Глава VI. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕФОРМИРОВАНИЕ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ КАК УСЛОВИЕ ПЕРЕХОДА К ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКЕ

6.1. Основные факторы и современные тецденцни изменения организационных структур хозяйствующих субъектов

Качественные сдвиги, происходящие в современной эко­номике, демонстрируют тот факт, что доминантой в станов­лении новой модели развития предприятия должна стать си­стема инновационных процессов, научных знаний, новых тех­нологий, продуктов и услуг.

Главными компонентами инновационных систем становят­ся научные, научно-технические, технологические, социаль­но-организационные, управленческие новшества, а также научные знания, патенты, изобретения, ноу-хау и пр. Возни­кая на всех стадиях воспроизводственного цикла, инновации различаются по происхождению, назначению, новизне, ра­дикальности, уровню распространения и воздействия на эко­номические процессы.

Инновационное развитие организации подразумевает по­иск новых методов организации управления, наполняет но­вым содержанием сам процесс управления, придавая ему стра­тегическую направленность. Производственные новшества, новые технологии и новые методы воздействия имеют в своей основе глубокие научные, социально-психологические и куль­турно-этические корни. По мере усиления технико-техноло­гической осуществимости научных идей и возрастания значе­ния инноваций как важнейшего фактора развития, важным социально-экономическим институтом становится инноваци­онный инжиниринг, источниками эволюции которого служат новые знания, навыки, стратегии и ценности¹.

Инновационное развитие организации основано на дости­жениях научного и технологического прогресса. Инновацион­ный инжиниринг, развитие которого проявляется в революци­онных, скачкообразных изменениях организации, сочетается с эволюционными социально-организационными, когнитивными и управленческими новшествами. Для инновационного инжи­ниринга принципиальным является понимание организации как открытой системы. Находясь в тесном взаимодействии с внеш­ней средой, она испытывает многочисленные воздействия со стороны внешнего окружения. Одновременно организация об­ладает внутренней микросредой, элементы которой также на­ходятся во взаимозависимости с факторами внешней среды.

К факторам внешней среды относятся законы и государ­ственные органы, поставщики ресурсов, инвесторы, социаль­но-экономические, научные, технико-технологические инсти­туты, а также конкуренты, потребители, социокультурное, политическое и научно-техническое окружение.

К факторам внутренней среды организации относят со­стояние производственного, научно-технического, инноваци­онного потенциала, психологического климата, инфраструк­туры, квалификации персонала, степени новизны техники, технологии, продукции. Сложность системы определяется числом уровней иерархии, объемом информации, циркули­рующей в системе, количеством и качеством элементов, свя-

¹ Под инжинирингом в широком смысле понимают особый вид ме­неджмента, систему методов и приемов для организации бизнеса. Ин­жиниринг — это прежде всего методологический подход к бизнес-систе- ме компании как к «набору» неких «кирпичиков» (процессов, функций, отдельных работников, подразделений и т. д.) с целью конструирования из них моделей бизнеса, удовлетворяющего целям, стоящим перед организацией.

зей и структур. Пространственно-временные агрегаты взаи­модействующих элементов, обладающие определенной цело­стностью и целенаправленностью, выделяют в функциональ­ные подсистемы, что позволяет рассматривать систему на разных уровнях ее детализации.

Взаимодействия между системой и окружающей средой характеризуются материальной, энергетической и информа­ционной связью. Совокупность связей образует структуру си­стемы. Систему формализуют с помощью модели, отражаю­щей связь между входными и выходными параметрами. Боль­шие и сложные системы, например организация,— это сово­купность различных подсистем, или малых систем. Большим и сложным иерархическим системам присущи целостность и завершенность, наличие общих целей, многочисленные фун­кции, многоплановость задач и мотиваций и пр.

Любое проявление роста эффективности производства, производительности труда и фондоотдачи есть следствие вне­дрения новшеств: новой техники, новых технологий, новых методов организации производства и управления рабочей си­лой, вооруженной новыми знаниями и умениями. С этих по­зиций инновационная деятельность организации есть система мероприятий по использованию научного, научно-техничес­кого и интеллектуального потенциала с целью получения но­вого или улучшенного продукта либо услуги, нового способа их производства для удовлетворения как индивидуального спроса, так и потребностей общества в целом.

