Вибір оптимального рішення проблеми

Перед тим, як здійснювати вибір остаточного варіанта розв'язання проблеми, необхідно підготувати для цього всі необхід дані, що характеризують кожен з варіантів у сформульованому спектрі альтернатив. Насамперед потрібно оцінити переваги різних варіантів. Цей процес починають з якісного опису переваг і недоліків кожної альтернативи з урахуванням ступеня досягнення цілей, задоволення висунутих обмежень, можливостей реал1зацп ршення та передбачува-них прямих і непрямих наслідків. Усі результати якісної оцінки доці-льно подати у вигляді таблиці, за допомогою якої легше провести гру-пування й узагальнення варіантів, перевірити повноту й точність фор-мулювань якісних характеристик

На цьому етапі важливо виявити сильні та слабкі сторони кож¬ного варіанта альтернатив, потенційні можливості системи й загрози, що можуть виникнути, тобто здійснити так званий SWOT-аналіз (Strengs - Weaknesses - Opportunities - Threats, сильні сторони - слаб-Ki сторони - можливості - загрози). Схему такого аналізу подано на рис. 8.3

 Ієрархічна модель оцінки пріоритетів сценаріїв за комплексним критерієм "можливості / загрози"  Рис. 8.3. Принципова схема здійснення SWOT-аналізу Перед тим, як вибирати остаточний варіант вирішення проблеми, необхідно підготувати для цього всі необхідні дані, що характеризують кожну з альтернатив. Насамперед потрібно оцінити переваги варіантів. Спочатку здійснюють якісний опис переваг і недоліків кожного рішення з урахуванням ступеня досягнення цілей, задоволення висунутих обме-жень, можливостей реашзаци ршення й передбачуваних прямих і не-прямих наслідків. Усі результати якісного оцінювання доцільно подати у вигляді таблиці, за допомогою якої легше провести групування й уза-гальнення варіантів, перевірити повноту і точність формулювань якіс-них характеристик

Завершивши оцінювання переваг і недоліків варіантів рішень, здійснюють їх техніко-економічне обґрунтування, визначаючи: види й обсяги ресурсів, необхідних для реал1зацп р1шень; очікуваний від цього ефект та ступінь досягнення поставле-

них цілей; можливість реалізації рішень

Результати техніко-економічного оцінювання доцільно також подати у вигляді таблиці, у стовпцях якої зафіксувати назви показни-ків (витрати ресурсів, ступінь досягнення цілей, можливості реалізації рішень), у рядках - самі варіанти рішень. У комірках основної части-ни такої таблиці проставляють значення названих показників. Крім того, у таблиці зазначають пріоритети цілей як коефіцієнти важливос-Ti останніх і ймовірності реал1зацп р1шень

У підсумку за кожним варіантом рішення визначається абсолю¬тна оцінка переваги. Потім потрібно перейти до порівняльного оці- 185  нювання усіх варіантів шляхом ранжирування рішень за кожним по-казником окремо. При цьому необхідно враховувати, що порівняльна оцінка значно більшою мірою, ніж абсолютна, піддається суб'єктивіз-му експертів і ОПР, оскільки ті самі об'єктивні дані в різних варіантах рішень у їх інтерпретації можуть одержувати різну оцінку. Заверши¬вши підготовку даних, переходять до вибору оптимального варіанта рішення

У підсумку вибір здійснює ОПР на основі всіх попередніх етапів системного аналізу й отриманих даних

Наведемо приклад вибору рішення простої життєвої проблеми за допомогою згаданої вище таблиці оцінок. Простота розглянутих проблем, скорочуючи обсяг опису, зберігає сутність цього методу й полегшує його розуміння

Нам потрібно придбати валізу. При цьому є сенс ураховувати не тільки п вартість, а й масу та зовнішній вигляд. Кожну з цих величин треба виражати кількісно спочатку в одиницях, що мають розмір-ність: вартість - у гривнях, масу - у кілограмах, зовнішній вигляд - у балах. В останньому випадку будемо використовувати безрозмірну величину, що змінюється у д1апазош в1д одиниці до чотирьох, при цьому 1 - це відмінно, 2 - добре, 3 - задовільно, 4 - незадовільно. Для того щоб мати можливість оперувати єдиним універсальним критері-єм, умовимося, що: 1 кг є рівноцінним 10 грн і одному балу. Тоді за наявності у продажу трьох моделей валіз таблиця оцінок варіантів ма-тиме такий вигляд (табл. 8.5)

