Лекция №2 Содержание стратегии и подходы к ее формированию.

План.

1.Содержание стратегии.

2.Современные подходы к формированию стратегии.

1. Указанные результаты статистических исследований свидетельствуют, что выживания любой организации предусматривает умения своевременно реагировать на внешние изменения, требования рынка, возрастающую конкуренцию. Не совсем правильная и гибкая, а также не своевременно скорректированная стратегия не может быть гарантом успешной деятельности предприятия в нынешних рыночных условиях. Итак, в соответствии с утверждением А. А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда, «... стратегия компании состоит из запланированных действий (намеченная стратегия) и необходимых исправлений в случае непредвиденных обстоятельств (незапланированные стратегические решения). Итак, стратегию лучше всего рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений относительно адаптации к новым достижениям промышленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы». Состав стратегии предприятия показан на рис. 3.1.

 

Перечень ориентировочных действий и подходов, которые формируют стратегию предприятия
Усилия и мероприятия, направленные на:	- улучшение качества продукции и обслуживания потребителей;
	- интеграцию в пределах отрасли и экономики;
	- улучшение топологии организации;
	- расширение и изменение географической среды распространения товаров;
	- защиту от непредвиденных ситуаций и действий;
	- диверсификацию риска.
Действия относительно к:	- использованию ноу-хау в сфере новых технологий и оборудования;
	- расширению ассортимента и производства новых товаров и новых видов услуг;
	- заключению выгодных торговых соглашений;
	- реагированию на изменения условий в отрасли, на рынке;
	- сохранению и усилению конкурентных позиций на «оккупированных» сегментах рынка;
	- расширению рынков сбыта продукции и выхода на международную арену;
	- увеличению прибыльности предприятия.
Шаги и подходы относительно к:	- усилению межотраслевой интеграции, диверсификации; доходной базы фирмы;
	- отрабатыванию корректных и целесообразных методов управления важнейшими функциями и действиями организации и ее структурных элементов.

 

Рис-.3.2 Основные элементы стратегии предприятия

 

Составные стратегии компании по П. Дойлем
Сфера деятельности	Вид продукции, рынки сбыта, уровень интеграции (пример: концерн "АВК"
Задача	Чего собирается достичь компания? Критерии и показатели
Идентификация стратегических бизнес-единиц	Декомпозиция организации на бизнесе-единице (пример: ВО «ЛОМО», концерн Siemens FG, АО «Хартрон»)
Размещения ресурсов	Распределение ресурсов между бизнесами-единицами, рынками, функциональными подразделами
Обеспечения отличных конкурентных преимуществ	Повышение конкурентоспособности за счет улучшения продукции, услуг (пример: автозавод «ГАЗ» — успех обеспечивает выпуск автомобиля
Эффективное функционирование стратегии	Повышение эффективности дои в сфере производства, рыночного позицирования, ценовой политики, рекламной деятельности, продвижения и распределения продукции
Синергизм	Поиск резервов и возможностей, которые дополняют и взаимно подкрепляют усилие независимых бизнесов-единиц

Рис-.3.3 Составные стратегии компании по П. Дойлем.

2.Современные подходы к формированию стратегии

Таблица 3.1

Короткая характеристика подходов к построению стратегии за Г. Минцбергом

Название подхода	Короткая характеристика основных моментов
Плановая модель	1. «Плановый режим» работы по формирование стратегии  2. Отбор и привлечения высококвалифицированных специалистов для разработки стратегии
Предпринимательская модель	Определяющая роль личного опыта, интуиции и знаний руководителя
Модель «обучения на опыте»	Учет внешних реакций со стороны рынка и возможность коррекции стратегии организации

 

Минцберг предлагает использовать в процессе формирования стратегии три подхода, который в основе свой используют плановую, предпринимательскую модели, а также модель «обучения на опыте» (табл. 3.1).

При использовании плановой модели формализация стратегии проходит стадию разработки в так называемому «плановом режиме». Здесь предполагается отбор и привлечения высококвалифицированных специалистов, которые на основе своих знаний и умений, используя научные методы, определяют возможные желательные результаты. Потом находят наиболее эффективный путь достижения этих результатов.

Предпринимательская модель использует методы создания стратегий, которые грунтуются на богатом личном опыте руководителя - предпринимателя и его видении будущего. Здесь особую роль сыграют знания, логика и интуиция, которая помогают в складывании реального плана действий ради достижения поставленных целей.

Модель «обучения на опыте» используется в условиях нестабильности рынка. Отличительной чертой данной модели есть непременный учет внешних реакций со стороны рынка и возможность в связи с этим корректирования стратегии организации. Этот процесс — не планированный и (к определенной мере) внезапный, неожиданный.

В последних двух моделях ведущая роль належит руководителю. От его опыта, знаний, умения видеть и предусматривать будущее зависит живучесть и чувствительность избранной стратегии к внешней среде, процветания организации.

Ныне с трех указанных моделей преимущество предоставляют предпринимательской, поскольку она отбивает реальную потребность организаций в борьбе за выживание на рынке. Однако среди руководителей предприятий бытуют разные мысли относительно подхода к разработке стратегии. Одни из них предоставляют преимущество подхода, который грунтуется на плановом принятии решений (рационалистический подход), другие — поведенческому подходу, то есть выступают за использование методов идентификации системных норм поведения с целью проявления быстрой реакции на возникающие внештатные ситуации. Другими словами, второй подход предусматривает определенный набор шаблонных действий (поведения) организаций для всех известных и предвиденных ситуаций.

