Глава 3. Человеческий фактор в организациях

3.11. Человеческая деятельность в организации

Организаторская деятельность — это совокупность мето­дов, принципов, правил, приемов, используемых субъектом управления для выполнения организационных задач. Организа- горская деятельность предполагает создание или усовершенст­вование механизма организации в соответствии с целями и зада­чами организационных систем.

Организаторская деятельность базируется на общей функ­ции управления - «организация». Применительно к социальной системе под организаторской деятельностью подразумевается (рис. 54):

 

Поскольку деятельность организации должна направляться и координироваться, то в каждом подразделении, основу которо­го, как известно, составляют ее отдельные виды, должен суще­ствовать специальный орган, осуществляющий этот процесс, — либо конкретная должность, либо надлежащим образом оформ­ленная в подразделение группа должностей. Они обладают оп­ределенными организационными, правовыми, а иногда и мате­риально-вещественными характеристиками.

Чем глубже разделение труда в организации и, соответст­венно, существует больше видов деятельности и подразделений, тем сложнее оказывается вся структура органов управления, тем больше в ней «этажей», т.е. уровней иерархии, особенно если предоставляемые им полномочия не очень широки. Причина этого кроется в существовании диапазона контроля, т.е. пре­дельного числа объектов, которыми можно эффективно управ­лять.

При расширении масштабов деятельности организации со­ответствующим образом растет «этажность» ее управленческой структуры, которая из «плоской», таким образом, превращается в «высокую» (в крупных западных фирмах число уровней управ­ления сегодня достигает 13-15), что уже граничит с управленче­ской катастрофой.

Но на деле рост управленческих структур в высоту проис­ходит гораздо быстрее расширения организаций, поскольку уг­лубление специализации отдельных подразделений, которых «под одной крышей» может быть намного меньше десяти, одно­временно ведет к сокращению диапазона контроля и необходи­мости иметь относительно большее число органов координации их деятельностью. Решить эту проблему путем механического преобразования высоких структур в плоские невозможно без разрушения самой системы управления. Этот процесс должен сопровождаться расширением прав и ответственности ее эле­ментов, развитием между ними наряду с административными экономических отношений.

3.12. Субъекты и объекты организаторской деятельности

В зависимости от возложенных на них функциональных и(>н тнностей члены коллектива могут быть как субъектами, так и объектами организаторской деятельности (рис. 55).

Организация предполагает планомерные и продуманные действия (со стороны субъекта) по безусловному исполнению ппмеченных мероприятий (со стороны объекта). Любая органи­ки I орская деятельность реализуется через процедуры и операции формирования и исполнения управленческих и технологических решений (рис. 56).

принятие решении

 

Субъект органи­заторской дея­тельности

> организация выполнения

контроль исполнения

информационная подготовка

 

Объект организа­торской деятель­ности

согласование решения

выполнение решения

Рис. 56. Процедуры и операции формирования и исполнения управленческих и технологических решений

Организаторская деятельность основных субъектов орга­низаций включает общие и конкретные (специфические) виды деятельности. Порядок общих видов деятельности регламенти­рован положениями об отделах и службах и должностными ин­струкциями.

В качестве объектов организаторской деятельности могут быть все граждане страны, мастера, работники предприятий, непосредственно связанные с производством продукции или оказанием услуг, брокеры, студенты, конструктор-дизайнер, эколог, отдельный человек.

В качестве субъекта управления может выступать коллек­тивный орган и работник, наделенный соответствующими пол номочиями, правами и ответственностью (табл. 6).

 

Таблица б

Субъекты организаторской деятельности на различных уровнях

 

Объект организаторской деятельности в рамках должност­ных обязанностей выполняет процедуры подготовки, согласова­нии п исполнения решений, а также все операции, относящиеся к мим процедурам. Объект организаторской деятельности полу­чист задание, осмысливает его, проводит информационную ра­нту, выполняет поручение или заказ, сдает выполненную рабо- I у шказчику или использует ее в своей организации.

3.12.1. Разделение труда и специализация

Эффективного и производительного функционирования организации невозможно достичь, если один из ее членов или одна из ее частей делают все, чем занимается организация, либо же тогда, когда все ее члены или ее части делают одно и то же. Поэтому в любой организации существует разделение труда ме­жду ее членами или частями.

В организации вся работа делится на отдельные участки, в рамках которых человек должен начинать и завершать опреде­ленный цикл действий, образующих ту или иную работу. Так, например, работа сотрудника бухгалтерии может быть охаракте­ризована как проведение определенных расчетов по учету по­ступающих и расходуемых средств предприятия. В то же время внутри бухгалтерии сотрудник может специализироваться на расчетах заработной платы для работников предприятия. Это означает, что работы могут специализироваться как по функ­циям, так и по конкретному приложению этих функций к реше­нию отдельных задач.

Разделение труда в организации происходит по двум на­правлениям (рис. 57):

 

 

Определение направленности и глубины специализации ннпмстся первым шагом в проектировании организации. Хорошо и тестно, что специализация дает ряд преимуществ. Вместе с и м специализация порождает и негативные результаты. П. Ло- уренс и Д. Лорш называют направления негативного проявления гисрхспециализации, представленные на рис. 58.

 

Специализация

 

способствует поиску путей со- иершенствования работы - ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельно­сти в организации;

упрощает потребность комму­никации и процесс принятия ре­шений по отношению к индиви­дуальной работе;

облегчает процесс формализа­ции работы

-     уводит общую цель организа­ции от работника и служит при­чиной известной организацион­ной болезни - функционализма;

-     приводит к усилению коорди­национной деятельности;

-        сверхспециализация развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокуль­туре труда

 

Рис. 58. Преимущества и недостатки специализации

Ряд исследований показывает также, что сверхспециализа- цпл может приводить к снижению уровня морали и удовлетво­ренности работой и как следствие этого порождать абсентеизм и ! псу честь кадров. В определенных обстоятельствах положитель- ипи сторона специализации - повышение производительности - может нивелировать ее отрицательную сторону - снижение мора- пи Однако в процессе проектирования организации всегда необ- ч иди мо помнить и о той и о другой стороне специализации.

