Тема 5. Планування в організації

Навчальні цілі

З`ясувати сутність планування як функції управління.

Виділити основні етапи процесу планування та типи планів в організації.

Класифікувати цілі управлінського планування.

З`ясувати механізм управління за цілями та визначити його сильні та слабкі сторони.

З`ясувати сутність поняття “стратегія” і визначити основні елементи та рівні стратегії.

Розкрити зміст етапів процесу формування стратегії.

Засвоїти методологію використання найбільш поширених інструментів вибору загальнокорпоративної стратегії та стратегії бізнесу.

Класифікувати типи планів впровадження стратегії та ідентифікувати їх особливості.

Методичні рекомендації до вивчення теми

Ця тема започатковує ознайомлення з основними функціями менеджменту – плануванням, організацією, мотивацією та контролем. Вивчення її передбачає усвідомлення того факту, що планування є первісною функцією менеджменту, оскільки прийняті в процесі планування рішення визначають характер здійснення всіх інших функцій управління. Місце планування в процесі управління органічно випливає з його визначення: планування – це процес визначення цілей організації та прийняття рішень щодо шляхів їх досягнення.

Серед літературних джерел, рекомендованих до ознайомлення за проблематикою цієї теми, найбільшої уваги заслуговують праці О.С. Віханського та О.І. Наумова [2], Р. Дафта [3], М. Мескона, М. Альберта і Ф. Хедоурі [5], А.А. Радугіна [6], Н.П. Тарнавської і Р.М. Пушкар [8].

Схематично процес планування в організації можна представити як послідовність наступних етапів:

Встановлення цілей діяльності організації;

Розробка стратегії (опрацювання шляхів досягнення цілей);

Надання стратегії конкретної форми (впровадження стратегії).

Власне, послідовність викладення програмного матеріалу за цією темою знаходиться у відповідності до вищенаведеної логіки процесу планування.

Ключовим етапом планування є встановлення цілей організації. Зважаючи на важливість цієї стадії, численними дослідженнями опрацьовані всебічні класифікації цілей та вимоги до їх правильного формулювання. До останніх, зокрема, відносять: конкретність та вимірюваність, орієнтованість у часі, реалістичність (досяжність), узгодженість (взаємопов’язаність), письмове формулювання. За рівнем абстракції розрізняють три види цілей: глобальна мета, місія та завдання організації. Їх характеристика, склад елементів, порядок визначення знайшли детальне і глибоке відображення в роботах Д. Бодді і Р. Пейтона [1], Дафта [3], А.А. Радугіна [6], З.П. Румянцевої [7].

Значущість зазначеного етапу вимагає застосування надійних технологій цілевстановлення. Одним із широко розповсюджених на практиці методів встановлення цілей є так зване “управління за цілями” (метод МВО). Однією з головних рис цього методу, яка відрізняє його серед інших, є те, що в процесі МВО цілі для підлеглих не встановлюються керівником одноосібно (не нав’язуються підлеглим). Керівник та підлеглий співпрацюють у визначенні цілей діяльності підлеглого. Процес управління за цілями складається з кількох взаємопов’язаних етапів: встановлення цілей, планування дій, самоконтроль, періодична звітність, кожний з яких, у свою чергу, містить декілька кроків. Докладно процедура управління за цілями, вимоги до її проведення, переваги та недоліки, а також сфери застосування розглядається в дослідженнях О.С. Віханського та О.І. Наумова [2], Р. Дафта [3], П. Дойля [4], М. Мескона, М. Альберта і Ф. Хедоурі [5], А.А. Радугіна [6], Н.П. Тарнавської і Р.М. Пушкар [8]. Серед обмежень, що поширюються на використання концепції МВО, слід звернути увагу на необхідність доведення цілей діяльності організації до кожного підлеглого, що ставить під сумнів збереження комерційної таємниці, а також високі кваліфікаційні вимоги до персоналу.