У табл. 8.5 ми перейшли від трьох окремих критеріїв (маси, ціни та зовнішнього вигляду) до узагальненого (безрозмірного) єдиного критерію, мінімум якого дає змогу легко вказати на краще рішення -придбати валізу другої моделі

186  Зрозуміло, при згортанні трьох критеріїв в один ми спрощуємо задачу та втрачаємо частину інформації. За інших умов, наприклад, коли покупець шукає насамперед дешеву і прийнятну за зовнішнім виглядом валізу, масі якої особливого значення не надається, картина зміниться й рівнозначними стануть моделі 1 і 2 (критерій за масою буде нульовим). Тут уже рішення, що вважати важливішим — меншу ціну чи бшып привабливий вигляд валізи — залишається за ОПР

Завдання. Наведіть свій приклад, який можна проаналізувати шляхом використання таблиці оцінювання

Різновидом таблиць оцінювання є так зваш бшарш (двшков1) вирішальні матриці, побудова (форма) яких є ідентичною табл. 8.5, але комірки матриці заповнюються нулями в разі наявності прийнят-ного варіанта чи одиницями, якщо відповідний варіант є неприйнят-ним. Підсумовування цих показників за стовпцями дає можливість виявити варіант рішення, який нам підходить за всіма критеріями. Цей метод використовують для відсівання свідомо неприйнятних ва-ріантів. Стосовно конкурентоспроможних варіантів, що належать до розряду прийнятних, відповіді на питання, який саме з них є найкра-щим, цей метод не дає

До моменту вибору рішення в багатьох реальних задачах зазви-чай зберігається значна невизначеність інформації, зумовлена наявні-стю різних ситуацій і цілей. Тому обрати відразу єдине оптимальне рішення дуже складно й доводиться діяти поступово, послідовно зме-ншуючи невизначеність шляхом звуження спектра припустимих аль¬тернатив

Звуження здійснюють трьома стадіями. Загальна множина аль¬тернатив Y спочатку звужується до множини припустимих рішень Y0. Остання є або підмножиною Y, або збігається з нею ()YY0⊆. Прийн- ятними чи припустимими називають рішення, що задовольняють усім висунутим обмеженням. Звуження загальної множини до припустимої здійснюють ще на етапі формування спектра альтернатив

Другою стадією звуження є перехщ вщ Y0 до множини ефектив-них рішень Yef. Він здійснюється на основі аналізу переваг. Рішення називають ефективним, якщо не існує кращого за нього за всіма па¬раметрами. Множину ефективних рішень називають також множиною Парето, за однойменним принципом його визначення. Усі ефективні рішення відносять до розряду конкурентоспроможних чи непорівнян-них між собою

187  Третя стадія звуження - пошук єдиного оптимального рішення Y* з множини ефективних рішень. Через непорівнянність останніх пошук оптимального рішення Y* може бути здійснено тільки із залу-ченням додаткової інформації, одержуваної або в результаті додатко-вих досліджень варіантів, або шляхом експертного опитування. Уся ця інформація дає змогу уточнити показники важливості цілей, ви-явити перевагу одних варіантів над іншими і, у кінцевому підсумку, вибрати оптимальне рішення

Підбиваючи підсумок процесу ухвалення остаточного рішення, можна сформулювати його символічно у вигляді такого ланцюжка включень YYYY*⊆⊆⊆ef0.      (8.15) В умовах невизначеності, коли можуть з різним ступенем і рності виникати різні ситуації, вибір оптимального рішення теж має ознаки невизначеності. Якщо нам відомо, яку з можливих ситуацій буде реалізовано, то ми визначаємо оптимальне рішення, що відпові дає саме щи ситуацп. У таких випадках рекомендується складати спе-ціальні вирішальні таблиці, побудовані за відношеннями типу: "якщо — то" (якщо з'явиться така-то ситуація, то рішення має бути таким-то). Інакше кажучи, рішення для кожної з можливих ситуацій є заздале-гідь підготованими. Подібні таблиці сьогодні часто використовують у спеціалізованих комп'ютерних системах підтримки прийняття рі-шень. Складання вирішальних таблиць не тільки дає ОПР своєрідний довідник можливих рішень, а й дає змогу уточнити пропоноваш pi-шення, краще урозуміти їх якісні особливості, прояснити ситуації, що виникають, і тим самим прийняти краще рішення