3.12.2. Мотивация деятельности в организации

Четкого и общепризнанного определения мотивации не с у шествует. Разные авторы дают определение мотивации, исхо­ди из своей точки зрения. Например, у Б.М. Генкина: «Мотива-

127

 

ция - это функция управления, процесс побуждения индивидуу­ма к деятельности-для достижения целей организации и личных целей». У А.Н. Занковского: «Мотивация - это процесс, опреде­ляющий энергетическую сторону и направленность поведения».

Стремление получить деньги, стремление овладеть вла­стью, стремление получить удовлетворение - все это различные мотивы, побуждающие человека к определенным действиям. Ключевым понятием выступает стремление к чему-либо кон­кретному. Стремление же в свою очередь означает желание удовлетворить потребность человека, т.е. нужду в чем-либо.

Основная цель процесса мотивации - это получение мак­симальной отдачи от использования имеющихся трудовых ре­сурсов, что позволяет повысить общую результативность и при­быльность деятельности предприятия.

В механизме мотивации задействовано несколько факто­ров (рис. 59):

-       Потребности: физиологические (генетически заложен­ные, первичные — пить, есть, дышать, гигиена и вторичные - по­вышение комфорта), социально-психологические (в труде, об­щении, самовыражении), интеллектуальные (в познании, умст­венной деятельности), морально-этические (исторические нор­мы, идеалы добра и зла, долг перед детьми, чувства сострада­ния), репродуктивные (воспроизводство людей).

-    Возможности.

-     Интерес - мировоззрение человека, направленность по­ведения личности, способность личности, черты характера.

-    Сознание связано с подсознанием и интуицией.

-    Желание становится стремлением.

-    Умение как итог обучения и воспитания.

-    Опыт.

-     Социум — деятельность человека осуществляется в общ­ности, которая построена на общении, через которое личность реализует свою социальную сущность.

-     Совместимость - физиологическая, социально-психологи­ческая, интеллектуальная, морально-этическая, репродуктивная.

-      

Характер, содержание и результативность умственной дея- пми>ности. Умственная деятельность включает в себя два прин­ципиально различных ее характера: 1) начальная фаза - замысел человека - чисто мыслительная (сознательная) деятельность по осознанию потребностей и выявлению возможностей их удовле- шорения, формулировке целей, поиску способов достижения, обоснованию наилучшего способа, плану действия, согласова­нию плана и выбору наилучших способов его достижения (при­нятию решения); 2) вторая производная фаза - реализующая за­мысел - сознательная целенаправленная деятельность, при кото-

ч . 57

 

рой обеспечивается достижение целей посредством выдачи ко­манды, контроля исполнения замысла, учета и отчета, корректи­ровки и стимулирования (+ или -). Помимо умственного труда, т.е. сознательной деятельности, в реализации замысла участвует и физический труд - это 3-я фаза - закрепление опыта (1 и 2-й фаз), т.е. обучение, передача опыта и знаний, закрепление и нормализация опыта, обобщение опыта, изучение ошибок, успе­хов и неудач. Сочетание умственной и физической деятельности называется целесообразной деятельностью.

3.13. Организации и управление. Самоорганизация и самоуправление

3.13.1. Соотношение процессов организации и управления

Процесс организации имеет ряд последовательных стадий: организация идей, организация людей и вещей (материально- технических средств), организация их взаимосвязи и взаимодейст­вия. Организация любого дела всегда первична, так как предшест­вует самой деятельности (осуществляется до начала достижения некоторой цели этого дела). Процесс организации определяет структуру, способы и средства достижения цели, без которых не­возможна целесообразная и целенаправленная деятельность.

Управление любым делом мыслится только в действии, т.е. в процессе достижения некоторой его цели, и потому является процессом, производным от продукта организаторской деятель­ности. Общеизвестно, что управление - это процесс воздействия субъекта на управляемый объект. Следовательно, управление имеет место лишь в отношении, в совместном действии объекта и субъекта, вне их отношений процесс управления представить невозможно. Причем управлять можно таким объектом, который в определенной мере организован (например, управлять автомо­билем возможно, если он собран), ведь управлять хаосом невоз­можно.

Из такого соподчинения вовсе не следует, что организация есть функция управления или наоборот. Организация и управле­ние как процессы - это логически взаимосвязанные и последова-

130

и т.но осуществляемые на каждом уровне детализации замысла • ,1мостоятельные функции сознательной и целесообразной дея- ц-пмюсти. Таким образом, по поводу данных процессов следует: организация есть самостоятельный, предшествующий управле­нию, а при длительной мотивации - упреждающее сопутствую­щий ему процесс человеческой деятельности одного и того же предмета и любой степени детализации. Но, с другой стороны, сим процесс организации, если он осуществляется коллективно, нуждается в управлении.

Следовательно, можно установить соотношение понятий организация» и «управление» между собой (рис. 60):

3.13.2. Особенности управления организацией

Под управлением в широком смысле слова понимаются элемент, функция организованных систем различной природы (биологических, технических, социальных), обеспечивающих сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей.

Любая организация реализует три процесса: получает ре­сурсы из внешнего окружения, осуществляет изготовление про­дукта, передает продукт во внешнюю среду. Для успешного су­ществования организации необходимо поддерживать баланс между данными процессами, при этом ключевая роль принадле­жит управлению. При рассмотрении управления организацией очень важными являются следующие аспекты (рис. 61).

 

Система управления организацией состоит из четырех под- I метем (рис. 62).