Наступне проблемне питання, що стосується стратегічного планування, у достатньому обсязі висвітлене у підручниках Р. Дафта [3], М. Мескона, М. Альберта і Ф. Хедоурі [5], А.А. Радугіна [6]. Стратегічне планування необхідно розглядати як ефективний інструмент координації діяльності різних частин організації та завчасної її адаптації до змін у зовнішньому середовищі, завдяки якому вона узгоджує напрямки своєї діяльності із тенденціями, що утворюються поза її межами. Ознайомлення з цією частиною навчальної програми доцільно розпочати з елементів стратегії, до яких відносять: сферу стратегії, розподіл ресурсів, конкурентні переваги та синергічний ефект. Потрібно зауважити, що зазначені елементи істотно впливають на функціонування організації не тільки безпосереднім чином, але й шляхом взаємного впливу один на одного, тобто опосередковано.

В теорії та практиці менеджменту розрізняють три рівні стратегій: загальнокорпоративна стратегія, стратегія бізнесу та функціональна стратегія. Опрацювання вищим керівництвом загальнокорпоративної стратегії має на меті визначення виду бізнесу (головного напрямку діяльності) організації і окреслює її місію, види та ринки діяльності, бажані темпи зростання та рентабельність, тобто такі елементи як сферу стратегії та розподіл ресурсів. Деталізація загальнокорпоративної стратегії здійснюється в межах стратегії бізнесу, орієнтованої на конкретний структурний підрозділ організації, та функціональних стратегіях, що спрямовані на функціональні служби. Якщо стратегія бізнесу визначає конкурентні переваги окремих структурних одиниць організації (заводів, виробництв, цехів) на певному ринку, то функціональні стратегії опрацьовуються з метою оптимального використання ресурсів організації в цілому за певними функціями, а не за структурними підрозділами. Усі три рівня стратегій тісно пов’язані між собою і утворюють в сукупності так звану піраміду стратегій.

Процес розробки стратегій охоплює декілька етапів, які реалізуються в наступній логічній послідовності: 1) визначення місії організації; 2-3) зовнішній та внутрішній аналіз; 4) визначення конкретних цілей діяльності організації; 5) аналіз стратегічних альтернатив та вибір стратегії. Потрібно зауважити, що одночасне виконання етапів зовнішнього та внутрішнього аналізу не означає однакової значущості цих процедур для всіх організацій. Безперечно, переважна більшість організацій у великій мірі залежать від змін у зовнішньому середовищі, і тому найбільшу увагу надають саме зовнішнім дослідженням. Однак, для великих організацій, які займають на своїх ринках монопольне або близьке до монопольного становище, мають складну організаційну та виробничу структуру і самі спроможні суттєво впливати чи навіть формувати власне зовнішнє середовище, більший інтерес становить внутрішній аналіз. Процес зовнішнього та внутрішнього аналізу звичайно завершується проведенням порівняльного SWOT-аналізу, в якому порівнюються сильні та слабкі сторони організації (результати внутрішнього аналізу), а також сприятливі можливості та загрози зовнішнього середовища.

Теоретичні дослідження розрізняють чотири типи загальнокорпоративних стратегій за ознакою мети: зростання, стабільності, реструктивну та комбіновану. Стратегія зростання та реструктивна мають, в свою чергу, певну кількість варіантів реалізації. Для обґрунтування вибору типу загальнокорпоративної стратегії існують декілька методів. До них, зокрема, відносять метод пакетного менеджменту, сутність якого полягає у розподілі продуктів організації відповідно до їх рейтингу за двома критеріями та визначенні конкретного типу стратегії для кожної групи (пакету). Матриця BCG використовує в якості таких критеріїв частку ринку та темпи зростання ринку, нова матриця BCG – розмір переваги та кількість шляхів її досягнення. Ще одним поширеним методом обґрунтування вибору типу загальнокорпоративної стратегії є метод життєвого циклу продукту, який дозволяє розподілити усі продукти організації за стадіями їх життєвого циклу і для кожної з груп визначити власний тип стратегії.