Завдання. Охарактеризуйте етапи вибору остаточного рішення в умовах невизначеності. Наведіть приклад

Якщо ж у нас немає інформації, яка із ситуацій буде реалізова-на, то вибір оптимального рішення ми змушені здійснювати з ураху-ванням впливу на нього всіх можливих ситуацій. Цей вплив можна враховувати по-різному залежно від характеру прийнятої стратегії дій ОПР і відповідного цій стратегії критерію оптимальності. Насправді, ту саму ціль можна досягти, діючи обережно (що характерно для пе-симістичної стратегії, девіз якої - "розраховуй на гірше"), ризиковано (оптимістична стратегія з девізом "ризикни, розраховуючи на краще") 188  чи раціонально ("розраховуй на найбшып iMOBipm умови"). При цих стратегіях можна одержати різний ступінь досягнення однієї й тієї самої цілі. Отже, стратегія дії ОПР позначається на ефективносп кш-цевого рішення та ймовірності досягнення очікуваного результату. Тип стратегії ОПР обирає на основі досвіду та власної системи пріо-ритетів

Таким чином, для досягнення одцш и тієї самої цілі залежно від вибору стратегії та конкретного и критерш може бути визначено і прийнято різні оптимальш рппення

Питання. Які існують типи стратегій вибору рішення в умовах невизначеності? Яка з них найбільш прийнятна для Вас? Поясніть

Серед керівників, що виступають у ролі ОПР, є чимало таких, які дотримуються "золотої середини". Вони прагнуть не занадто ви-соко спрямовувати свої надії, не звужувати надмірно межі своїх ба-жань, а по можливості домагатися певного середнього результату. Однак і ця стратегія виявляється безглуздою у раз1 и нерозумного за-стосування. Прикладами можуть бути оцінювання роботи лікарень за показником "середня температура хворих", навчального закладу - за показником "середній бал студентів чи учнів", правоохоронних орга-нів - за показниками "кількість зареєстрованих злочинів на певну кі-лькість мешканців регіону" або "середнє розкриття злочинів" тощо

Стратегія вибору рішення відображає характер поведінки ОПР при досягненні мети; критерії вибору конкретизують характер дій, поведінку ОПР; нарешті, оптимальне рішення відображає дії, що не-обхідно виконати для досягнення мети

Питання. Чому, на Ваш погляд, оптимальне рішення проблеми залежить від вибору стратегії та критерію? У разі, якщо в ролі ОПР виступає не одна особа, а група, вини-кають додаткові труднощі, пов'язані з процедурою ухвалення колек-тивного рішення, коли потрібно погодити індивідуальні пріоритети Bcix членів групи. Адже їх думки можуть бути різними та нерівнозна-чними. Рішення досвідченого експерта повинне мати більшу вагу, ніж рішення молодого фахівця. Думки осіб, що є більш відповідальними за наслідки прийнятих рішень, мають переважати думки менш відпо-відальних осіб. З'ясувавши всі наявні альтернативи та задавши ш вщ-повідні вагові коефіцієнти, можна знайти середньозважене значення 189  оцінки кожної альтернативи груповою ОПР. Серед найбільш пошире-них принципів групового вибору можна зазначити такі: Принцип більшості голосів. Рішення приймається простою