Первые две системы управления формируют управленче- I кую деятельность как процесс; вторые две формируют управ- мгнческую деятельность как явление.

3.13.3. Взаимосвязь элементов системы управления организацией

Цели организации разделяют на группу конкретных задач, которые объединяют по сфере деятельности: экономические, панические, социальные, экологические. Для решения задач формируют набор функций или операций, которые необходимо им полнить, например, для решения экономических задач необ­ходимо выполнение следующих функций: бухгалтерский учет, труд, заработная плата, маркетинг. Для решения различных за­дач могут потребоваться одинаковые функции, поэтому весь на­бор функций анализируется, группируется и затем составляется функциональная структура организации.

В зависимости от условий функционирования организации процесс выполнения функций может быть циклическим и разо­вым, непрерывным и дискретным, последовательным и парал­лельным. Исходя из функциональной схемы, процесса и органи­зационных отношений определяют состав персонала по числен­ности и квалификации, по этим данным строится организацион­ная структура управления.

Зная перечень всех должностей, выполняемых функций и подчиненность, можно рассчитать техническое оснащение рабо­чего места персонала. После этого в соответствии с делегиро­ванными полномочиями работники могут разрабатывать, согла­совывать, принимать, утверждать и реализовывать решения. Кроме того, на все элементы распространяются законы и прин­ципы профессиональной деятельности. С этого момента органи­зация считается приступившей к деятельности. Основная задача СУ (системы управления) заключается в формировании профес­сиональной управленческой деятельности.

3.13.4. Самоорганизация и самоуправление

Деятельность любой организации базируется на уставных документах, законодательных и нормативных актах, должност­ных инструкциях для персонала, отделов, цехов. Наряду со штатной управленческой деятельностью в организации проис­ходят процессы, связанные с появлением неформальных лиде­ров, с несанкционированной организацией и управлением. Эти процессы и называются самоорганизацией и самоуправлением. Они могут при определенных условиях помогать штатным про­цессам или мешать им.

Самоорганизация и самоуправление - это естественные процессы, свойственные живой и неживой природе. Однако ци­вилизация в результате эволюции поставила их в подчинение формализованным иерархическим процессам на уровне государ- » I пенного, муниципального и корпоративного управления.

Самоорганизация и самоуправление играют две важные

роли:

1)  Компенсируют неохваченные области управления в слу­чае недостаточно профессионального управления.

2)  Инициируют развитие искусственного (формального) уп­равления и организации.

Под самоуправлением понимается автономное функциони­рование какой-либо социальной системы (коллективов, органи- шций и даже одного человека), которое реализует потребность человека и объединения к свободе, самовыражению и самопро- ивлению. Самоуправление может быть только конкретным, на­пример для высшего руководства или для персонала конструк­торского бюро. В самоуправлении иерархия подчинения отсут­ствует или слабо выражена в отличие от формализованного управления. Самоуправление предполагает выбор целей, фор­мирование сопутствующих им задач, разработку средств и мето­дов их решения. При этом данный процесс является элементом демократизации общего управления за счет непосредственного участия работников в деятельности по разработке решений ком­пании, стратегии ее развития.

3.13.5. Принципы самоуправления

1. Принцип вторичности: самоуправление должно быть июричным процессом в организации после формализованного управления. Исключение на начальном этапе составляют не­формальные организации, например объединения коллекционе­ров или группы художников, так как для них самоорганизация и самоуправление являются начальным элементом процесса их объединения. Самоуправление как элемент творческого труда )ффсктивно только в рамках разрешенных сфер деятельности и налоговых регламентов Поэтому руководитель должен в пер­вую очередь укреплять формализованное управление и по мере необходимости содействовать самоуправлению.

2.  Принцип мягкой регламентации: процесс самоуправле­ния должен регламентироваться законодательными актами и по­ложениями только по ключевым элементам деятельности (это деятельность людей, связанная с международными нормами и ограничениями, например, управленческая деятельность должна способствовать защите прав человека, получению финансовой прибыли).

3.  Принцип сочетания управления и самоуправления: в лю­бой организации формализованное управление и самоуправле­ние должны сочетаться на каждом уровне управления. Данный принцип основан на том, что для достижения взаимодействия между руководителем и подчиненными необходимо удовлетво­рять потребности и интересы как человека, так и самой органи­зации.

Самоорганизация можно рассматриваться как процесс и как явление.

Как процесс - заключается в формировании, поддержании или ликвидации совокупности действий, ведущих к созданию устойчивых производственных и межличностных отношений в коллективе на основе свободного выбора принятых правил и процедур.

Как явление - представляет собой набор элементов (не­формальные структуры управления, участники этого процесса, ресурсы и т.д.), служащих для реализации программы или цели. В зависимости от объекта управления выделяют техническую, биологическую и социальную самоорганизацию.

Самоорганизация реализуется в трех видах: самовоспита­ние, самообучение и самоконтроль. Социальная самоорганиза­ция - неизбежный процесс как в формальных, так и неформаль­ных организациях. Результатами социальной самоорганизации могут быть повышение авторитета, улучшение здоровья, приоб­ретение неформальных источников информации, лучшая орга­низация труда, повышение уровня заработной платы.

Эффективность социальной самоорганизации зависит от набора личностных качеств человека.

3.14. Формирование коммуникаций в организации

3.14.1. Коммуникационный процесс в организации

Для эффективного управления деятельностью в организа­ции большое значение имеет прием, переработка и передача ин­формации, поэтому очень многое зависит от построения комму­никативной структуры, коммуникативной связи в социальной I рунпе. В процессах коммуникации, т.е. в процессах взаимодей- г I пня между людьми (процессах обмена информации и передачи с ведений), участвуют руководители и работники организации.

Теория организации рассматривает коммуникации между организацией и внешней средой, между подразделениями орга­низации, между работниками подразделений по уровням произ­водства и управления, формальные и неформальные (рис. 63).