Опрацювання теоретичних засад стосовно стратегій бізнесу пов’язане з ім’ям Майкла Портера, який визначив три їх основні типи: стратегія контролю за витратами, стратегія диференціації та стратегія фокусування. Стратегія контролю за витратами ґрунтується на зменшенні власних витрат і проведенні цінової конкуренції. Реалізація цієї стратегії дозволяє організації отримувати прийнятний рівень прибутків за нижчих проти конкурентів цін, які, до того ж, одночасно слугують бар’єром для появи нових конкурентів. Стратегія диференціації спрямована на приваблення споживачів за рахунок надання власним продуктам унікальних властивостей у порівнянні із продуктами конкурентів. Такими властивостями можуть бути висока якість або принципова новизна продукту, розгалужена мережа філій для надання послуг, імідж організації тощо. Необхідно звернути увагу на те, що реалізація стратегії диференціації пов’язана із додатковими витратами організації на створення унікальної властивості продукту та донесення до споживачів інформації стосовно неї (рекламу). Додаткові витрати спроможні значно підвищити ціни на продукт і значно погіршити його конкурентоспроможність на ринку. Шляхи реалізації наведених стратегій бізнесу та умови їх ефективного застосування докладно висвітлені О.С. Віханським та О.І. Наумовим [2], П. Р. Дафтом [3], Дойлем [4], А.А. Радугіним [6].

На відміну від попередніх стратегій бізнесу, сферою використання яких є функціонування великих організацій на ринку в цілому або більшій його частині, стратегія фокусування розрахована на застосування середніми та дрібними організаціями, що задовольняють потреби лише певного сегменту ринку. Але варіанти реалізації стратегії фокусування ґрунтуються на засадах, що й вищенаведені стратегії й носять назви відповідно “фокус витрат” та “фокус диференціації”.

Втілення сформульованої стратегії у повсякденну діяльність організації здійснюється шляхом розробки системи планів, серед яких розрізняють тактичні плани, спрямовані на систематичне впровадження стратегічних планів організації, одноразові плани, що визначають певний курс дій і зазвичай не повторюються у майбутньому, та плани, що повторюються. З особливостями та умовами їх застосування, а також різноманітними формами (програми, проекти, бюджети, політика, стандартні операційні процедури, правила), рекомендується ознайомитись в підручниках О.С. Віханського та О.І. Наумова [2], Р. Дафта [3], М. Мескона, М. Альберта і Ф. Хедоурі [5], А.А. Радугіна [6].

Ілюстративні матеріали

 

Рис. 5.1. Задачі планування в процесі управління

 

Рис. 5.2. Основні етапи процесу планування

Таблиця 5.1

Вплив основних ситуаційних факторів на вибір типу планів

Рівень менеджменту		Стадія життєвого циклу організації				Невизначеність середовища		Типи планів
високий	низький	формування	зростання	зрілість	занепад	висока	низька
								Довгострокові Стратегічні
								Короткострокові Оперативні
								Орієнтири
								Короткострокові Завдання
								Довгострокові Завдання
								Короткострокові Орієнтири
								Короткострокові Орієнтири
								Довгострокові Завдання

 

Рис. 5.3. Вимоги до формулювання цілей організації

Таблиця 5.2

Класифікація цілей організації

 

Критерії класифікації	Види цілей організації
1. Рівень абстракції	1.1 Глобальна мета 1.2. Місія організації 1.3. Задачі організації
2. Об’єкт спрямованості	2.1. Фінансові цілі 2.2. Цілі, що пов’язані з виробництвом 2.3. Цілі, що пов’язані з ринком діяльності організації 2.4. Цілі, що пов’язані з персоналом 2.5. Цілі, що пов’язані з дослідженнями та розробками
3. Ступінь відкритості	3.1. Офіційно проголошені цілі 3.2. Неофіційні цілі ( закриті, таємні)
4. Організаційний рівень	4.1. Загальноорганізаційні цілі 4.2. Дивізіональні цілі 4.3. Групові цілі 4.4. Індивідуальні цілі
5. Часовий інтервал	5.1. Короткострокові цілі 5.2. Середньострокові цілі 5.3. Довгострокові цілі