С позиции организационного развития (организационных инноваций) предприятия важнейшим фактором выступает прежде всего динамизм рынков и окружающей среды в це­лом. В результате глобализации экономики и рынков, объе­динения в транснациональные сети технических, институци­ональных и административных инфраструктур, глубоких и широкомасштабных трансформаций форм и методов предпри­нимательской деятельности, обострения международной кон­куренции, многоаспектности интересов конкурирующих сто­рон факторами успеха деловых предприятий становятся не­прерывное обновление оценок рынка, создание стратегичес­ких союзов, гибкая адаптация к постоянно изменяющимся условиям внешней и внутренней среды и т. д. Эти трансфор­мации ставят перед предприятиями новые, весьма сложные и трудно разрешимые проблемы и задачи. Среди них первосте­пенное значение приобрела необходимость переоценки, пере­смотра и существенного изменения организационно-управля- ющей структуры хозяйствующих субъектов.

Формы организации и структуризации предприниматель­ской деятельности в буквальном смысле революционизиру­ются, в результате чего радикально изменяются условия фун­кционирования как мировой экономики в целом, так и нацио­нальных экономик, а также отдельных предприятий.

Этому способствовал целый комплекс факторов:

—                   усиление процессов интернационализации и глобали­зации;

—                  насыщение внутренних рынков индустриально разви­тых стран;

—                   непрерывное увеличение изменчивости и нестабиль­ности мирового рынка, усиление и обострение конкуренции, возрастание ее динамичности с вытеснением тех или иных конкурентов с уже освоенных ими рынков;

—                   сокращение инновационных циклов, что обусловлива­ет рост издержек на организацию производства;

—                  изменение экономического сознания общества;

—                  быстрый технологический прогресс;

—                  существенное удорожание энергии и сырья;

—                   высокая стоимость организации производства, требу­ющая больших масштабов производства, для которого внут­ренние рынки оказываются малы, результатом чего является опережающий рост экспорта, его превращение в стратеги­ческий фактор;

—                    окращение сроков от возникновения до достижения целыми отраслями экономики зрелого состояния;

—                  тенденция к увеличению затрат на обеспечение жиз­ненного цикла продукции в технически сложных системах.

Наряду с увеличением масштабов, усилением роли и зна­чения сферы услуг наблюдается тенденция к принятию про­изводственными предприятиями на себя функций услуг в це­лях получения дополнительной прибыли при освоении новых рынков сбыта своей продукции. Здесь имеет место явный сдвиг в сторону сращивания производства с сервисом. И это вполне естественно, если учесть, что клиенты промышленных пред­приятий в дополнение к закупленным ими машинам и обору­дованию ожидают получения стандартных пакетов услуг. Дру­гими словами, глобализация промышленного производства требует глобализации сферы промышленных услуг.

Эти и ряд других факторов привели к тому, что за после­дние два десятилетия, по сути, сформировалась новая эконо­мическая система, которая из интернациональной, какой она была в 70-80-е годы, превратилась в транснациональную, глобальную, охватывающую весь мир и в значительной сте­пени контролирующую национальную экономику каждой от­дельно взятой страны. Современную национальную экономи­ку невозможно представить вне контекста мировой экономи­ки. Это одна из ключевых реальностей современного мира.

Сущность транснациональной экономики состоит в том, что на передний план вместо торговли товарами и услугами выходят потоки денежной массы, которые имеют свою соб­ственную динамику. Дело в том, что влияние, оказываемое валютно-финансовой политикой суверенных национальных правительств на события, происходящие на транснациональ­ном валютном рынке и на рынке капитала, во все большей степени уменьшается, постепенно превращаясь в реакцию на эти события. Как отмечал известный американский экономист и специалист по проблемам теории управления П. Друкер, такие традиционные факторы производства, как земля и труд, теряют былую определяющую значимость. Деньги же, стано­вясь транснациональными и общедоступными, перестают быть фактором, который может дать какой-нибудь одной стране преимущество в конкуренции на мировом рынке. В качестве решающего фактора производства теперь выступает система управления. Именно характер и качество управления играют решающую роль в определении позиции, занимаемой той или иной страной в международной конкуренции¹.