 

Организационные коммуникации - это процесс, с помо­щью которого руководители развивают систему предоставления информации и передачи сведений большому количеству людей внутри организации и отдельным индивидам и институтам за ее пределами. Она служит инструментом в координации деятель­ности по всей вертикали и горизонтали, позволяет получить не­обходимую информацию. Коммуникации важны для руководи­телей, так как они большую часть своего времени тратят на коммуникацию и мастерство коммуникации, необходимые для выражения действенности авторитета.

Цель коммуникации - достижение от принимающей сто­роны точного понимания отправленного сообщения. Организа­ции без коммуникации не существует. Коммуникации обеспечи­вают реализацию основных функций управления: планирования, организации, мотивации и контроля. Эффективные коммуника­ции способствуют повышению уровня удовлетворенности ра­ботников трудом и показателей деятельности самой организа­ции.

Организационные отношения включают внутренние и внешние связи - коммуникации, которые рассматриваются как процесс и как явление (рис. 64).

 

 

Установленные нормы (прави­ла, инструкции, принципы, закономерности) отношений между людьми в рамках орга­низации при выполнении ими закрепленных за ними функ­ций, процедур и операций, а также систему документообо­рота

Фактические отношения работай ков друг к другу, к клиентам, по­ставщикам, потребителям. Коммуникационный процесс предполагает наличие отправит« информации (который придает е1 форму слов, символов, рисунков] получателя информации и процо са обмена информации

 

Рис. 64. Сущность коммуникации 138

Коммуникационный процесс в организации или группе релиизуется через следующие функции:

-     информативную - передачу истинных или ложных све­дений, играющих роль при принятии решений;

-    мотивационную - побуждение работников к исполнению и улучшению работы;

-    контрольную - отслеживание поведения работников раз- личными способами;

-     экспрессивную - способствование эмоциональному вы­ражению чувств, переживаний и отношению к происходящему, удовлетворение социальных потребностей.

3.14.2. Типы коммуникаций

Типы коммуникаций.

Внутриличностная коммуникация - возникающая внутри с им ого индивида (его мысли и чувства создают послание, а мозг обрабатывает его).

Межличностная коммуникация - с другим человеком.

Коммуникации в малой группе - каждый индивидуум мо­жет быть услышан, так как имеет равный шанс для обсуждения, |ю возникает вероятность недопонимания. Каналы связи более 1 I руктурированы, чем при межличностном общении, однако ка- N11)11.1 обратной связи и возможности для нее те же.

Общественная коммуникация - это послание выступающе- |о в аудитории, при большой группе. Каналы те же, что и при Межличностном общении или в малой группе, возможно, необ- чодпмы ораторские данные.

Внутренне оперативная коммуникация - состоит из струк- 1урнрованной коммуникации в пределах организации, направ­ленной на достижения ее цели. Структура подразумевает, что коммуникация представляет собой часть деятельности организа­ции.

Внешнеоперативная коммуникация - связана с межоргани- шционной деятельностью, осуществляется с внешними институ- 1 ими.

Личностная коммуникация - случайный обмен информа­цией и чувствами, происходящий между людьми при встрече, так как люди ощущают постоянную потребность в общении.

Формы и методы коммуникаций.

Традиционно выделяют две формы коммуникации:

1)      вербальную (в качестве символа используются слова) - устную (методы: конференции, совещания, доклады, презентации, групповое обсуждение, встречи один на один, неформальные беседы) и письменную (методы: письма, отчеты, записки, правила и процедуры, элек­тронная почта);

2)     невербальную - передача информации при помощи движения тела человека (методы: поведение человека, гримасы, взгляд, интонация, тембр голоса, поза, жес­ты).

Характеристика методов коммуникаций приведена в табл. 7.

„                     Таблица 7

 

Направления коммуникаций. В организации существует і |)и основных потока информации: сверху вниз, снизу вверх и по і ормюнтали.

Элементы коммуникаций.

Источники — сотрудники со своими идеями, намерениями, информацией и целью коммуникации.

Кодирование - перевод идей источника в систематический набор символов на язык, выражающий цели источника.

Передача сигнала - принятие информации получателем от отравителя, которая зависит от используемого канала.

Расшифровка-прием - приемник расшифровывает сигнал в шннсимости от предыдущего опыта и рекомендации: чем ближе сигнал к цели, тем эффективнее коммуникация.

Канал - передаточный механизм от источника к приемни­ку - это устное обращение друг к другу, телефон, групповые со­брания.

Обратная связь - позволяет определить, насколько эффек- I и шю осуществлена коммуникация.

Помехи и барьеры - факторы, нарушающие качество сиг­нала: отвлечения, неправильная интерпретация, статусное раз- пичие между руководителем и подчиненным.

3.14.3. Повышение эффективности организационной коммуникации

Качество организационной коммуникации оказывает непо­средственное влияние на производственное поведение сотруд­ников. Сегодня значение коммуникаций возрастает в связи с по­піл і пением уровня информатизации. Эффективность внутриор- шнизационной коммуникации зависит от факторов, которые подразделяются на две группы:

1) индивидуальные - это все те, что связаны с сотрудника­ми организации, их способностью и мотивацией участвовать в информационном обмене. Поэтому необходимо преодолевать коммуникационные барьеры и повышать эффективность комму­никации на уровне сотрудников организации: развивать комму­никационные навыки своих сотрудников (активное слушание и предоставление обратной информации), технических навыков коммуникации (владение электронной почтой, пользования фак­сом, писать меморандумы - формальное письменное обращение одного сотрудника организации к другому), формировать куль­туру (поощрять открытые коммуникации);

2) организационные - организационная структура, инфор­мационная перегруженность, фильтрация и неадекватное техни­ческое оснащение. Ухудшают коммуникации: большое количе­ство иерархических уровней, неравенство в статусе сотрудни­ков, психологические барьеры, информационная перегружен­ность (если сотрудникам предоставляется большее количество информации, чем необходимо для выполнения работы).