або кваліфікованою (наприклад, не менше ніж 2/3 кількості учасни-

ків) більшістю. Організовуючи аудиторію для голосування, необхідно

прагнути до того, щоб у ній не було людей, не зацікавлених у вирі

шенні розглянутої проблеми, чи таких, які не розуміють її. Голосуючі

мають бути здатними оглянути наслідки свого рішення. Такий прин¬

цип часто використовується в суспільно-політичних організаціях, де

важливою умовою стабільного функціонування є сприйняття прийня-

тих рішень більшістю членів відповідної організації. Недоліком під-

ходу є нехтування думками членів колективу (коаліцій, експертів), які

опинилися в меншості. Треба уникати спеціальної обробки чи підбору

учасників голосування на користь якогось рішення

Принцип диктатора - пріоритетові однієї особи чи групи без-

застережно віддається перевага. Цей принцип характерний для орга-

нізацій, де одна особа несе основну відповідальність за наслідки при-

йнятих рішень, наприклад для армії, організацій, діяльність яких фі-

нансується однією особою, тощо. Використання такого принципу мо-

же бути виправданим в інших організаціях у випадках, коли необхід-

но здійснити швидкі й рішучі кроки для виходу з кризового стану, і

при цьому є особа, якш бшьш1сть членів організації довіряє їх здійс-

нення і забезпечує п д1яльшсть необхідними матеріальними, фінансо-

вими, кадровими, інформаційними та іншими потрібними ресурсами

Принцип Курно передбачає пошук компромісних рішень, що

враховують пріоритети кожного з незалежних індивідуумів

Принцип Парето передбачає визначення множини рішень, яка

включає всі альтернативи, що є найкращими, на думку окремих чле¬

нів групи, і подальше визначення найкращого рішення за додаткови-

ми критеріями

Принцип Еджворта узагальнює два попередніх

Завдання. Охарактеризуйте найбільш поширені принципи гру¬пового вибору рішення. Наведіть відомі Вам приклади використання цих принципів

Принципи узгодження конкретизуються з урахуванням характе¬ру відносин між членами (коаліціями) групової ОПР. Тут можуть бу¬ти три типи відносин

1. Статус-кво — коли члени групи намагаються зберегти існую-чий стан і досягти на цій основі компромісного рішення

190  Конфронтація — коли вони діють так, щоб нашкодити один

одному (а у зв'язку з цим іноді й собі). На основі дослідження кон-

фронтації побудовано відомий науковий напрям - теорія ігор. Опти-

мальне рішення визначається з умови найгіршої поведінки супротив-

ників і забезпечує максимальний гарантований виграш при цих умо-

вах

Раціональність - кожна коаліція діє у власних інтересах для

одержання максимального результату для себе без збитку (чи з ним)

для інших коаліцій. При такому тиш вщносин виникає небезпека так

званого зациклення — нескінченних розмов, щоб будь-якими шляхами

відстояти свій варіант рішення. Це схоже на бесіду двох дипломатів,

коли перший, слухаючи другого, робить вигляд, начебто вірить йому,

а другий знає, що перший йому не вірить, але робить вигляд, ніби ві-

рить, що той йому вірить. Для більшості розв'язуваних за допомогою

системного аналізу проблем характерні такі взаємини членів групової

ОПР, що дають змогу виробити краще рішення на основі компромісу.

Отже, груповий вибір оптимального рішення зазвичай значно усклад-

нюється, що не завжди виправдовується його більш високою ефекти-

вністю порівняно з одиночним вибором. Найбільш складними і разом

з тим найбільш характерними для системного аналізу є такі умови ви-

бору, коли вш е груповим, багатоцільовим і багатокритеріальним. Ба-

гатоцільовий і багатокритеріальний вибір можна розглядати з тих са¬

мих позицій, що й груповий. При цьому роль членів групи виконують

показники ступеня досягнення цілей

Завдання. Охарактеризуйте типи відносин між коаліціями гру-пової особи, що приймає рішення, при узгодженш р1шень. Наведіть відомі Вам приклади

Bn6ip оптимального рішення із загального спектра альтернатив може здійснюватися за допомогою послідовного усікання дерева ці-лей або дерева рішень. При цьому можливо як пряме усікання (відсі-кання гілок при русі зверху вниз від кореневої вершини), так і зворот-не (при русі в протилежному напрямку). При використанні прямого усікання дерева неможливо бути впевненим, що результат пошуку оптимального рішення залишиться таким самим, яким він був би, як-би дерево не підлягало підрізанню. Разом з тим обґрунтоване пряме усікання значно прискорює виявлення кращих варіантів, оскільки від-тинаються відразу цілі сім'ї гілок, які охоплюють так званий материн-ський і всі безпосередньо з ним пов'язані елементи, що знаходяться нижче. При зворотному ус1канш icHye гарантія того, що результат 191  пошуку залишиться незмінним, але час пошуку збільшиться. Усікан-ня дерева на кожному конкретному рівні ієрархії здійснюється з ура-хуванням взаємозалежностей горизонтальних (розташованих на од¬ному рівні) цілей, серед яких можна виділити: взаємодоповнення цілей (одна ціль доповнюе шшу й обидві

досягаються разом); взаємовиключення цілей (досягається або одна, або інша

ціль); незалежність цілей; конкурентність цілей (через обмежений обсяг ресурсів їх мо¬

