиентов.

■                    Работа по продвижению банковских продуктов к клиенту.

■                     Сохранение интереса клиента к банку на протяжении дли­тельного времени.

В результате сбора информации должна быть составлена кар­тотека перспективных клиентов, которая регулярно пополняется и уточняется. При наличии балансовых данных наиболее полная оценка перспективности клиента может быть проведена с помощью методов финансового анализа.

На основе собранных данных по корпоративным клиентам производится бизнес - диагностика, схема которой приведена на рис. 8.

Наряду с этим, о деятельности предприятия можно судить по ряду косвенных характеристик в различных информационных издани­ях. К таким характеристикам можно отнести: интенсивность реклам­ной компании, наличие филиалов и представительств, наличие разви­той производственной инфраструктуры, участие в крупных инвестици­онных проектах и т.д. Информация такого рода должна собираться и обрабатываться менеджерами офисов.

Маркетинг-оценка „ У     .

Экономика клиента „ У   „

 

 

Рис. 8. Составляющие бизнес-диагностики потенциального клиента на основе баз данных.

Результатом оценки по базам данных должна стать классифи­кация потенциальных клиентов в соответствии с характером банков­ских продуктов. Так для карточных проектов по выплате заработной платы решающим критерием отбора будет являться численность пер­сонала и фонд заработной платы. Инкассаторские услуги служат осно­вой классификации торговый предприятий, имеющих значительные объемы товарооборота. Особое внимание должно быть уделено клиен­там, имеющим большой объем экспортно-импортных сделок.

Для оценки движения денежных средств потенциальных клиентов целесообразно запросить в органах статистики данные из балансов предприятий. Наиболее полную картину для банка о дея­тельности предприятия могут дать следующие показатели: выручка от реализации продукции и услуг, величина активов, чистая при­быль, фонд накопления, фонд заработной платы, остаток денежных средств на предприятии. Наличие этих данных дает возможность оценить денежный потенциал предприятия путем расчета эффек­тивности использования активов, рентабельности производства, структуры капитала, показателя возможности самофинансирования или уровня капитализации.

Дополнительной оценкой потенциала предприятия может слу­жить прогноз движения денежных средств, рассчитанный на основе балансовых данных, который показывает возможности предприятия увеличить поток денежных ресурсов, исходя из роста экономических показателей и создаваемых фондов потребления и развития.

Прогноз можно делать на основе модифицированной формулы Дюпона.

ПДД= [ВР/А х ПР/ВР х А/СК х (ПР-ФН)] х ОДС,

где ПДД- потенциальные возможности клиента увеличивать денежные средства на счете;

ВР- выручка от реализации;

А- величина актива;

ПР- прибыль;

СК- собственный капитал;

ФН- фонд накопления и социальной сферы;

ОДС- остаток денежных средств.

Прогноз выражает некоторую условную величину денежного потока, по которой можно судить о потенциальных возможностях предприятия.

Конкуренция в банковской сфере высока как никогда, и важ­нейшей становится проблема удержания имеющихся клиентов, а не приобретения новых. Согласно статистике IDC Research Group, уменьшение числа клиентов, уходящих к конкурентам, на 5% в год приводит к потере прибыли на 25—55% в зависимости от отрасли.

Чтобы извлекать максимально полный доход от информации о клиенте, определенным образом структурированная база данных о клиентах должна постоянно анализироваться и дополняться, по край­ней мере, по трем направлениям:

-                    возможность все более глубокого сегментирования клиен­тов — например, по их ожиданиям или по уровню рентабельности опе­раций по их обслуживанию. В последнее время некоторые банки осу­ществляют сегментирование клиентов по уровню цен на используемые ими услуги;

-                    моделирование структурного «профиля» клиентов, напри­мер, по их социально-демографическим характеристикам; это предпо­лагает постоянный сбор информации о клиентах, начиная с нефор­мальной регистрации различных событий в их жизни (например, дан­ных об изменении их гражданского состояния, о крупных расходах на приобретение предметов длительного пользования и т.д.) и до создания автоматизированной картотеки;

-                    моделирование будущего поведения клиентов, позволяющее опередить конкурентов и добиться положительного ответа клиента на предложение банка приобрести новый банковский продукт; особую роль при этом играет информация о "жизненном цикле" клиента, кото­рая дает возможность предугадать изменения в его поведении в облас­ти приобретения основного и дополнительного жилья, автомобиля и т.д., предложить ему соответствующую банковскую услугу.

Глобальным результатом использования этих факторов и стала выработка нового подхода к взаимодействию с клиентом. Как уже упоминалось выше, этот подход подразумевает, что при взаимодейст­вии с клиентом по любому каналу вашему сотруднику доступна полная информация о всех взаимоотношениях с клиентами и он принимает решение на ее основе; данные об этом, в свою очередь, тоже сохраня­ются и доступны при всех последующих актах взаимодействия.