3.14.4. Противоречия, конфликты и компромиссы

Ступени противоречия: различие, поляризация, столкнове­ние, антагонизм.

Противоречие имеет организационную основу, конфликт - психологическую.

Конфликты подразделяются на естественные и искусст­венные (интрига).

Изменение или перевод противоречий с одной ступени на другую (вплоть до полного согласия) осуществляется за счет создания и (или) предотвращения конфликтов.

Приемы предотвращения конфликтов: не обращать внима­ния на несущественные или случайные ошибки, признавать и слушать друг друга, находить общие точки зрения и решения, критиковать действия, а не личность, честно и открыто дискути­ровать, улыбаться, постоянно учиться.

Приемы создания конфликтов: собирать и предавать глас­ности компрометирующие документы, настаивать на своей вла­сти и исключительности, не обращать внимания на частные предложения и мнения, перечислять подчиненным их старые ошибки и обиды, перекладывать на других свои ошибки, приме­нять напускную строгость и грубость, афишировать свой боль­шой опыт.

3.14.5. Доверие в организациях

При определении направлений изучения рассматриваемой проблемы важно исходить из того, что доверие человека к ка­ким-либо явлениям, действиям, событиям зависит, С ОДНОЙ сто­роны, от его субъективных представлений о добросовестности, искренности и справедливости, а с другой - от сложившихся в 4 >Г> 11 *сстве стереотипов, структуры социально-экономических ценностей на данном историческом этапе развития.

С философско-социологической точки зрения проблему доверия можно рассматривать как процесс формирования раз­личных социальных групп со свойственным им групповым вос­приятием честности, добросовестности, ответственности, пони­манием справедливости, адекватности процессов и явлений сложившимся представлениям о правомерности происходящего, соответствия устремлений и представлений результатам прила- I немых усилий. Существуют некие базовые характеристики до­верия, которые неизменны для любой социальной группы и мо- I у г считаться общечеловеческими ценностями. Вместе с тем ка­ждая социальная группа так или иначе привносит свое понима­ние этих ценностей и трансформирует категорию доверия, исхо- (Н ИЗ собственного восприятия действительности. Поэтому ЛЮ­СИ.1С изменения в обществе, адекватные представлениям людей

0        общечеловеческих ценностях, будут пользоваться доверием подавляющего большинства населения и, следовательно, полу­чит поддержку. В то же время ценности, ориентированные на

1                   руиповые интересы, неизбежно будут подвергаться ранжирова­нию по условиям доверия у различных групп населения. В дан­ном случае следует говорить о социологическом типе ранжиро- ншшя системы доверия.

В практике международных исследований и оценок ран­жирование социально-экономических систем по критерию дове­рия осуществляется с помощью индекса доверия, под которым понимается степень надежности институциональной среды. На­пример, определяется доверие инвесторов к государственным и чпе I пым структурам, к соблюдению принятых законов и правил.

Известны крупномасштабные обследования, в ходе которых система показателей оценивалась по 6-балльной шкале. Оценке «один» соответствовала максимальная напряженность проблем, оценке «шесть» - отсутствие каких-либо сложностей.

Не менее важен и не менее сложен для исследования пси­хологический аспект проблемы доверия. Доверие как психоло­гическое состояние личности может возникать при слиянии во­едино ряда факторов: интересов данного индивидуума, его уста­новок, эмоциональных реакций, предыдущего собственного опыта или опыта предшествующих поколений, адаптивных спо­собностей личности, уровня интеллектуального развития и т.д. В последнее время все большее значение приобретают ценностные ориентации, так или иначе связанные с социальным опытом данной личности, половозрастными характеристиками, мотива­цией поведения и т.п. Доверие возникает, когда человек уверен в правильности и адекватности процессов и явлений своим ценно­стным установкам, которые во многом зависят от его социально­го положения в обществе. Иными словами, чем выше его соци­альный статус и больше перспектив для самореализации, тем выше степень доверия к происходящим процессам.

Экономическое содержание категории доверия носит наи­более конкретный и прикладной характер. Доверие в экономике можно рассматривать на различных уровнях. В наиболее агреги­рованном виде доверие может быть рассмотрено на микро- и макроуровне, т.е. на уровне отдельной организации и экономики в целом.

Повышение уровня доверия в организациях зависит от соз­дания условий для положительного решения ключевых вопросов качества трудовой жизни, под которым понимается определен­ная совокупность потребностей работника и степень их удовле­творения. Ниже приводятся показатели качества трудовой жиз­ни, опубликованные исследовательской корпорацией «Институт труда Америки» (табл. 8).

 

Таблица 8

Характеристика показателей качества трудовой жизни

Характеристика показателей

 

Равная плата за равный труд, справедливо обоснованная дифференциация оплаты труда. Рекомендуется учитывать уровень индивидуальной ответственности за результаты общего труда, предусматривать дополнительное возна- граждение за длительный стаж работы в компании__________________

Выплаты работнику и его семье в случае болезни, а также оплачиваемое время отдыха в связи с праздниками, отпус­ками, оплачиваемые отпуска для получения образования

Сюда же относятся установление нормальной продолжи­тельности рабочего дня, пенсионного возраста и другие факторы, определяющие социальные права работников

Обеспечение непрерывности трудового стажа и уверенно­сти работника в своем будущем. Предпринимателям ре­комендуется брать на себя часть расходов, которые возни- кают в связи с вынужденной сменой места работы  

Программы повышения общеобразовательного и профес­сионального уровня, переподготовки, самореализации личности

Благоприятный социально-психологический микроклимат; отношения руководителей и подчиненных, способствую­щие откровенности и доверительности, свободе от пред­рассудков и равенству людей независимо от ранга и поло­жения

Осознание работника, что деятельность его организации позитивно влияет на развитие общества

Работникам обеспечены права и привилегии, вытекающие из их принадлежности к организации

Работа должна быть гармоничной частью жизни индиви­да. Графики работы, командировки и сверхурочная работа должны быть разумно сбалансированы с обязанностями перед семьей, свободным временем, используемым для отдыха и развития личности_________________________________________

145

Механизм доверия в процессе социально-экономических отношений так или иначе основывается на психологии доверия каждого индивидуума и группы людей, что вызывает необходи­мость более полного познания природы доверия как психологи­ческой категории. Источники формирования и укрепления от­ношений доверия в организации представлены на рис. 65.