жна спрямувати на досягнення або однієї, або іншої цілі)

Взаємодоповнюючі цілі дають змогу згрупувати (об'єднати) за¬ходи щодо їх досягнення. Розглядаючи конкретні групи заходів, мож¬на зробити вибір між взаємовиключними цілями. Усе це дає можли-вість більшою чи меншою мірою зробити підрізання дерева, зосере-дити увагу на розгляді переважного виду цілей - конкуруючих. На цьому етапі важливо виявити такі заходи, що ведуть до досягнення найбільшої кількості цілей - це головний аргумент на користь їх ви-бору. Оцінюючи той чи інший набір заходів щодо досягнення цілей, потрібно зіставити витрати з передбачуваним ефектом

Відсікання гілок у дереві цілей здійснюється за тими самими критеріями, що й в інших методах вибору оптимального рішення, го-ловним з яких, як і раніше, залишається оцінювання відносної важли-вості цілей

Завдання. Охарактеризуйте достоїнства й недоліки відсікання гілок дерева цілей або дерева рішень при виборі оптимального рішен-ня із множини альтернатив

8.8. Упровадження рішення й оцінювання його наслідків Упровадження рішення завершує процес системного аналізу. Процес цей є непростим і має бути ретельно продуманим. Необхідно підготувати впровадження, склавши відповідний план з набором не-обхідних заходів. Далі треба розробити план безпосереднього втілен-ня рішення (календарний план чи сітковий графік). Власне, це, здава-лося б, уже не стосується системного аналізу — як безпосередня виро-бнича діяльність трудових колективів на чолі з ОПР, наділеною від-повідними повноваженнями. У процесі здійснення системного аналізу зазвичай, крім фахівців даного підприємства й ОПР, беруть участь за- 192  прошені фахівці (це працівники НДІ, вищих навчальних закладів, конструкторських закладів, управлінських фірм і т. д.). Було б нераці-онально ігнорувати їх кваліфіковану допомогу й на етапі впрова-дження. Та й самі щ дослідники, які провели весь системний аналіз, починаючи з діагностичного вивчення підприємства, не можуть прос¬то передати виробничникам матеріали своєї роботи й залишитися байдужими до втілення свого вистражданого рішення, тим більше, що впровадження часто потребує переоцінки цінностей. Зокрема, це пря¬мо стосується оцінювання наслідків тих чи інших рішень. Справа в тому, що наслідки має бути оцінено ще в процесі проведення систем¬ного аналізу для всіх конкурентоспроможних альтернатив, оскільки переважно вони визначають вибір кращого варіанта рішення

Таким чином, оцінка наслідків рішень є найважливішим аргу¬ментом при реалізації принаймні двох передостанніх базових функцій системного аналізу

Найбільш поширеним методом визначення можливих наслідків рішень є метод експертних оцінок, який у комплексі оцінює варіанти вирішення проблеми разом з передбачуваними наслідками їх прийн¬яття. Справа в тому, що людина не може (подібно до машини) при-ймати рішення неупереджено, відкинувши думку про очікувані нас-лідки. І в цьому плані вона зобов'язана передбачати досить повну кар¬тину наслідків, що є одним із найважливіших принципів системного аналізу, який нерідко порушується. Для цього вона сама собі має від-повісти на такий перелік основних питань Який виграш матиме місце при певному варіанті рішення? Які виникнуть втрати при цьому варіанті рішення? Які нові завдання та проблеми постануть унаслідок реалізації

прийнятого рішення? Яких побічних позитивних і негативних наслідків можна очі-

кувати при реалізації даного рішення? Принесе рішення користь чи шкоду суспільству? Як уплине прийняте рішення на навколишнє середовище? Завдання. На які питання мають відповісти експерти й ОПР при аналізі наслідків упровадження того чи іншого варіанта рішення про¬блеми? Чому необхідно вивчати наслідки до прийняття рішення? На-ведіть приклади відомих Вам випадків недостатнього аналізу наслід-ків прийнятих рішень

За допомогою таких питань можна спрямовувати процес обмір-ковування наслідків у різних важливих напрямах. За наявності необ- 193  хідноїшформаци тдрахунок економічного ефекту (економічного на-слідку, вираженого в питаннях 1, 2) не виявляє принципових трудно-щів. Набагато складніше дати відповіді на всі наступні питання. З'я-сування можливих наслідків рішень допомагають зробити методи прогнозування. Їх можна поділити на три групи — математичну теорію тенденцій, математичне моделювання та експертне прогнозування