Все названные процессы и тенденции развития экономи­ки оказывают самое непосредственное влияние на содержа­ние и характер функционирования отдельно взятого предпри­ятия, его жизнеспособность и эффективность, соответствен­но на его организационно-управляющую структуру. Если по­пытаться выделить факторы, влияющие на деятельность пред­приятий, то в их числе можно назвать:

—                    изменения в долговременных темпах роста, которые могут оказывать влияние на решения об инвестициях;

—                   технологические инновации, которые становятся кри­терием успеха на рынке;

—                   превращение ноу-хау в одно из основных средств об­мена на международном уровне;

—                    изменения в номенклатуре производимых товаров и услуг;

—                   маркетинговые изменения, такие, как переход на но­вые методы продаж, дифференциация продуктов, ценовая дифференциация;

—                   уровень эффективности и производительности основ­ных предприятий в отрасли;

—                   степень интернационализации и глобализации эконо­мики и рынков в отрасли;

—                  переход потребителей от стандартных к дифференци­рованным товарам;

—                  изменения в законодательстве;

—                  изменения в социальной и демографической областях, а также в стилях жизни;

—                 сокращение или рост неопределенности и рисков в эко­номике.

Из изложенного следует, что в современной ситуации среди факторов, оказывающих определяющее влияние на

¹ Друкер П. Новые реальности. В правительстве и политике, в эко­номике и бизнесе, в обществе и мировоззрении. М., С. 166, 167.

деятельность предприятия, ее эффективность и конкурентос­пособность, все большее значение приобретают импульсы, идущие из внешней среды.

Среди причин, лежащих в основе этой ситуации, можно выделить:

—                 все более усиливающуюся неопределенность основных направлений и тенденций политического и экономического развития современного мира;

—                  беспрецедентное возрастание динамичности и измен­чивости внешней среды;

—                  ограниченность мировых ресурсов, которая становит­ся все более очевидной;

—                  увеличение разного рода рисков, в том числе и поли­тических.

Все эти факторы оказывают существенное влияние на стили организационного поведения предприятия, формы и методы функционирования его управляющей системы, осо­бенно на его стратегическое управление.

В политике, направленной прежде всего на сохранение и защиту действующей организационной и производственной структуры предприятия, сфера НИОКР выполняет стратеги­ческие задачи поддержки или улучшения его рыночных по­зиций. В этом плане всевозрастающее значение приобретает не только приспособление с помощью НИОКР к рыночным реалиям, но и способность управленцев данной сферы про­гнозировать с помощью службы маркетинга изменения ры­ночной ситуации и соответствующим образом оперативно ре­агировать на них.

В современных условиях успех предприятию приносит уже не только экономия на масштабах производства, но также множество маркетинговых и научно-технических решений, постоянная поддержка и корректировка связей между потреб­ностями и принимаемыми для их удовлетворения решениями. Степень успеха зависит от конкурентных позиций предприя­тия, имеющихся ресурсов, эффективности управляющей си­стемы, стратегии и интенсивности конкурентного поведения других предприятий, социально-экономической и политичес­кой обстановки в стране и мире.

С середины 90-х годов создалась новая конкурентная си­туация, для которой характерны расширение, динамизм, аг­рессивность конкурирующих интересов. В результате перед предприятиями возникли новые проблемы, которые невозмож­но решить с помощью традиционных методов и средств уп­равления. Прежде всего стал весьма актуален вопрос о пра­вильном понимании характера и движущих сил конкуренции, которую в экономической научной литературе назвали гипер­конкуренцией, чтобы определить факторы успеха, сформу­лировать и использовать новые методы управления.

Как отмечает М. Браун, под гиперконкуренцией понима­ется такая ситуация, "когда предприятия во все большей сте­пени подвергаются совокупному воздействию ранее изолиро­ванных друг от друга конкурентных факторов, что ведет к возникновению многоаспектной, динамичной и агрессивной конкуренции"¹.

Для такой конкуренции характерны следующие отличи­тельные признаки:

во-первых, вовлечение в процесс одновременно несколь­ко областей, важнейшими из которых являются издержки, качество, сроки, ноу-хау, создание рыночных барьеров, ук­репление финансового положения, которые все без исключе­ния должны учитываться управляющей системой;

во-вторых, многоаспектный характер, когда гиперконку­ренция протекает в разных сферах — на товарных рынках, в области ресурсов, между разными предпринимательскими группами, в составе объединения предприятий и т. д., при этом предприятие реагирует по-разному на ситуацию на раз­личных рынках;

в-третьих, динамизм развития рынка, суть которого со­стоит в том, что позиции конкурентов и расстановка сил ме-

¹ Браун М. Гиперконкуренция: характерные особенности, движу­щие силы и управление // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 3.

