Тема 6. Організація як функція управління

Навчальні цілі

З`ясувати сутність та зміст функції організації.

Засвоїти основні положення класичної теорії організації, поведінкового та ситуаційного підходів в теорії організації. З’ясувати, як впливають різні ситуаційні фактори на параметри організаційної структури.

Ідентифікувати основні складові процесу організаційної діяльності. З’ясувати їх зміст і структуру.

Визначити базові типи організаційних структур управління, розкрити їх сутність, виділити переваги, недоліки і умови застосування кожної з них.

Отримати уявлення про природу організаційних змін, визначити основні фактори, що перешкоджають їх проведенню. З’ясувати стратегії подолання опору організаційним змінам.

Методичні рекомендації до вивчення теми

Враховуючи значні обсяги навчального матеріалу, який має бути засвоєний студентами в процесі самостійного вивчення теми "Організація як функція управління", зусилля рекомендується зосередити на комплексі питань, визначених як навчальні цілі. Грунтовне засвоєння програмного матеріалу потребує опрацювання кількох джерел, наведених у списку рекомендованої до теми літератури. Основні риси, характерні особливості та принципові висновки теорії організації найбільш повно розглядаються в підручнику Б.З. Мільнера [5]. В процесі вивчення впливу ситуаційних факторів на формування організаційної структури варто звернути увагу на підручник Р. Дафта [3]. Питання проектування робіт в організації детально розглядаються у підручнику О.С. Віханського та О.І. Наумова [2]. Базові типи організаційних структур управління і питання управління організаційними змінами грунтовно розглядаються у підручнику Р. Дафта [3].

Вивчення теми "Організація як функція управління" доцільно розпочати із з’ясування сутності категорій "організація", "організаційна діяльність", "оганізаційна структура управління". При цьому слід усвідомити, як вони взаємопов’язані між собою. Далі можна переходити до з’ясування основних положень теорії організації, розвиток якої відбиває еволюцію поглядів на сутність організації. Універсальні теорії організації (класична теорія та поведінковий підхід) намагалися побудувати єдину "ідеальну" модель організації, тоді як ситуаційний підхід наголошує на протилежному: кращою може бути тільки та структура, яка найповніше враховує вплив конкретних ситуаційних факторів. Саме з таких позицій слід розглядати результати досліджень А. Файоля, М. Вебера, Р. Лайкерта, Т. Барнса і Дж. Сталкера, Г. Мінцберга.

В процесі вивчення третього питання теми принципово важливо не тільки з’ясувати сутність та основні складові кожного з етапів організаційного проектування, але й усвідомити, що кожне наступне організаційне рішення за процедурою проектування організації має враховувати рішення, прийняті на попередніх етапах. Так, рішення щодо способу групування робіт та видів діяльності по окремим підрозділам організації (процес департаменталізації) має прийматися з урахуванням глибини спеціалізації, визначеної на попередньому етапі. Особливу увагу тут варто звернути на методи проектування і перепроектування робіт, на типи департаменталізації (їх переваги і недоліки), на типи повноважень, які передаються підлеглим, на фактори, що впливають на величину діапазону контролю, на механізми вертикальної та горизонтальної координації робіт і видів діяльності. Вивчаючи питання проектування робіт в організації, необхідно розібрати модель характеристики роботи Хекмена-Олдхема.

Конкретним результатом процесу організаційного проектування є побудова відповідної організаційної структури. Вивчення типів організаційних структур управління (лінійної, функціональної, лінійно-функціональної, дивізіональної, матричної, мережевої) рекомендується здійснювати у такій послідовності: принцип, який покладено в основу побудови; принципова схема; переваги і недоліки; сфери застосування. Для кращого засвоєння цього питання необхідно знайти в рекомендованій літературі реальні приклади застосування зазначениих структур. Важливо також усвідомити сутність кожного з методів вибору типу організаційної структури управління.

Вивчення останнього питання передбачає розгляд достатньо складних проблем управління організаційними змінами. Принципово важливим тут є усвідомлення специфіки органазаційних змін, яка полягає у можливості повернення до початкового стану. З цієї точки зору слід докладно розібрати причини опору організаційним змінам та можливі стратегії їх подолання.