У першш rpyni використовують математичні описи закономір-ностей розвитку досліджуваних систем, що спостерігалися в минуло-му, та їх перенесення (екстраполювання) на майбутнє. Цей принцип є правомірним, якщо не очікується істотних змін у стані та структурі системи, а також п навколишнього середовища. Інакше подібним пе¬ренесенням користуватися некоректно. Методи математичного опису тенденцій набули дуже значного поширення, і ними користується бі-льшість природничих наук

Методи математичного моделювання передбачають побудову змі ctobhoi моделі об'єкта дослідження, що відображає його суттєві для аналізованої проблеми риси, та математичної моделі, яка відображає побудовану змістовну модель. За результатами дослідження останньої можна прогнозувати поведінку системи в майбутньому. Прогноз буде близьким до реальності, якщо використано адекватні моделі. Проблема полягає у відсутності гарантії адекватності до порівняння результатів моделювання з реальними результатами розвитку системи, всі методи попереднього оцінювання дають змогу забезпечити лише більшу чи ме-ншу ймовірність адекватності. Іншою проблемою є те, що дослідження математичних моделей складних систем часто потребує їх спрощення й використання наближених методів, яю шдвишують iMOBipmcTb отри-мання помилкових результатів

Методи експертного прогнозування передбачають оцінювання стабільності досліджуваних процесів і враховують можливі стрибки -якісні зміни системи та и навколишнього середовища. Але вони ґрун-туються на досвіді експертів і можуть виявитися непридатними у ви-падках, коли треба побудувати прогноз для недостатньо вивчених си¬стем або умов їх функціонування

Завдання. Які групи методів прогнозування Вам відомі? Охарак¬теризуйте їх. У яких випадках використовуються методи кожної з груп? Навряд чи можна апріорі точно передбачати всі наслідки. Адже в житті "усе тече та змінюється", з'являються непередбачені ситуації, діють нові випадкові фактори і т. д. Тому важливо вчитися на мину- 194  лому досвіді, накопичуючи для цього в систематизованому вигляді попередш ршення у формі карток, бінарних таблиць чи таблиць рі-шень, створюючи спеціальні банки даних для обробки потрібної ін-формації за допомогою ЕОМ тощо

Після того, як краще рішення обрано, необхідно перед його впровадженням ще раз проаналізувати можливі вже не відносні, а аб-солютні наслідки (відносні наслідки аналізують на етапі пошуку і від-сівання варіантів — шляхом порівняння рішень і відповіді на питання: що краще чи гірше в одному варіанті порівняно з іншим і т. д.), щоб не випустити що-небудь істотне в цьому плані. Після впровадження рішення, розуміючи, що передбачеш anpiopi наслідки ніколи повніс-тю не збігатимуться з фактичними, необхідно, здійснюючи система-тичний контроль, уживати заходів для зниження передусім негатив-них наслідків, змінюючи за необхідністю саме первинне рішення. Пі-сля того, як усі фактичні наслідки буде виявлено, необхідно до банку рішень (банку системного аналізу проблем) направити інформацію про зміни передбачуваних наслідків і внесених у зв'язку з цим корек-тив до прийнятих рішень

Таким шляхом можна виключити допущені помилки в наборі заходів, що реалізують прийняте рішення, й одночасно накопичити nepeBipem на практиці знання для бшып обгрунтовано"1 розробки варі-антів розв'язання майбутніх проблем. Це все і становить предмет останньої базової функції системного аналізу, головне завдання якої -нейтралізувати зроблені помилки та вчитися на них, оскільки вони були і будуть надалі

Завдання системного аналізу саме й полягає в тому, щоб за до¬помогою глибокого й ретельного дослідження звести можливі помил¬ки в розв'язанні проблем до мінімуму

Питання. Яким чином усуваються або мінімізуються негативні наслідки прийнятих рішень? Якщо помилку виявлено ще до впровадження прийнятого рі-шення, то необхідно терміново переглянути його, провести додатко-вий аналіз і знайти нове краще рішення. Якщо ж сталося найгірше -помилку виявлено вже в процесі реалізації прийнятого рішення, - то зробити тут можна тільки одне: по можливості раніше вжити опера-тивних заходів з п усунення