Тема 4. Методы и подходы внутреннего консалтинга.

План:

1.      Обучение и развитие.

2.      Обучение практикой.

3.      Программа повышения производительности.

4.      Реинжиниринг бизнес-процессов.

5.      Различные подходы и технологии

Обучение и развитие

Все больше компаний идут на то, чтобы специали­сты по развитию персонала работали как внутренние кон­сультанты поскольку:

·        консультации являются частью тренинга;

·        рост качества и корпоративного планирования в середине организации требует от учебной функ­ции большей ориентации на клиента и на ре­зультат;

·        решения, разработанные в процессе тренинга могут быть перенесены в оперативную деятель­ность;

·        новые технологии позволяют сократить время обучения с отрывом от производства.

В результате все большая часть специалистов по развитию персонала становится внутренними консуль­тантами, так как подход, связанный с получением новых знаний, умений неотъемлемо связан с изменениями в ор­ганизации.

Общая модель связи между целями и проблемами, лицами, которые обучаются, их потребностями и метода­ми развития предоставлены в схеме.

Особенностью этой модели является то, что по­требности развития компании (организаций) идентифици­руются на базе проблем компании, а решение этих про­блем переносятся на тренинг.

Роли внутреннего консультанта, привлеченного к процессу тренинга, могут быть следующими:

·        выявление потребностей тренинга и развитие персонала на основе исследования целей и проблем компании;

·        привлечение рабочих к процессу тренинга и развития;

·        разъяснение политики тренинга и процедур и их связи со всем консалтинговым процессом;

·        привлечение руководителей к тренингу, что активизирует изменения в компании;

« помощь руководству в анализе проблем ;

·        разработка, организация и координация тре­нинга в соответствии с определенными по­требностями;

·        распределение тренинга на прямой и косвен­ный и определение взноса каждого из них в деятельность компании;

·        помощь персонала в поисках путей, которые ведут к успеху.

Для того, чтобы успешно осуществлять тренинг, консультант должен обладать такими способностями:

·        влиять и убеждать; вести переговоры, «продажа» тре-нингов и программ развития;

успешно налаживать взаимоотношения - установление внутренних связей в середине организации с помощью активного слушания, эффективного общения и по­строения команд единомышленников;

·        методические способности - помогать правильно спроектировать и проводить тренинг, понимать осо­бенности обучения взрослых людей, преодолевать со­противление изменениям, диагностируя и формулируя рекомендации по проблемам развития персонала.

·        предпринимательские способности - фокусироваться на творческом решении проблем развития персонала, в частности оценке риска проекта и видении предпри­ятия как потенциального открытого рыночного сег­мента для продвижения программ тренинга и развития персонала, в частности оценке риска проекта и видении предприятия как потенциального открытого рыночного сегмента для продвижения программ тренинга и развития.

В практике внутреннего консалтинга, в зависимости от обстоятельств и организационных проблем, тренинг может быть основным подходом/методом

 проблем или лишь частью консалтинговой деятельности.

Руководитель, привлеченный к этому типу обучения, старается найти решение проблемы вместе с консультантом. Как правило, это может быть актуальная про­блема в организации, которая не имеет непосредственного

прямого решения. Для ее решения требуются разнообраз­ные пути, которые в свою очередь связаны с дополне­ниями к существующим управленческим технологиям.

Примерами таких проблем могут быть, например, преодоление пассивности персонала или методы обеспе­чения интегрированного взаимодействия финансовых от­делов в процессе анализа децентрализованной информа­ции и др. Избранная проблема должна быть достаточно важной для организации.

Такой подход имеет многочисленные преимущества.

·        Во-первых он побуждает участников доверять друг другу, советоваться и совещаться, подвергать критике рассматриваемые предложения, синхронно накапливать знания и опыт.

·        Во-вторых он позволяет определить по­требности в организационном развитии, в тренинге.

Одной из особенностей этого подхода является то, что удовлетворение этих потребностей не откладывается на продолжительное время, а реализуется на соответст­вующих стадиях проекта.

Программа повышения производительности

 Повышение производительности является опреде­ляющим показателем эффективности деятельности руко­водства. Для реализации этой программы необходимо:

·        разработка концепции программы повыше­ния производительности;

·        понятие того, что организационные улучше­ния являются важным шагом;

·        оценка реальной ситуации и статуса организации (компании);

·        создание модели;

·        создание планов и политики воплощения мероприятий по улучшению.

Программа повышения производительности (ППП) будет успешной лишь при таких условиях:

·        высшее руководство полностью задействовано в про­грамме;

·        осуществляется эффективная организационная подго­товка под руководством менеджеров высшего звена;

·        существует полное понимание всех целей программы;

·        свободные коммуникации между всеми подразделами структуры организации;

·        существует приемлемая система управления трудовы­ми ресурсами;

·        технологии, которые выбраны для осуществления

 процесса обновления органично вписываются в него;

·        контроль, оценка и подведение итогов должны опре­делять результаты и возможные препятствия на пути осуществления процесса повышения производитель­ности.