Ілюстративні матеріали

 

Рис. 6.1. Співвідношення категорій "організація", "організаційна діяльність", "організаційна структура" та "схема організаційної структури управління"

 

Рис. 6.2. Континууми можливих рішень в процесі організаційної діяльності

 

 

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
“Експлуататорсько-  авторитарна”	“Прихильно-авторитарна”	“Консультативно-демократична”	“Партисипативно-демократична”
ò	ò	ò	ò
Керівники автократичні, не довіряють підлеглим, мотивують працівників погрозою покарання, застосовують заохочення, інформацію допускають тільки зверху вниз, обмежують прийняття рішень тільки вищою ланкою	Керівники поблажливо впевнені і собі і вірять у підлеглих, мотивують їх заохоченнями та в якійсь мірі страхом і покаранням, допускають деяку інформацію знизу, отримують ідеї від підлеглих, дозволяють приймати рішення з деяких питань, але під суворим контролем	Керівники надають значну, але не повну довіру підлеглим, прагнуть конструктивно використати їх ідеї і точки зору, використовують для мотивації заохочення з рідким покаранням, організовують потік інформації в обох напрямках, консультуються з підлеглими	Керівники виявляють повну довіру до підлеглих з усіх питань, завжди вислуховують їх думки та конструктивно їх використовують, заохочують підлеглих, залучають їх до постановки цілей і оцінки роботи по їх досягненню, організовують широкий обмін інформацією, діють як рівні у складі груп

 

Рис. 6.3 Системи управління організацією за Р. Лайкертом

 

Таблиця 6.1

Вплив типу використовуваної технології на

вибір організаційної структури за Дж. Вудворд

 

	Типи технологій
	Одиничне виробництво	Масове виробництво	Процесне виробництво
Структурні характеристики підприємств	а) низька вертикальна  диференціація б) низька горизонтальна  диференціація в) низька формалізація	а) середня вертикальна  диференціація б) висока горизонтальна  диференціація в) висока формалізація	а) висока вертикальна  диференціація б) низька горизонтальна  диференціація в) низька формалізація
Найефективніша структура	органічна	механістична	органічна

 

Таблиця 6.2

Порівняльна характеристика механістичної та

органічної структур Т. Барнса і Дж. Сталкера

 

Параметри	Характеристики організаційних систем
	Механістична (закрита, стабільна)	Органічна (відкрита, адаптивна)
1. Загальне середовище	спокійна	турбулентна
2. Передбачення змін середовища	добра	недостатня
3. Технологія	стабільна	динамічна
4. Вплив середовища на організацію	слабкий	сильний
5. Наголос в діяльності організації	на виконання робіт	на вирішення проблем
6. Процес прийняття рішень	піддається програмуванню	не піддається програмуванню
7. Загальноорганізаційні цінності	ефективність, передбаченість, безпека, запобігання ризику	результативність, адаптивність, сприйняття ризику
8. Процедури та правила	багато, часто формалізовані, письмові	мало, часто неформальні
9. Кількість ієрархічних рівнів	багато	мало
10. Джерело влади	позиція в організаційній ієрархії	рівень знань індивідуума
11. Відповідальність	визначена посадою	приймається самим індивідуумом
12. Міжособові взаємовідношення	формальні	неформальні
13. Мотиваційні фактори	нижчі рівні споживачів	вищі рівні споживачів
14. Стиль керівництва	автократичний	демократичний
15. Зміст комунікаційних процесів	безособова передача рішень та інструкцій	поради та неформальне спілкування
16. Процеси контролю	використання правил і регуляторів	міжособові контакти, переконання та підтримка

 

