Анализ конкурентов

Анализ рыночного соперничества (более подробно см. главу 4) начи­нается с определения актуальных и потенциальных конкурентов. Кон­куренция с некоторыми из них весьма активна.

Компания PowerBar выпускает шоколадный батончик, наиболее ин­тенсивно соперничающий с другими энергетическими батончиками (такими как «Balance»). Кроме того, он составляет конкуренцию энер­гетическим напиткам и конфетам. Активных конкурентов изучают с особым вниманием, впрочем, для разработки стратегии необходимо «знать в лицо» каждого из них.

Если число соперников относительно велико, полезно объединить их в стратегические группы по принципу сходства характеристик (та­ких как размер компании и ресурсы), сильных сторон (таких как тор­говая марка, дистрибьюторская сеть) и стратегий (например, выпуск продукции высокого качества). В секторе престижных гостиниц мож­но выделить группу тех, которые предлагают специальные удобства для бизнесменов, и тех, что отличаются особой роскошью и шиком. Впо­следствии каждую из этих групп можно разделить по принципу орга­низации деятельности — часть гостиничной сети с централизованной системой бронирования или независимая гостиница. В категории за­мороженных десертов можно выделить стратегическую группу регио­нальных фирм-производителей мороженого с известными торговыми марками — группу, постепенно сокращающуюся под натиском конку­рентов общенационального масштаба.

Глава 2. Стратегическое рыночное управление: обзор темы                    45

Для создания стратегии необходимо выяснить следующие характе­ристики конкурентов:

•    Эффективность. Каковы объемы продаж, темпы их роста и при­быльность конкурентов и что они говорят о состоянии их «здоро­вья»?

•    Имидж и личность. Как позиционируется и воспринимается каж­дый из конкурентов?

•    Цели. Сильно ли конкурент заинтересован в данном виде бизне­са? Стремится ли он к активному росту?

•    Текущая и прошлая стратегии. Что можно сказать о будущих стратегических шагах?

•    Культура. Что важнее всего для организации — контроль над из­держками, предпринимательский стиль или покупатель?

•    Структура затрат. Имеет ли конкурент преимущество в затра­тах?

•    Сильные и слабые стороны. Являются ли торговая марка, дист­рибуция, ИИР сильными или слабыми сторонами конкурентов?

Особый интерес должны вызывать сильные и слабые стороны кон­курентов. Во многих случаях стратегия разрабатывается с расчетом на то, чтобы использовать слабости конкурента или нейтрализовать (а воз­можно, и превзойти) его сильные стороны.