На практике руководитель организации, которая занимает верхняя ступень в управленческой иерархии, есть главной фигурой процесса отрабатывания стратегии. Вопрос состоит лишь в том, которая его частица участия в этом процессе относительно всех исполнителей. В зависимости от конкретного соотношения А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд1 различают такие подходы к построению стратегии (рис. 3.4):

• единоличный подход;

• подход, основанный на делегировании;

• подход, основанный на сотрудничестве;

• подход, основанный на конкуренции (то есть на законах конкуренции).

Короткую характеристику (основные моменты) указанных подходов приведен в табл. 3.2.

Большинство исследователей функционирования и жизнедеятельности организаций считают, что подход, построенній на конкуренции, более прогрессивный, хотя может иметь известные отрицательные эффекты социальной направленности.

Таблица 3.2

Особенности подходов к построению стратегии за А. А. Томпсоном и А. Дж. Стриклендом

 

Особенности подходов к построению стратегии за А. А. Томпсоном и А. Дж. Стриклендом
Название подхода	Краткая характеристика основных моментов
Единоличный	1. Руководитель — главный (дирижер, «стратег - архитектор» мозаики стратегии организации 2. Руководитель имеет решающий голос при формировании и определении стратегии 3. Руководитель — последняя инстанция «истины стратегии»
Делегирование полномочий	1. Руководитель делегирует практически весь объем работ группе подчиненных исполнителей 2. Процесс формализации стратегии сводится к выполнению плановой работы 3. Наблюдается изолированность в связке «руководитель-непосредственный исполнитель»
Коллегиальный (сотрудничество)	Промежуточное состояние между первым и вторым подходами: над созданием стратегии работают плановые органы и будущие главные исполнители под надзором руководителя
Конкурентный	1. Заинтересованность исполнителей в разработке стратегии 2. Борьба между исполнителями за первенство идей 3. Поиск эффективных методов и способов достижения целей

3. Е. Шершнёва и С. В. Оборская в книге «Стратегическое управление» на основе обобщения материала С. Сінка1 предлагают четыре подхода формализации стратегий (рис. 3.4).

Первый: формулирования стратегии «по желанию». Его можно использовать тогда, когда заведомо известно, что и как необходимо делать, но есть интуитивное предчувствие изменений. Это предчувствие рождает желания.

Второй: формулирования стратегий «соответственно здравому смыслу». Данный подход используется в ситуации, когда известно, что делать, но никто не знает, как делать. При таких условиях прибегают к методу «проб и ошибок». Руководитель вынужден привлекать квалифицированных экспертов.

Третий: разработка стратегии «путем компромисса». Этот подход используется в ситуации, когда при определении направления развития организации нет общего согласия. Поэтому главным моментом при этом остается поиск путей достижения компромиссных решений, то есть соглашений на основе взаимных уступок.

Четвертый: стратегии, сформулированные путем расчета и планирование. Преимущество такому подходу предоставляется тогда, когда для оценки ситуаций используется весь набор современного компьютерно - математического инструментария, системного анализа, то есть всего того, что дает возможность рассчитать и спланировать желательный план действий решения новых (поставленных) задач для достижения целей и выполнения миссии. При этом исключительно важным обстоятельством при формулировании стратегии остается наличие (создания) команды профессионалов разного профиля, которые могли бы системно подойти к решению проблемы.

Существуют также другие точки зрения относительно вопроса формирования стратегии. Так, например, И. Ансофф выделяет такие пути разработки стратегии, как анализ перспектив предприятия, анализ позиции в конкурентной борьбе и выбор стратегии.

У. Кинг и Д. Клиланд считают, что формализация стратегии предприятия предусматривает три стадии. Первая: предприятие старается достичь поставленной цели с помощью имеющихся продуктов и рынков их сбыта и при этом стремится сохранить свою репутацию; вторая: предприятие обращает больше внимания на новые рынкам и стремится при этом выгодно себя показать; третья: предприятие разрабатывает новые продукты для существующих рынков и при этом стремится значительно улучшить свою репутацию.

В свою очередь, Ф. Котлер попробовал выделить и построить более унифицированную модель процесса разработки стратегии. Он предлагает такую последовательность этапов ее разработки: формирования и декларирования программы фирмы, постановка задач и определение цели фирмы, разработка планов развития хозяйственного портфеля (формирования набора направлений деятельности), реализация стратегии роста.

В. Ф. Оберемчук2 предлагает использовать три этапа формирования конкурентоспособной стратегии предприятия, описание которых представлен на рис. 3.5.

Которому из перечисленных подходов предоставить преимущество в настолько непостоянной и динамической среде рыночного отношения? Ответить на этим вопрос можно словами А. А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда: «Из... основных подходов, которые могут использовать руководители для изготовления стратегии, в сущности говоря, ни один не является наилучшим. У каждого есть свои сильные и слабые стороны». И они «... могут привести к успеху или провалу. Это зависит от того, насколько хорошо происходит управления с использованием того ли другого подхода, от мастерства при изготовлении стратегии и от суждений индивидов, которые задействованные в процессе».