Рис. 6.4 Графічна інтерпретація концепції Лоуренса-Лорша

Таблиця 6.3

Принципи класифікації організацій за Г. Мінцбергом

Критерії класифікації організації	Параметри критеріїв
1. Основний механізм координації (підхід, який використовується для координації організаційної діяльності)	1.1. Пряме управління (одна людина несе відповідальність за роботу інших) 1.2. Стандартизація робочих процесів (зміст роботи специфіковано або запрограмовано) 1.3. Стандартизація виходу (координація шляхом визначення кінцевих результатів роботи) 1.4. Стандартизація знань (необхідний визначений рівень освіти для виконання даної роботи) 1.5. Взаємна узгодженість (робота координується через неформальні комунікації)
2. Ключова частина організації (частина організації, яка грає основну роль в досягненні успіху (або провалу) в діяльності організації	2.1. Стратегічна верхівка (вищий менеджмент) 2.2. Оперативна база (робітники, які реально виконують завдання організації) 2.3. Середня лінія (середній та нижчий менеджмент) 2.4. Техноструктура (інженерний персонал і працівники функціональних підрозділів) 2.5. Штат, що обслуговує (підрозділи, які забезпечують операційну діяльність)
3. Тип децентралізації (спосіб розподілення влади в організації)	3.1. Вертикальна децентралізація (розподіл влади в ланцюгу команд зверху вниз або делегування начальниками повноважень своїм підлеглим) 3.2. Горизонтальна децентралізація (міра, в якій влада розподіляється між лінійними та штабними працівниками) 3.3. Селективна децентралізація (міра, в якій влада розподіляється між різними підрозділами організації)

 

Таблиця 6.4

Типи організаційних структур за класифікацією Г. Мінцберга

Структурна конфігурація (тип структури)	Основний механізм координації	Ключова частина організації	Тип децентралізації
1. Проста структура	Пряме управління	Стратегічна верхівка	Вертикальна та горизонтальна централізація
2. Машинна бюрократія	Стандартизація робочих процесів	Техноструктура	Обмежена горизонтальна децентралізація
3. Професійна бюрократія	Стандартизація знань	Оперативна база	Вертикальна та горизонтальна децентралізація
4. Дивізіональна форма	Стандартизація виходів	Середня лінія	Обмежена вертикальна децентралізація
5. Адхократія	Взаємне узгодження	Штат, що забезпечує	Вибіркова децентралізація

 

 

 

Рис. 6.5 Складові проектування робіт в організації

 

 

Рис. 6.7. Методи перепроектування робіт в організації

Рис. 6.6 Методи проектування і перепроектування робіт в організації

 

Рис. 6.7 Основні положення моделі характеристик роботи Дж.Р.Хекмена та Г.Р.Олдхема

Рис. 6.8 Графічна інтерпретація моделі характеристик роботи Дж.Р.Хекмена та Г.Р.Олдхема

 

 

Рис. 6.9 Поняття і класифікація типів департаменталізації

Рис. 6.10 Приклади типів департаменталізації

 

Рис. 6.11 Типи повноважень в організації

 

 

Рис. 6.12 Ситуаційні фактори, які впливають на величину діапазону контролю

 

Рис. 6.13 Механізми координації робіт і видів діяльності в організації

 

Рис. 6.14 Висока та плоска структура організації

 

 

 

 

 

 

Рис. 6.20 Мережева організаційна структура

План семінарського заняття

Сутність функції організації та її місце в системі управління.

Основи теорії організації.

Основи організаційного проектування.

Типи організаційних структур управління.

Управління організаційними змінами.

Контрольні запитання

Як Ви розумієте категорії “організація”, “організаційна діяльність”, “організаційна структура”? Як вони пов`язані між собою?

У чому полягають особливості організації як функції управління? Чим обумовлюється складність реалізації функції організації?

Розкрийте основні положення універсальних теорій організації. Як Ви оцінюєте їх внесок у розвиток теорії організації, та у чому виявляється їх обмеженість?

Які ситуаційні фактори впливають на формування організаційної структури управління? Поясніть механізм такого впливу, використовуючи результати досліджень Дж. Вудворд, Т. Барнса і Дж. Сталкера, Г. Мінцберга.

З яких етапів складається процес проектування робіт в організації? Дайте їх стислу характеристику.

Які методи проектування і перепроектування робіт Ви знаєте?

Розкрийте основні положення моделі характеристики роботи Хекмена-Олдхема.

Що таке департаменталізація? За якими напрямками та у які способи може здійснюватися групування організаційних одиниць?

Поясніть зміст процесу делегування повноважень. Дайте загальну характеристику лінійних, функціональних та штабних повноважень.