В каждой организации доверие должно предопределять взаимоотношения между коллективом работников и высшим

 

управленческим персоналом для эффективной реализации уста­новленных целей. Доверие в коллективе способствует успешной совместной работе, позволяет сообща решать сложные вопросы, обмениваться мнениями, разрабатывать конструктивные реше­ния. Поддержка работниками высших руководителей создает благоприятные условия для решения стратегических задач, фор­мирования планов, принятия и проведения в жизнь инвестици­онных решений и др.

Необходимыми предпосылками доверия работников к ру­ководителям являются характеристики и оценки, представлен­ные в табл. 9.

Таблица 9

Характеристики и оценки доверия работников к руководителям организаций

Характеристики

репутация честного и верного своему слову чело­века

способность к быстрому и правильному принятию решений, содействующих эффективной работе предприятия в условиях рынка, а также обладание специальными знаниями и навыками межличност­ного общения, необходимыми для выполнения обязательств

умение правильно оценить результаты работы и по достоинству вознаградить работников

как по отношению к своим работникам, так и к акционерам компании

надежность, предсказуемость и здравый смысл в различных ситуациях

доброжелательность или готовность защитить, поддержать и подбодрить других

психологическая доступность или готовность сво- бодно делиться с другими идеями и информацией

 

Доверие работников порождает слаженность в работе кол­лектива, ускоряет процесс принятия и реализации решений, уси­ливает конкурентоспособность организации.

Существенным элементом укрепления доверия является такой важнейший элемент системы управления, как обратная связь, которая позволяет оценить правильность посылаемой ру­ководителями информации, ее восприятие работниками. Дове­рие в коллективе снижает текучесть кадров, тем самым сокра­щая административно-управленческие расходы на наем рабочей силы, подготовку и переподготовку персонала.

Доверие должно стать основополагающим принципом взаимоотношений между различными структурными подразде­лениями организации. Тем самым устраняется один из основных недостатков традиционных структур управления, когда возни­кают противоречия между различными подразделениями, пре­пятствующие обмену информацией между ними и согласованию усилий по решению общих задач. Доверие подразделений друг к другу дает возможность гибко реагировать на требования рынка, адаптироваться к изменяющейся внешней среде. Оно способст­вует созданию временных коллективов для выполнения отдель­ных проектов, состоящих из работников различных подразделе­ний. Важнейшей составляющей на микроуровне является также доверие высших управляющих друг к другу, так как это способ­ствует быстрой выработке решений, взаимозаменяемости, наце­ленности на реализацию общих задач в организации.

В условиях расширения экономических связей и укрепле­ния договорных отношений чрезвычайно важно доверие органи­заций к партнерам по деловым связям. То и дело возникают си­туации, когда предприниматели не доверяют чиновникам, а ра­ботники предприятий - своим руководителям.

Доверительные отношения наиболее вероятны там, где це­ли и задачи, основные принципы и нормы организации или группы четко сформулированы и общеприняты. Зачастую для того чтобы достичь общей цели, группы должны отказаться от традиционного соперничества между собой. Это не означает, что люди должны иметь одни и те же интересы, а только то, что у ммх всегда есть то общее, что позволяет наладить взаимовыгод­ное сотрудничество.

Для обеспечения доверия в организации наиболее эффек- швным является стиль управления, ориентированный на меж­личностные отношения. Как показывает опыт успешно функ­ционирующих организаций, такой стиль на практике означает соблюдение следующих условий:

1)     Внимание к подчиненным. Руководитель считается с нуждами и предпочтениями подчиненных, обращается с ними вежливо и доброжелательно и не принимает к ним жестких мер наказания. Такого руководителя часто называют «ориентиро­ванным на работающих» в противоположность «ориентирован­ным на работу» или «ориентированным на задание».

2)   Консультативное принятие решений. Руководитель спрашивает у подчиненных их мнение, прежде чем принимает решения. Такой руководитель является демократичным руково­дителем (в противоположность одностороннему, авторитарному или деспотичному).

3)     Делегирование полномочий. Руководитель делегирует полномочия подчиненным и позволяет им свободно распреде- п я гь работу вместо того, чтобы вести жесткое и скрытое наблю­дение. В целом ряде организаций внедрены методы управления, обеспечивающие регулярные и постоянные контакты между со- I рудниками на всех уровнях. К ним относятся расположение офисов руководителей на заводе или в зонах обслуживания; «политика открытых дверей», когда возможны встречи сотруд­ников с руководителями высокого ранга; регулярные контакты между руководителями и членами организации. Такая политика направлена на создание атмосферы взаимного доверия, взаимо­понимания, в которой работники чувствуют, что они могут сво­бодно выражать свои идеи, мнения, проблемы и тревоги.

3.15. Организационная культура

3.15.1. Понятие организационной культуры

Сегодня знание возможностей и поведения работника в ор­ганизации - важный элемент организационной культуры. В со­временной литературе насчитывается около 50 понятий органи­зационной культуры, ниже приведены пять из них (рис. 66).