Среди немногих современных технологий по работе с клиента­ми, основанных на электронных информационных системах особо вы­деляется технология CRM. CRM (Customer Relationships Management) - управление взаимоотношениями с клиентами - это стратегия компа­нии, определяющая взаимодействие с клиентами во всех организаци­онных аспектах она касается рекламы, продажи, доставки и обслужи­вания клиентов, дизайна и производства новых продуктов, выставле­ния счетов и т. п. Эта стратегия основана на выполнении следующих условий:

■                     Наличие единого хранилища информации и системы, куда мгновенно помещаются и где в любой момент доступны все сведения обо всех случаях взаимодействия с клиентами.

■                     Синхронизированность управления множественными кана­лами взаимодействия (т. е. существуют организационные процедуры, которые регламентируют использование этой системы и информации в каждом подразделении компании).

■                     Постоянный анализ собранной информации о клиентах и принятие соответствующих организационных решений, например, о ранжировании клиентов исходя из их значимости для компании, выра­ботке индивидуального подхода к клиентам согласно их специфиче­ским потребностям и запросам.

Уже сейчас многие предприятия используют интегрированные системы сбора и обработки информации (ERP и т. п.), автоматизирую­щие все основные функциональные области (и потолок оптимизации за счет использования этих систем зачастую уже достигнут). В этих сис­темах накапливается самая разная информация о клиентах, позволяю­щая значительно улучшить все процессы в производстве.

Применение технологии CRM ограничивается в России доро­говизной системы. Конечная стоимость внедрения обычно колеблется в пределах 3-8 млн. долларов. В такую сумму обходится покупка и внедрение комплексного CRM-решения издательству или производи­телю медпрепаратов среднего уровня на Западе. Однако интенсивное распространение электронных средств и программного обеспечения может уже в ближайшие годы сделать ее доступной не только для крупных компаний, но для банков. Опросы банковских и финансовых специалистов, проводимые на сайтах ведущих разработчиков этой тех­нологии говорят о возможности широкого применения CRM в банков­ской сфере.

В качестве обоснования для внедрения CRM-решений в запад­ных источниках приводятся следующие факты:

■                    Большинство компаний теряет 50% своих клиентов каждые

5 лет.

■                    В большинстве отраслей привлечение нового клиента обхо­дится компании в 7-10 раз дороже, чем удержание старых.

■                    Около 50% существующих клиентов компании не прибыль­ны из-за неэффективного взаимодействия с ним.

Клиент сегодня имеет достаточно богатый выбор; ему легко доступна самая разнообразная информация о банковских услугах, но приходится учитывать огромное количество факторов. Банку необхо­димо накапливать сведения обо всех этих факторах и учитывать их в своих решениях. Проиллюстрировать возможности новой технологии можно на таком примере. Клиент звонит в банк. Банковский операцио­нист приветствует его, называя по имени, и уточняет, что, наверное, звонок связан с тем заявлением о предоставлении кредита на покупку дома, которое клиент прислал по факсу и которое вместе с именем клиента уже присутствует на мониторе банковского операциониста, когда он ведет разговор. В конце разговора клиента спрашивают, не интересует ли его информация о новых видах кредитов на обучение детей. (Какое совпадение! Сыну как раз исполнилось 17 лет, и он соби­рается поступать в университет. Информация о его возрасте тоже хра­нится в системе.)

Основными компонентами системы CRM являются отдельные приложения, обеспечивающие работу следующих подразделений: про­даж, маркетинга и поддержки клиентов.

Кратко остановимся на характеристике универсальных прило­жений CRM.

Автоматизация продаж

Краеугольным камнем системы CRM является приложение Sales Force Automation (SFA) Основной задачей данного приложения является автоматизация деятельности подразделений, связанных с про­дажами. Функциональность таких приложений включает следующие подсистемы:

-                  Контроль продаж (актуальная информация о взаимодействии с клиентом, отчетность по контактам и прогнозы продаж).

-                 Создание сценариев продаж для различных типов услуг.

-                 Календарь и планирование.

-                  Управление контактами (автоматическое отслеживание про­цесса взаимодействия с клиентом, напоминания), отчетность по кон­тактам.

-                 Информация по клиентам (данные о клиенте, история взаимо­действия с банком, прошлые и планируемые сделки).

-                  Прогнозирование продаж (информация о планируемых про­дажах, оценка вероятности в зависимости от этапа жизненного цикла).

-                 Информация о компенсации (на основании планируемых про­даж).

-                  «Воронка продаж» (информация о продвижении клиентов по циклу продаж).

-                 Управление рассылкой литературы (печатной информации).

-                 Информация о стоимости продуктов (тарифный план).

-                 Региональный менеджмент.

-                 Отчетность по затратам.

-                 Отчетность по продажам.

-                 Хранение готовых шаблонов корреспонденции (коммерческие предложения, циркулярные письма, напоминания о платежах, извеще­ния о приходе средств, рекламные рассылки).

-                  Возможность автоматической рассылки корреспонденции по факсу или email (может быть актуально для поздравления большого количества клиентов, рассылки информации о выходе нового продукта банка, изменении ставок и тарифов и т.п.).

-                      Интеграция с Microsoft Outlook (возможность экспор­та/импорта информации).