няются нарастающими темпами, что, в частности, проявля­ется в непрерывном проникновении новых и уходе с рынка старых конкурентов, появлении новых видов услуг, увеличе­нии числа слияний и покупок предприятий и пр.;

в-четвертых, растущая агрессивность участников рыноч­ного соперничества, когда поведение предприятий становит­ся менее миролюбивым, ведутся прямые атаки на конкурен­тов для ослабления их позиций.

В то же время при росте агрессивности поведения пред­приятия по отношению к своим конкурентам имеет место на­лаживание между ними сотрудничества в тех областях, где интересы конкурентов совпадают. В этом отношении харак­терны, например, взаимоотношения между германской ком­панией Volkswagen и американским концерном Ford, кото­рые находятся в состоянии постоянной конкурентной войны за долю на рынке автомобилей компактного класса. В то же время они выступают в союзе в ряде других секторов рынка (например, в разработках крупнолитражных автомобилей).

При таком положении вещей все большую значимость приобретает способность управляющей системы предприятия быстро выявить и оценить возникающие проблемы, гибко и адекватно реагировать на них и принять соответствующие меры, призванные обеспечить своевременную адаптацию орга- низационно-управляющей структуры к быстро изменяющим­ся условиям. Предприятия, которые всецело ориентированы на внутренний рынок, подвергают себя риску отстать от ос­новных тенденций развития мировой экономики и в конечном счете быть вытесненными иностранными конкурентами и с внутреннего рынка.

Наиболее эффективной реакцией предприятия на вызо­вы современного рынка является интернационализация своей хозяйственной деятельности. Прежде всего речь идет о том, чтобы достойно встретить конкурентов уже на собственном отечественном рынке, заняв и сохранив там как можно более прочные позиции в долгосрочной перспективе. При этом сле­дует учесть, что интернационализация деятельности помога­ет предприятию, используя международные связи, стать бо­лее независимым от конъюнктурных колебаний на внутрен­нем рынке, существенно продлить жизненный цикл своей продукции.

При оценке подобных тенденций развития событий важ­но учесть, что на первый план выходят способность прогнози­ровать, улавливать и учитывать изменения в мировой эконо­мике и умение реагировать на них нестандартным способом: инновационными решениями, управлением знаниями, управ­лением конфликтами и противоречиями, изменением фир­менной культуры. Причем только благодаря умению соеди­нять технологические и коммерческие знания возможно про­гнозировать и предвидеть эти проблемы. Для этого необходи­мы способность и воля к постоянному обновлению организа­ционной структуры предприятия.

Чтобы обеспечить жизнеспособность, выживание на рын­ке, сохранение конкурентоспособности и достижение наме­ченных целей, предприятия должны внедрять новые типы и методы организационных структур, время от времени внося изменения в свою хозяйственную деятельность. Здесь боль­шие требования предъявляются к самой управленческой на­уке, в первую очередь стратегическому управлению. Любое эффективное управление должно постоянно впитывать в себя и применять новейшие технологии производства и управле­ния, реагировать на их качественные изменения. Потребность в учете таких изменений приобрела столь большую значи­мость, что они, став одним из ключевых параметров совре­менной экономики, оказывают все возрастающее влияние на весь жизненный цикл предприятия. Более того, в управляю­щей системе возникло новое направление, получившее на­звание управление изменениями. "Концепция управления из­менениями, — писал швейцарский политолог Н. Том, — ох­ватывает все запланированные, организуемые и контролиру­емые перемены в области стратегии, производственных про­цессов, структуры и культуры любой социально-экономичес­кой системы, включая частные и государственные предприя­тия. "Менеджмент изменений" занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организаци­онные, кадровые, коммуникационные и информационные ас­пекты"¹.