 

Таблиця 5.3

Процес управління за цілями

 

Етапи процесу управління	Кроки по кожному етапу
1. Встановлення цілей	Формування довгострокових цілей, стратегії організації Розробка конкретних загальноорганізаційних цілей Визначення дивізіональних та групових цілей Визначення індивідуальних цілей
2. Планування дій	2.1. Ідентифікація дій (завдань) для досягнення цілей 2.2. Встановлення взаємозв’язків між цими діями 2.3. Делегування повноважень та визначення відповідальності за виконання дій 2.4. Визначення часу, необхідного для виконання дій 2.5. Визначення ресурсів, необхідних для виконання дій
3. Самоконтроль	3.1. Систематичне відстеження та оцінка ходу досягнення цілей самими працівниками без зовнішнього втручання
4. Періодична звітність	4.1. Оцінка прогресу досягнення цілей керівником 4.2. Оцінка досягнення загальної мети та посилення впливу

 

 

Рис. 5.4. Піраміда стратегій

 

Рис. 5.5. Склад елементів місії організації

 

Рис. 5.6. Етапи стратегічного планування

 

	Можливості: 1. 2. … …	Загрози: 1. 2. … …
Сильні сторони: 1. 2. … …	Поле" СІМ" (сила і можливості)	Поле "СІЗ" (сила і загрози)
Слабкі сторони: 1. 2. … …	Поле "СЛМ" (слабкість і можливості)	Поле "СЛЗ" (слабкість і загрози)

 

Рис. 5.7. Матриця SWOT-аналізу

Таблиця 5.4

Типи та види загальнокорпоративної стратегії

 

Типи загальнокорпоративних стратегій	Варіанти загальнокорпоративної стратегії різних типів
1. Стратегія зростання	За напрямками зростання: а) Стратегія експансії: захоплення ринку; розвиток ринку; розвиток виробництва; б) Стратегія диверсифікації: горизонтальна; вертикальна; центрована (споріднена); неспоріднена; конгломератна; в) Стратегія інтеграції: вертикальна інтеграція; горизонтальна інтеграція; інтеграція “вперед”; інтеграція “назад”.
	За методами зростання: а) стратегія внутрішнього росту; б) стратегія зовнішнього росту.
	За темпами зростання: а) офензивна (наступальна) стратегія; б) дефензивна (оборонна) стратегія.
2. Стратегія стабільності
3. Реструктивна стратегія	3.1. Стратегія ліквідації 3.2. Стратегія відсікання зайвого 3.3. Стратегія переорієнтації 3.4. Стратегія створення “стратегічних коаліцій”
4. Комбінована стратегія

 

 

Рис. 5.8. Інструменти вибору загальнокорпоративної стратегії

(метод пакетного менеджменту)

Рис. 5.9. Інструменти вибору загальнокорпоративної стратегії

(матриця BCG)

 

Рис. 5.10. Інструменти вибору загальнокорпоративної стратегії

(нова матриця BCG)

 

Рис. 5.11. Модель “життєвого циклу” продукту

 

Рис. 5.12. Типові стратегії бізнесу за класифікацією М. Портера

Таблиця 5.5

Плани впровадження стратегії

 

Типи планів	Основні цілі планів	Форми планів
Тактичні плани	Систематичне впровадження організаційних стратегічних планів	Різноманітні
Одноразові плани	Визначення курсу дій, які, звичайно, не повторюються у майбутньому	Програми Проекти Бюджети
Плани, що повторюються	Визначення курсу дій, які, звичайно, повторюються через певні проміжки часу	Політика Стандартні операційні процедури Правила

 

План семінарського заняття

Поняття і сутність планування в системі управління.