-                  Интеграция с Microsoft Word (возможность создания шабло­нов документов).

Sales Конфигуратор - является дополнительным приложением к SFA и позволяет пользователям пакетировать те или иные продукты.

Web sales приложения позволяют клиентам осуществлять по­купки банковских продуктов через Интернет.

Следующий класс приложений из разряда CRM - Marketing Au­tomation (MA). Эти приложения дополняют SFA приложения и выпол­няют функции, специфичные для маркетинга. В основном данные при­ложения позволяют автоматизировать следующие функции.

■ Планирование, разработка, проведение и анализ результатов маркетинговых кампаний, как традиционных, так и через Интернет;

■                    Бюджетирование маркетинговых акций;

■                    Создание и управление маркетинговыми материалами;

■                    Генерация списка целевой аудитории для маркетинговых кампаний;

■                    Бюджетирование и прогнозирование;

■                    Маркетинговая энциклопедия (информация о продуктах, ставках, тарифах и конкурентах);

■                    Распределение и управление списком потенциальных кли­ентов;

■                    Другие.

Приложения МА в основном нацелены на предоставление ме­неджерам по маркетингу мощного инструмента для разработки, прове­дения и анализа маркетинговых кампаний, а также других маркетинго­вых функций. МА приложение позволяет автоматизировать разработку кампаний, сгенерировать список целевой аудитории, распределить по­тенциальных клиентов между сотрудниками отдела продаж. В даль­нейшем совместно с приложениями SFA будут формироваться планы действий для продавцов и отслеживаться выполнение этих планов. Та­ким образом приложения SFA и МА дополняют друг друга.

Приложения по автоматизации сервизных функций Customer Service Support (CSS) позволят банкам удовлетворять индивидуальные потребности клиентов значительно быстрее, более точно и более эф­фективно. Приложения CSS включают:

■                    Управление запросами.

■                    Отслеживание процесса прохождения запроса.

■                    Автоматическое повышение приоритета долго открытого

запроса.

■

запроса.

■                    Полная информация о прохождении запроса (история) внутри банка.

■                    Полная информация об отзывах клиентов. Хранение полной истории обращений клиентов.

■                    Управление правами доступа к информации о запросах для различных пользователей.

■                     Управление запросами на внесение изменений в продукт. Одним из наиболее эффективных способов снижения издержек

на обслуживание клиента является создание так называемой Базы Зна­ний или Справочника по претензиям. В данном справочнике собирает­ся информация обо всех однажды возникших проблемах клиентов и способах их решения. Таким образом, при повторном появлении такой

же проблемы у другого клиента, менеджер может найти информацию о способах ее решения в системе. В результате этого многие вопросы могут быть решены в ходе первого звонка (не требуется перезванивать клиенту, чтобы решить проблему). Кроме того, вы можете организо­вать доступ самих клиентов к данной базе через Интернет. Это удобно как клиентам, так и банку, и позволяет значительно снизить издержки на сервис.

Таким образом, функциональность продукта, связанная с соз­данием базы знаний, включает:

■                     Настраиваемую, управляемую базу знаний по претензиям, включающую типичные проблемы и способы их решения. Данная база может использоваться для решения проблемы на этапе ее возникнове­ния.

■                     Поиск решения проблемы по ключевым словам, описываю­щим проблему.

■                     Возможность доступа клиентов к базе знаний через Интер­нет для самообслуживания. Данная функция очень актуальна при большом количестве пользователей услуг банка с ограниченным кру­гом легко разрешимых проблем. В качестве примера можно привести решение проблем клиентов, оплачивающих услуги Интернета с помо­щью пластиковой карты.

■                    Регистрация новых продуктов и операции с ним.

■                    Передача информации о новых продуктах.

■                    Назначение ответственных за продукт.

■                    Управление правами доступа к информации о продуктах.

■                    Возможность регистрации новых продуктов через Интернет.

Основные элементы, охарактеризованные выше, трансформи­рованные в банковскую специфику представлены в табл. 3.

Особое значение внедрение CRM -технологии имеет для круп­ных холдингов. CRM позволит обеспечить доступ к корпоративной информации всем банкам и структурным подразделениям холдинга, а также выбранным партнерам и клиентам в режиме реального времени или близком к нему. На наш взгляд, CRM предоставит инструмент контроля руководству холдинга для точного прогнозирования продаж, отслеживания процесса взаимодействия с клиентом, отслеживания эф­фективности работы отдельных пунктов продаж.

Основой внедрения CRM-решений в банке является реализация программы лояльности клиента. Клиент для банка - основной источник полной и непротиворечивой информации. На ее базе можно создать эф­фективный механизм контроля по всему циклу продаж и что особенно важно - сформировать подсистему опережающих услуг, которая включает в себя быструю регистрацию в системе новых банковских продуктов и передачу информации о них клиентам или возможность воспользоваться этой информацией клиенту посредством Интернета.

 

Таким образом, использование интернет-технологий в банке в отличии от сферы торговли и производства может быть эффективно лишь будучи интегрированной в широкомасштабную систему работы с клиентом, какой и является CRM.