Які фактори і як впливають на величину діапазону контролю?

Що таке висока і плоска структури організації? У чому їх переваги і недоліки?

За допомогою яких механізмів здійснюється координація діяльності співробітників та структурних одиниць організації?

Дайте порівняльну характеристику лінійної та функціональної організаційних структур (принципи побудови, основні переваги і недоліки, сфери застосування).

Який принцип покладено в основу дивізіональної організаційної структури? У чому її переваги і недоліки?

Охарактеризуйте сутність матричної організаційної структури? У чому її переваги і недоліки?

Що таке мережева організаційна структура? Які причини обумовлють широке розповсюдження мережевих структур в сучасних умовах? Охарактеризуйте основні типи мережевих організацій.

Які Ви знаєте методи вибору типу організаційної структури управління?

Як Ви розумієте категорію “організаційні зміни”?

Опишіть модель і охарактеризуйте основні етапи процесу організаційних змін за К. Левіним.

Ідентифікуйте причини опору організаційним змінам. Розкрийте сутність основних стратегій подолання опору організаційним змінам.

Навчальні завдання для самостійної роботи

За результатами самостійного вивчення теми “Організація як функція управління” заповніть таблицю наведеної форми.

Таблиця

Таблиця вибору організаційних рішень

Організаційні рішення	Сильні сторони	Коли використовувати? (умови)
Лінійна
Лінійно-функціональна
Дивізіональна
Матрична

 

Підготуйтеся до обговорення на семінарському занятті таких проблемних запитань:

2.1. Чому лінійний тип організаційної структури не використовують великі організації?

2.2. Чим пояснюється широке розповсюдження лінійно-функціональної структури на вітчизняних підприємствах?

2.3. Як Ви гадаєте, якому типові організаційної структури віддають перевагу більшість робітників в організації? Чому?

2.4. Чому у моделі організаційних змін К. Левіна виділені як самостійні стадії “розморожування” та “заморожування”?

2.5. Які з етапів процесу організаційних змін зустрічають найбільший опір? Чому?

Тести

І. Одиничний вибір. Виберіть єдину правильну відповідь.

Департаменталізація – це процес:

а) розподілу завдань і повноважень по їх виконанню між співробітниками апарату управління

б) призначення керівників структурних підрозділів організації

в) розподілу загальної роботи в організації на окремі складові частини

г) групування робіт та видів діяльності у певні блоки

д) формування ієрархії управління

Діапазон контролю це:

а) кількість рівнів управління в організації

б) кількість зв’язків між робітниками в даному підрозділі

в) кількість менеджерів в організації

г) кількість робітників, безпосередньо підпорядкованих даному менеджеру

Децентралізація означає:

а) підвищення рівня розподілу праці в організації

б) збільшення кількості структурних підрозділів в організації

в) використання більшої кількості правил та норм, що регламентують діяльність співробітників організації

г) передачу права прийняття рішень з вищих рівнів управління на нижчі

Створення комісій являє собою механізм:

а) вертикальної координації

б) горизонтальної координації

в) діагональної координації

г) немає правильної відповіді

Штабні повноваження – це:

а) повноваження, що передаються від начальника безпосередньо підлеглому і далі іншим підлеглим за ланцюгом команд

б) повноваження, що делеговані особам, які здійснюють консультативні і обслуговуючі функції щодо лінійних керівників

в) повноваження, делеговані особам, які в межах своєї компетенції пропонують або забороняють які-небудь дії підлеглим лінійних керівників

Сутність кооптації як стратегії подолання опору змінам:

а) надання особі, що чинить опір, провідної ролі в прийнятті рішень щодо проведення організаційних змін

б) використання заздалегідь неповної, неточної або неправильної інформації щодо змін для зменшення опору при їх реалізації

в) ознайомлення зі змінами поступово, здійсненні тільки необхідних змін, повідомленні про зміни заздалегідь

г) "купівля згоди" у осіб, що чинять опір, за допомогою матеріальних стимулів

д) немає правильної відповіді

ІІ. Множинний вибір. Виберіть кілька правильних відповідей.