Типи планів в організації.

Цілі управлінського планування.

Стратегічне планування в організації.

Надання стратегії конкретної форми.

Навчальні завдання для самостійної роботи

Чи може організація мати більш ніж одну місію?

Що Ви розумієте під процесом “оптимізація мети”?

Чи погоджуєтеся Ви з твердженням, що планування та визначення мети - це аналогічні процеси? Поясніть свою точку зору.

Що визначає вибір організацією стратегії контролю над витратами?

З якими ризиками пов`язаний вибір стратегії диференціації?

Сформулюйте ключові фактори успіху для організації по ремонту телевізійної техніки для населення (4-5 факторів).

Проаналізуйте наведені приклади місії фірми на відповідність вимогам до слушно сформульованої місії:

а) місія фірми AVIS, що займається прокатом автомобілів: “Стати швидко зростаючою компанією з найбільш високим рівнем прибутку серед всіх компаній, які займаються прокатом та орендою транспортних засобів без водіїв”;

б) місія невеликого рекламного агентства: “Стати найавторитетнішою компанією у своєму географічному регіоні, яка пропонує вичерпний асортимент рекламних послуг у справі забезпечення творчих контактів виробників продукції або послуг з їх клієнтами”.

Наведіть приклади вітчизняних підприємств (організацій), які вибрали: або стратегію контролю за витратами, або стратегію диференціації, або стратегію фокусування.

Контрольні запитання

Як Ви розумієте сутність планування як функції управління?

У якій послідовності здійснюється процес планування?

Які типи планів в організації Ви знаєте?

Які ситуаційні фактори впливають на вибір типу планів. Поясніть механізм цього впливу.

За якими критеріями та як класифікують організаційні цілі?

Які вимоги потрібно враховувати при визначенні цілей організації.

У чому полягає сутність процесу управління за цілями? Чим відрізняється традиційний процес постановки цілей від методу управління за цілями?

Охарактеризуйте етапи процесу управління за цілями.

Визначте переваги та недоліки методу управління за цілями.

Що Ви розумієте під терміном “стратегія”?

Чому необхідно визначати стратегію? З яких елементів складається стратегія?

Дайте порівняльну характеристику рівнів стратегії.

В якій послідовності здійснюється процес формулювання стратегії?

Що таке місія організації? Як її визначають? Наведіть приклади місії організації.

З якою метою в процесі стратегічного планування здійснюється аналіз зовнішнього середовища та внутрішніх можливостей організації?

Як можна класифікувати загальнокорпоративні стратегії?

У чому полягає сутність: методу “пакетного менеджменту”; моделі життєвого циклу; нової матриці BCG як методів вибору загальнокорпоративної стратегії?

Як Ви розумієте сутність стратегії контролю над витратами?

За яких умов організація обирає стратегію диференціації?

Чим обумовлений вибір організацією стратегії фокусування?

У чому Ви бачите різницю між програмами та проектами?

Чим відрізняються політика, стандартні операційні процедури і правила?

Тести

Одиничний вибір. Виберіть єдину правильну відповідь.

В основу стратегії диференціації покладена:

а) ідея сегментації ринку

б) орієнтація на обмежену частину асортименту продукції

в) орієнтація на відповідну групу споживачів

г) принцип поставки на ринок продукції з унікальними властивостями

Стратегія бізнесу опрацьовується фірмою для визначення:

а) бізнесу, яким передбачає займатись фірма

б) шляхів використання своїх конкурентних переваг

в) оптимального використання усіх ресурсів фірми

Синергічний ефект - це:

а) результат трансформаційного процесу в системі

б) ефект цілісності

в) ієрархія системи

г) сукупність зв’язків між елементами системи

д) вплив зовнішнього середовища на систему

Місія організації – це:

а) взаємопов’язаний комплекс заходів щодо підвищення життєздатності організації у конкурентній боротьбі

б) основний загальний орієнтир її діяльності, чітко визначена причина її існування, особлива роль

в) процес контролю зовнішніх факторів для визначення майбутніх можливостей та загроз

г) компоненти, що непрямо впливають на організацію

д) немає правильної відповіді

Метод пакетного менеджменту використовується для вибору:

а) загальнокорпоративної стратегії

б) стратегії бізнесу

в) функціональної стратегії

Множинний вибір. Виберіть кілька правильних відповідей.

Варіанти реструктивної стратегії:

а) стратегія експансії

б) стратегія “відсікання зайвого”

в) стратегія переорієнтації

г) стратегія диверсифікації

д) стратегія ліквідації

Розрізняють такі види загальнокорпоративних стратегій:

а) стратегія зростання

б) стратегія контролю за витратами

в) стратегія стабільності

г) реструктивна стратегія

д) стратегія диференціації

е) комбінована стратегія

Умови, що визначають вибір стратегії контролю за витратами:

а) наявність унікальних якостей продукту

б) масовий тип виробництва продукції

в) чутливість обсягу продаж до рівня ціни на продукт

г) орієнтація на певну групу споживачів

д) особливості сегменту ринка даної продукції

Фактори, що впливають на вибір типу планів в організації:

а) рівень управління

б) стадія “життєвого циклу” організації

в) стадія “життєвого циклу” продукції

г) особливості об’єкту планування

д) ступінь невизначеності середовища

Вимоги до правильно сформульованих цілей:

а) структурованість

б) орієнтація у часі

в) відповідність ціннісним орієнтаціям керівника

г) реалістичність та досяжність

д) мобілізація працівників на результативну діяльність

е) конкретність та вимірюваність

ж) узгодженість

з) письмове формулювання

Загальнокорпоративна стратегія визначає:

а) місію організації

б) глобальні цілі діяльності організації

в) види діяльності та ринки діяльності

г) конкурентні переваги

Правильно сформульована місія організації визначає:

а) види діяльності організації

б) задачі організації

в) переваги організації

г) на ринки, де діє організація

д) стратегії бізнесу

Елементи стратегії:

а) цілі

б) внутрішні можливості організації

в) вище керівництво організації

г) сфери стратегії

д) розподіл ресурсів

е) конкурентні переваги

ж) синергія

з) персонал організації

Упорядкований вибір. Визначте правильну послідовність.

Послідовність здійснення процесу формулювання стратегії:

а) визначення цілей діяльності

б) внутрішній аналіз

в) зовнішній аналіз

г) визначення місії

д) аналіз стратегічних альтернатив

Послідовність реалізації етапів процесу управління за цілями (МВО):

а) самоконтроль

б) планування дій

в) періодична звітність

г) встановлення цілей

Термінологічний словник

Бюджети – плани, у яких здійснюється розподіл ресурсів між окремими видами діяльності та підрозділами організації.

Внутрішній аналіз – процес оцінки факторів, які піддаються управлінню та контролю з боку організації, тобто факторів, які є результатом діяльності або бездіяльності її керівництва.

Глобальна мета – це уявлення про суспільне призначення організації.

Глобальні фактори - умови та тенденції, які утворюються у макросередовищі організації.

Довгострокові плани – плани, розраховані на перспективу 3-5 років і враховують зміни у зовнішньому середовищі організації та її вчасну реакцію на них.

Завдання – плани, що мають чіткі, однозначні, конкретно визначені цілі, які не можна тлумачити двозначно.

Задачі організації – це заяви організації про те, як, за допомогою чого вона збирається виконувати свою місію.

Зовнішній аналіз – процес оцінки зовнішніх щодо організації факторів.