Понятия организационной культуры

 

1) система матери­альных и духовных ценностей, взаимо­действующих между собой, присущих данной организации, отражающих ее ин­дивидуальность и восприятие себя и других во внешней среде

3)

система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в органи­зации дви­гаться в одном направлении как единому целому

3) набор наи­более важных положений, задающих работникам ориентиры их поведения и действий

 

4) сложившийся психологический климат работы в организа­ции

Организационная культура типа «оранжерея» характерна для статических организаций, которые стараются не реагировать на изменения во внешней среде. Все усилия в этих организациях сосредоточены на сохранении ранее достигнутого положения.

К собирателям «отдельных колосков» относятся мелкие и средние организации, деятельность которых целиком подчинена случаю и удаче. Их поведение полностью зависит от воли руко­водителя. Мотивация персонала слабо выражена. Наблюдается постоянная текучесть кадров. Перспективы малоутешительны.

Организации, придерживающиеся культуры «огорода», имеют пирамидальную структуру, характерную для многих французских предприятий. Эти организации стремятся к сохра­нению своих позиций на рынке, использованию проверенных временем моделей поведения с внесением минимального коли­чества изменений. Мотивация персонала - на низком уровне.

Организационная культура «французского сада» - это не­сколько измененный на американский манер вариант культуры «огорода» с ярко выраженной иерархической структурой. От­ношения в такой организации бюрократизированы и люди в ней не более чем «винтики в производстве».

Организационная культура типа «крупных плантаций» ха­рактерна для предприятий с развитой дивизиональной структу­рой управления, имеющих несколько иерархических уровней и сочетающих в себе централизованную координацию с децен­трализованным управлением. Отличительной особенностью яв­ляется приспособление к изменениям окружающей среды, кото­рое достигается благодаря наличию горизонтальных связей и гибкости персонала, Поощряемой системой мотивации.

Организационная культура, созданная по типу «лианы», отличается сокращенным до минимума управленческим персо­налом, использованием современных информационных техноло­гий, ориентацией всех членов коллектива на достижение общей цели, высокоразвитым чувством ответственности сотрудников и высокой степенью мотивации персонала.

Организационная культура, построенная по типу «косяка рыб», свойственна предприятиям, отличающимся высокой ма­невренностью и гибкостью, постоянно корректирующим свою структуру и меняющим поведение в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. В такой организации особое внимание уделяется подбору высококвалифицированного персонала.

Организационная культура «кочующей орхидеи» присуща неформальным организациям, которые, исчерпав возможности одного рынка, оперативно переходят к другому. Структура та­ких организаций постоянно меняется, количество сотрудников невелико. Главная цель - найти единственный в своем роде то­вар и предложить его максимальному числу клиентов. Мо­тивации персонала практически отсутствуют.

В любой организации есть два пласта организационной культуры: официальной (сознательно формируются руково­дством) и неофициальной (существует сам по себе - здесь мож­но чуть поругать власти, потусоваться, отдохнуть душой). Носи­телями корпоративной культуры являются сами сотрудники. Выбор типа организационной культуры — задача руководителя организации, при этом возможен лишь субъективный подход.

 

3.15.2. Элементы организационной культуры

Организационная культура имеет определенный набор >лементов - символы, ценности, верования (табл. 10).

 

 

3.15.3. Современная управленческая культура

Управленческая культура является составляющей органи­зационной культуры.

Управленческая культура - единство управленческих зна­ний, чувств, ценностей, управленческих и организационных от­ношений на данном этапе управленческой деятельности. Меха­низм формирования управленческой культуры:

-     формирование знаний, управленческих концепций, про­ектов программ;

-    развитие управленческих отношений;

-    мотивация творческой деятельности в сфере управления;

-     утверждение уважения к общественным институтам, го­сударству, законам, морали, праву;

-     разработка и внедрение управленческих технологий, ко­торые объединяют в целое управленческие знания, отношения и творческую деятельность.

Современная управленческая культура должна объединить три типа культур, представленных на рис. 70.

 

Разные предприятия отличаются друг от друга не только культурой производства (совокупность нормативных требова­нии к технико-экономическому уровню производства), но и культурой управления, цель которой состоит в том, чтобы соз­дать для производства такую управляющую систему, которая позволила бы коллективу добиваться наиболее эффективных ре- іультатов в работе. Специалисты выделяют три уровня культуры управления и ее элементы, которые приведены на рис. 71.

3.16. Личность в организации

3.16.1. Типология личности

По признаку концентрации внимания и получения энергии различают экстравертов (концентрируют внимание на внешнем мире, других людях и происходящих событиях, направляют свою энергию вовне и получают ее из внешних источников, че­рез впечатления; лучший способ обучения для них - практика и обсуждение; они разносторонне интересны, склонны говорить, потом обдумывать сказанное, общительны, инициативны) и ин­тровертов (получают энергию из своего внутреннего мира, из своих переживаний; в качестве общения предпочитают письмо; в процессе общения склонны обдумывать и размышлять).

По способу сбора информации различают склонных к сен­сорному (воспринимают поступающую информацию посредст­вом зрения, слуха и других органов чувств; для них важным фактором является конкретность информации; при принятии решений они опираются на конкретные факты, доверяют своему опыту) и интуитивному получению информации работников (воспринимают информацию в виде целостной картины и кон­центрируются на связях между реальными фактами; хорошо ви­дят новые возможности и разные подходы к проблемам; пола­гаются на творческое озарение).

По способу принятия решений различают работников мыс­лительного (принимают в расчет последствия совершения дей­ствий, стараются посмотреть на ситуацию со стороны и оценить ее) и чувствующего (концентрируют внимание на том, что пред« ставляется важным для них и других людей, пытаются предста­вить себя на месте других людей) типа.