До елементів процесу організаційної діяльності відносяться:

а) розподіл праці

б) департаменталізація

в) делегування повноважень

г) розробка стандартних операційних процедур

д) формування політики

е) координація робіт і видів діяльності

Умовами, які визначають доцільність використання дивізіональної організаційної структури, є:

а) малі розміри організації

б) великі розміри організації

в) широка номенклатура продукції, що виготовляється

г) динамічне середовище

В рамках проектування робіт визначають такі ключові параметри роботи:

а) обсяг роботи

б) функціональні повноваження

в) складність роботи

г) вимоги до роботи

д) відносини по роботі

Стратегії подолання опору організаційним змінам:

а) стратегія диференціації

б) стратегія фокусування

в) стратегія кооптації

г) стратегія залучення до участі

д) стратегія маніпулювання

Механізмами горизонтальної координації:

а) прямий управлінський контроль

б) створення тимчасових робочих груп

в) створення комісій

г) стандартизація ресурсів і продукції (послуг)

д) організаційна культура

Використання плоскої організаційної структури виправдано там, де:

а) робота підлеглих потребує жорсткого контролю

б) робота ідентична для багатьох виконавців

в) робота виконується висококваліфікованими робітниками

г) для роботи характерні часті зміни завдань

д) є можливості чітко розподілити завдання між робітниками

Для фірми з масовим виробництвом продукції, її стабільним асортиментом при незначних (еволюційних) змінах технології її виробництва найбільше підходить організаційна структура:

а) лінійна

б) лінійно-функціональна

в) дивізіональна

г) матрична

Згідно моделі характеристик роботи Хекмена-Олдхема на відчуття значущості роботи впливають такі основні характеристики роботи:

а) визначеність завдання

б) зворотний зв’язок

в) самостійність

г) важливість завдання

д) різноманітність умінь та навичок

За результатами своїх досліджень Г. Мінцберг виділив такі типи організаційних структур управління:

а) лінійна

б) машинна бюрократія

в) професійна бюрократія

г) адхократія

д) функціональна

Термінологічний словник

Базові параметри робіт (за Р. Хекманом): 1) сполучення навичок – ступінь, у якому робота вимагає варіювання різних дій для використання різних навичок та здібностей; 2) визначеність – ступінь, у якому робота вимагає завершеності або ідентифікації окремих частин; 3) значущість – ступінь, у якому робота впливає на діяльність інших співробітників організації; 4) самостійність (автономність) – ступінь, у якому робота забезпечує незалежність працівника у встановленні графіку роботи та процедур її виконання; 5) зворотній зв’язок – ступінь, у якому робота вимагає отримання чіткої інформації про ефективність її виконання.

Базові схеми департаменталізації: 1) функціональна – за основними функціями управління в організації; 2) продуктова – за окремими видами продуктів, що виробляються організацією; 3) територіальна – за географією фізичного розташування окремих підрозділів організації; 4) орієнтована на споживача – за принципом задоволення потреб найбільш значущих для організації споживачів.

Встановлення діапазону контролю - визначення кількості працівників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові.

Делегування повноважень – процес передачі керівником частини своєї роботи та необхідних для її виконання повноважень підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання.

Департаменталізація - групування робіт та видів діяльності у певні блоки (групи, відділи, сектори, цехи, виробництва тощо).

Децентралізація - передача права прийняття певних рішень з вищих рівнів управління на нижчі.

Діапазон контролю – кількість робітників, безпосередньо підлеглих даному менеджеру.

Змістовність роботи –відносний ступінь впливу працівника на роботу або на її середовище: самостійність в плануванні та виконанні роботи, самостійність у визначенні ритму роботи, участь у прийнятті рішень тощо.

Комісія – постійна група, яка сформована з представників різних підрозділів організації з метою вирішення певної довгострокової проблеми або виконання довгострокового завдання.

Координація робіт –процес узгодження дій усіх підсистем організації для досягнення її цілей.