Конкурентні переваги – визначення переваг організації у порівнянні з її конкурентами. Конкурентні переваги випливають зі сфери стратегії та відповідного до неї розподілу ресурсів організації.

Короткострокові плани – плани, які складаються на період до 1 року і, як правило, не змінюються.

Мета – кінцевий стан, якого організація прагне досягти в певний момент у майбутньому.

Мета планування - створення системи планових документів, що визначають зміст та певний порядок дій для забезпечення тривалого існування організації.

Метод “пакетного менеджменту” - метод поділу груп (пакетів) продукції організації відповідно до їх рейтингу за двома критеріями.

Місія організації – це уявлення про призначення організації з точки зору самої організації.

Надання стратегії конкретної форми - це впровадження стратегії, перетворення стратегії у конкретні дії організації.

Оперативні плани – плани, у яких стратегія деталізується у розрахованих на короткий термін рішеннях щодо змісту, виконавців та способів виконання певних дій.

Орієнтири – плани, що носять характер напрямку дій і не прив’язують управління до жорстких конкретних цілей, тобто надають у певних межах свободу для маневру.

Підфункції планування: цілевстановлення, прогнозування, моделювання, програмування.

Політика – загальне керівництво для дій та прийняття рішень, своєрідний “кодекс законів організації”, який визначає, у якому напрямку слід діяти.

Правила – опис змісту дій, які вимагаються від виконавця. Це найбільш вузька форма планів, що повторюються. Сутність будь-якого правила полягає у тому, що воно вказує: слід чи не слід виконувати певні дії.

Програми – плани, які охоплюють достатньо велику кількість дій, які не повторюються у майбутньому.

Проекти – плани, які за своєю сутністю схожі на програми, але відрізняються від них за своєю широтою та складністю. Звичайно, проекти є складовою частиною більш широкої програми.

Розподіл ресурсів –спосіб розподілу обмежених ресурсів організації між окремими підрозділами. Пропорції розподілу ресурсів визначаються вибором сфери стратегії.

Сильні сторони –особливі, унікальні, оригінальні властивості, якості організації, які відрізняють її від конкурентів.

Синергія – це ефект цілісності, можливість отримання додаткового ефекту за рахунок інтеграції всіх можливостей організації. Синергічний ефект виникає як результат інтегрованої реалізації всіх елементів стратегії.

Слабкі сторони – якості, яких не вистачає організації у порівнянні з успішними конкурентами.

Стандартні операційні процедури (СОП) - послідовність конкретних дій, які має здійснити виконавець за певних обставин. СОП –випробувані способи дій у ситуаціях, які часто повторюються.

Стратегічні плани – плани, які визначають головні цілі організації, стратегію придбання та використання ресурсів для досягнення цих цілей.

Стратегія – генеральна довгострокова програма дій та порядок розподілу пріоритетів та ресурсів організації для досягнення її цілей.

Стратегія диференціації спрямована на надання товарам або послугам якостей, більш привабливих для споживачів проти продукції конкурентів.

Стратегія контролю за витратами ґрунтується на зменшенні власних витрат на виробництво продукції проти витрат конкурентів.

Стратегія фокусування – зосередження виробництва продукції або надання послуг для окремих сегментів ринку.

Сфера стратегії – засоби адаптації організації до свого зовнішнього середовища.

Рекомендована література

Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента. – СПб: Изд. "Питер", 1999. – 816 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, – 3-е изд. – М.: Гардарика, 1999. – 528 с.

Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Изд. "Питер", 2000. – 612 с.

Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – Спб.: Изд. "Питер", 1999. – 560 с.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1992. – 701 с.

Основы менеджмента: Учеб. пособие для вузов / Под. ред. А.А. Радугина. – М.: Центр, 1998. – 432 с.

Румянцева З.П. и др. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 3. – М.: «ИНФРА-М», 1999. – 336 с.

Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент: теорія та практика: Підручник для вузів. – Тернопіль: Карт-бланш, 1997. – 456 с.