По признаку ориентации во внешнем мире выделяют лю­дей решающего (склонны вести упорядоченный образ жизни, стремятся все держать под контролем) и воспринимающего (ве­дут гибкий и спонтанный образ жизни, стремятся испытать жизнь вместо того, чтобы ее контролировать, стремятся попро­бовать все новое) типа (рис. 72).

3.16.2. Деловое поведение работников и межгрупповое

поведение

Динамика группы зависит от делового поведения работни­ков Существуют подходы к определению делового поведения:

1)      деловое поведение как способность руководителя к ор- іанизации индивидуальных рабочих мест, где достижение эф­фективных результатов зависит от самих работников, от профес­сиональной квалификации и от умения организовывать дело;

2)     деловое поведение как способность руководителя к со­вместной организации работ, где достижение эффективных ре­зультатов зависит от способов партнерского сотрудничества.

Свойства делового поведения представлены в табл. 11.

 

 

Одной из основных проблем является проблема исполне­ния. Исполнение складывается из индивидуальных свойств ра­ботника (ИС), прилагаемых усилий (У - связанных с желанием исполнить задание) и организационной поддержки (ОП - обес­печивает возможность исполнения). Формула исполнения (фор­мула 8)

И = ИС х У х ОП .                                                                               (8)

Индивидуальные свойства включают:

1)      биологически обусловленную подсистему личности (пол, возраст, свойства нервной системы);

2)      индивидуальные формы отражения объективной дейст­вительности (психические процессы - память, мышление, вни­мание);

3)       

4)   подсистему опыта (знания, умения, навыки);

5)    социально обусловленная система (управленческая на­правленность и ценностные ориентации для менеджера, отно­шения между людьми).

Межгрупповое поведение - основной фактор, от которого зависит действенность организационных структур управления I руппы и подгруппы в организации должны сотрудничать для достижения общей цели. С точки зрения поведения отдельных групп и развития межгрупповых отношений горизонтальные системы управления являются более предпочтительными, чем пирамидальные структуры. Основная задача для руководства - определить, какой уровень сотрудничества или конкуренции яв­ляется предпочтительнее для данной группы.

3.16.3. Групповая динамика

Групповая динамика - это процесс взаимодействия групп на основе взаимозависимости и взаимовлияния для удовлетво­рения как личных, так и групповых интересов и потребностей. 11а характер групповой динамики влияют: мотивация, структура I»ласти, сложность коммуникаций, представление цели, ответст- ненность за результат, свобода деятельности.

Существует два подхода к описанию групповой динамики:

I.  Всякая группа проходит в своем развитии три стадии:

о первичного синтеза (адаптация или узнавание друг дру­га);

о дифференциация (распределение на подгруппы);

о окончательного синтеза - превращение группы в команду или коллектив.

II.   Стадии существования группы по модели американских психологов Вудкока и Френсиса:

о притирка - развитие группы, коллективная работа отсут­ствует;

о ближний бой - происходит борьба за лидерство, образу­ются группировки, выражаются разногласия;

I I 1..К.И 57

 

о экспериментирование - осознание собственного потен­циала и потенциала группы, пересматриваются методы работы, некоторые уходят; о эффективность;

о зрелость - группа работает как слаженный коллектив, каждого оценивают по достоинствам, а не по претензиям.

3.16.4. Команда, ее отличительные черты

Команда - мобильная групповая структура; малая группа, которая обладает высоким уровнем сплоченности, имеет общие цель, групповые нормы и традиции, разделяемые всеми членами группы. На первом месте у команды стоит возможность творче­ского самовыражения, имеется у каждого члена команды чувст­во защищенности и возможности успеха. В команде действует четкое разделение труда, определены уровни ответственности, в результате чего формируются уровни управления.

Основные условия эффективной командной работы: под- держивающее окружение, командное вознаграждение, сверхза* дача, квалификация и четкое осознание выполняемых ролей.

Жизненный цикл команды:

1. Этап формирования команды - происходит обмен ин* формацией, знакомство, формирование задач. Члены команды осторожны и вежливы.

2. Смятение - наблюдается конкуренция за более высокий статус и за влияние в команде, могут складываться напряженные отношения.

3. Нормирование - совместное движение к цели, устанав­ливаются групповые нормы, возникает равновесие конкури­рующих сил.

4. Выполнение работы - стадия зрелости - команда решает сложные задачи, при этом каждый выполняет несколько функ­ций.

5.   Расформирование.

Вопросы для проверки

1.      Что такое организационная деятельность?

2.      Охарактеризовать субъектов организационной деятель­ности на уровне страны.

3.      Чем регламентируется деятельность субъектов в органи­зации?

4.      Перечислить основные этапы мотивационного процесса.

5.      Из каких процессов состоит жизнедеятельность органи­зации?

6.      Что такое коммуникации в организации?

7.      Какие основные типы коммуникаций существуют?

8.      Перечислить основные элементы коммуникации.

9.      Чем характеризуется коммуникация снизу вверх и гори­зонтальная коммуникация?

10.  Какие пути повышения эффективности организационной коммуникации?

11.  Дать определение понятиям «конфликт», «противоре­чие», «компромисс».

12.  Дать характеристику ступеням противоречий.

13.  Каков общий прием разрешения противоречий при ком­муникациях?

14.  Каковы пути достижения компромиссов в процессе пре­дотвращения конфликтов?

15.  В чем суть организационной культуры на предприятии?

16.  Как осуществляется управление организационной куль­турой?

17.  Какие элементы организационной культуры вы знаете?

18.  Какие существуют методы поддержания организацион­ной культуры?

19.  В чем состоит организационная культура личности?

20.  Какие типы личности существуют?

21.  Что такое команда в организации?

22.  Перечислить свойства делового поведения.

23.  Раскрыть сущность межгруппового поведения

24.  Какие существуют подходы к описанию групповой дина­мики?