Методи перепроектування робіт: 1) ротація робіт – переміщення працівників через певні проміжки часу з однієї роботи на іншу. Ротація робіт може бути як горизонтальною так і вертикальною; 2) формування робочих модулів – ротація у відносно короткі проміжки часу, наприклад, впродовж одного робочого дня; 3) розширення роботи - горизонтальне розширення роботи за рахунок збільшення кількості операцій та зменшення частоти повторення циклу. 4) збагачення роботи - процес поглиблення роботи, підвищення її змістовності. 5) використання альтернативних графіків роботи

Неформальна організація –система взаємозв’язків між співробітниками організації, які виникають і розвиваються спонтанно (не санкціоновано).

Обсяг роботи - кількість операцій та/або задач, які виконуються одним працівником, та частота їх повторення.

Оперативна (тимчасова робоча) група – група, яка створюється з працівників різних підрозділів для виконання спеціального завдання або вирішення специфічної короткострокової проблеми.

Організаційна діяльність – процес усунення керівником невизначеності та конфліктів між людьми щодо роботи або повноважень і створення середовища, придатного для їх спільної діяльності.

Організаційна культура – комплекс цінностей, пріоритетів, неписаних правил, що впливають на ведення справ організацією та в організації.

Організаційна структура - абстрактна категорія, що характеризується трьома організаційними параметрами: 1) ступенем складності; 2) ступенем формалізації; 3) ступенем централізації.

Організаційні зміни - будь-яка зміна в одному або кількох елементах організаційної діяльності.

Організація – функція управління, в межах якої здійснюється поділ робіт між окремими працівниками та їх групами і узгодження їх діяльності.

Перепроектування (реорганізація) робіт - зміна традиційної спрямованості проектування робіт.

Повноваження лінійні –повноваження, які передаються від начальника безпосередньо його підлеглому і далі іншим підлеглим.

Повноваження функціональні - повноваження, що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників.

Повноваження штабні – повноваження, які передаються особам, що здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників.

Поділ праці - поділ загальної роботи в організації на окремі складові частини, достатні для виконання окремим працівником відповідно до його кваліфікації та здібностей.

Проектування робіт - процес визначення обсягів та змісту кожного виду робіт в організації.

Створення механізмів координації - забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності.

Ступінь складності організаційної структури – кількість виразних ознак організації (вертикальних рівнів в ієрархії управління, структурних підрозділів).

Ступінь формалізації організаційної структури – ступінь, в якому організація покладається на правила та процедури, спрямовуючи поведінку своїх працівників.

Ступінь централізації організаційної структури - місце переважного зосередження права прийняття рішень.

Схема організаційної структури управління - відображення структурних взаємозв’язків основних рівнів та підрозділів організації, їх підпорядкованості.

Технологія (у широкому розумінні) –процес конверсії (перетворення) входів в організацію (людських, фінансових, фізичних та інформаційних ресурсів) у виходи з організації (продукція, послуги, прибутки/збитки).

Технологія інженерна – процес перетворення із частими змінами завдань і проблемами, що вирішуються відпрацьованими методами.

Технологія нерутинна – процес перетворення із частими змінами завдань і багатьма проблемами, які важко піддаються вирішенню.

Технологія реміснича – процес перетворення з відносно сталими завданнями і проблемами, що важко піддаються аналізу.

Технологія рутинна – процес перетворення з відносно постійними, сталими завданнями і проблемами, що легко піддаються аналізу і вирішенню.

Рекомендована література

Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента. – СПб: Изд. "Питер", 1999. – с. 513 – 666.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, – 3-е изд. – М.: Гардарика, 1999. – с. 249 – 377.

Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Изд. "Питер", 2000. – с. 306 – 397.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1992. – с. 307 – 358.

Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: ИНФРА-М, 2001. – с. 17 – 56, 104 – 123, 306 – 353, 379 – 389.

Основы менеджмента: Учеб. пособие для вузов / Под. ред. А.А. Радугина. – М.: Центр, 1998. – с. 312 – 336.

Румянцева З.П. и др. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 3. – М.: ИНФРА-М, 2000. – с. 195 – 221.

Смирнова В.Г. и др. Организация и её деловая среда: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 2. – М.: ИНФРА-М, 2000. – с. 46 – 58, 122 – 128.

Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент: теорія та практика: Підручник для вузів. – Тернопіль: Карт-бланш, 1997. – с. 187 – 219.