Наиболее существенным условием эффективности ППП является вынужденное стремление к изменениям, которое выходит из сердцевины организации и внешней среды компании. Это - новые идеи, методы и решения.

Высшее руководство и внутренние консультанты принимают на себя ответственность за управление про­цессами проектирования и реализации программы, а так­же за осуществление экспериментов по разработке новых решений.

Руководители и внутренние консультанты должны убедить персонал, что существует достаточно положи­тельных факторов, которые будут оказывать содействие успешным изменениям, а также будут создавать благо­приятные условия для этого. Решение о внедрении проце­дуры ППП должно быть принято после инвестирования. Величина инвестиций должна сопоставляться с возмож­ными рисками. Срок окупаемости такой программы не должен превышать 1 года.

При определении подхода по реализации ППП необходимо осуществить следующие три шага:

·        найти причину обращения к ППП, что будет побуждать людей с большей ответственностью относиться к выполнению этой программы;

·        во время анализа определить потенциальные источники экономики и сопоставить с ними возможные риски;

создать структуру для ППП, которая бы охва­тывала все потенциальные сферы компаний, организаций.

Первый шаг Программы Повышения Производи­тельности должен быть направлен на определение неис­пользованных материальных и трудовых (человеческих) ресурсов.

Второй шаг должен быть направлен на определе­ние того, как эти неиспользованные ресурсы могут быть включены в дополнительный выпуск продукции, или как они должны быть изъяты из процесса производства для снижения стоимости.

Реинжиниринг бизнес-процессов (БПР)

Традиционно, преобладающая часть руководителей и консультантов используют дедуктивный способ, стре­мясь определить проблемы и пути их решения. БПР тре­бует индуктивного вида мышления, что побуждает кон­сультанта на первых порах выдвинуть неординарное ре­шение и далее со временем определить те проблемы, ко­торые следует решить.

Идея процесса БПР состоит в фокусировании на потребностях клиента и их удовлетворении с целью ин­тенсификации финансовой деятельности.

Основное отличие БПР и традиционных подхо дов внутреннего консалтинга состоит в том, что БПР на­чинается с осознания факта, что организация бизнес-процесса сконцентрирована на трансформации ресурсов от входа бизнесового процесса к его к выходу, преследуя конечные цели бизнеса. Во-вторых, БПР определяет гло­бальную природу бизнес-процессов, которые пересекают все функциональные связи и направлены на основную деятельность и ресурсы, необходимые для осуществления этой трансформации.

Общий подход внутреннего консалтинга концен­трируется на технологиях, которые касаются исследова­ния каждого процесса шаг за шагом с целью определения узких мест, а не на важных событиях, которые оказывают влияние на усовершенствование процесса или его упро­щение. Этот подход имеет сходство с промышленным инжинирингом за многими позициями, это приведет ско­рее к незначительным улучшениям, а не кардинальным сдвигам в сфере производительности.

БПР больше фокусирует внимание на том, что не­обходимо осуществить организации, чем на том. что она делает в данный момент. Этот процесс обеспечивает дос­тижение цели путем внедрения существенных изменений в организации.

Одним из важных условий внедрения процессов БПР является ответственность руководителей. Без под­держки руководства, сотрудничество даже лучших кон­сультантов не будет эффективным. Успешное начало внедрения БПР должно проходить под сильным исполни­тельским влиянием руководства и опытных консультан­тов. Очень важно при этом иметь внутренних консуль­тантов хорошо осведомленных о действующей структуре организации. Совместные их усилия приведут организа­цию к ожидаемым результатам через радикальные изме­нения.

Иные подходы и технологии.

Мы предоставили сжатый обзор наиболее употреб­ляемых методов и подходов внутреннего консалтинга. Тем не менее существует множество традиционных мето­дов и технологий деятельности внутреннего консалтинга.

Хорошо известны технологии промышленного ин­жиниринга такие как системы инжиниринга, системы анализа, стратегическое планирование, управление проек­тами, управление информационными системами и т.д.

Много практиков успешно используют управление по целям.

Активно используются на различных стадиях дея­тельности внутреннего консалтинга диагностические тех­нологии такие как:

·        анализ проблем;

·        экспертиза;

·        тестирование;

·        опрос;

·        интервьюирование;

·        обзоры;

·        планирование карьеры;

·        встречи;

·        дискуссии;

·        индивидуальные и групповые технологии;

·        моделирование поведения;

·        анализ отчетности;

·        сопоставление с иными компаниями. Некоторые ВКГ, в случае если они рассредоточены по различным подразделам и проектам, создают между

собою и клиентами так называемую «сеть», с целью быст­рого информирования друг друга об успехах и проблемах.

Один из наиболее важных подходов, которые мо­гут применять ВКГ в своей практике это система общего управления качеством (TQM), которая объединяет в одну систему:

·        проектирование улучшения организации дея­тельности;

·        индивидуальные и корпоративные культуры и способности;

·        организационную реструктуризацию, а также ряд вышеупомянутых методов и способов, которые ис­пользуются для улучшения производительности и каче­ства.