6.2. Формирование концепции организационного развития предприятий

Появление концепции стратегического управления раз­витием организаций было вызвано необходимостью создания управленческого инструментария для проведения синхронных внутрифирменных изменений, соответствующих динамизму и неопределенности внешнего окружения. Нарастание инно­вационных изменений привело к трансформации принятых ранее методов стратегического планирования деятельности организации и вынудило создать системы антикризисного уп­равления, ориентированного на запросы не сегодняшнего, а завтрашнего дня.

Новая управленческая парадигма, нацеленная на инно­вационное развитие, состояла в значительном отходе от кон­цепций рационалистов, озабоченных выявлением внутрифир­менных количественных источников роста, и базировалась на отказе от стабильных производственных систем в качестве объекта деятельности.

Новая стратегия изменений была сориентирована на тех­нологическое и социотехническое конструирование внутрен­ней среды организации в ответ на внешние разнообразные и подвижные условия. Организационные и поведенческие меха­низмы приспосабливались в большей степени к выявлению стратегических задач обновления и выработке реактивного типа поведения, нежели к воспроизведению стабильных форм и методов управления и контроля.

¹ Том Н. Управление изменениями // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 1.

Концепция организации как изменяющейся социальной системы, ориентация на гибкие изменчивые технологии тре­бовали изменения управленческой философии, создания но­вой организационной культуры и новых системно-ситуацион­ных подходов.

Тип выбираемых стратегий, организационных структур, качество человеческого капитала подчинялись насущной не­обходимости четкой и быстрой адекватной реакции на вне­шние изменения, центральной переменной которых явились нововведения, что отражало насущную необходимость инно­вационного развития организации. Именно поэтому особое место в теории организации занимает инновационное развитие.

В отличие от традиционных организационных теорий функционирования фирмы организационные изменения сле­дует рассматривать как углубляющийся процесс взаимодей­ствия двух видов рациональной деятельности: формальной, основанной на научно-технической рациональности выбора средства и целей развития, и неформально-ценностной, суб- стациональной ориентации. Именно инновационному типу раз­вития присуща рациональность так называемого открытого типа, основанная на ценностных установках миссии и фило­софии организации в реинжиниринге.

В такой организации должен действовать персонал ново­го типа, сочетающий высокий профессионализм с интеллек­туальным творчеством. В рамках социально-организационных подходов именно ценностная ориентация и установка на на­учно-техническое творчество придают моральным нормам и ценностям человеческого взаимодействия общеобязательное значение.

Ценностное (аксиологическое) направление развития тео­рий организации получило признание на Западе в 80-х годах XX в. Внимание большинства исследователей концентриру­ется на организационной культуре организации. При этом ста­новится возможным дать культурно-философское обоснова­ние миссии организации, подчеркивая этический аспект этой миссии. В рамках подобного подхода реализуются предпосыл­ки создания единой модели организации, объединяющей ра­циональную и ценностную ориентацию, что характерно для процесса реинжиниринга¹.

Организационное развитие становится одним из необхо­димых условий становления предприятий с подвижной высо- кодифференцированной структурой и сложной многослойной культурой. Создание такой организации возможно лишь в слу­чае преодоления замкнутости и самодостаточности малых групп, с одной стороны, и формально-рационалистического характера управления — с другой.

С точки зрения понимания предприятия как сложной иерархической социальной организации важна проблема ре­инжиниринга как результата внутренних изменений и вне­шних инновационных влияний. На переднем плане оказыва­ются общесистемные изменения и лишь на втором — внутри­системные факторы развития. Воздействие радикальных эк­зогенных и инновационных прорывных открытий наряду с внутри организационными новшествами играет роль централь­ной переменной, которая характеризует состояние системы в целом. От степени дифференцированности и восприимчивос­ти системы зависит вероятность появления в ней нововведе­ний. Расширяющиеся возможности для реинжиниринга пред­приятия, увеличение его общей адаптационной способности в результате инновационного развития сопровождаются утра­той системы устойчивости и появлением специфических ис­точников напряженности, обусловленных возрастанием энт­ропии. Это закономерное следствие инновационных преобра­зований.

В реинжиниринге не менее важна миссия организации по превращению ее в инновационный центр, откуда волнами рас-

¹ Реинжиниринг в отличие от инжиниринга представляет собой де­ятельность по перестройке, переконструированию компании, органи­зованной на основе процессного подхода. Реинжиниринг бизнес-про­цессов (БПР) сегодня принят на вооружение многими ведущими зару­бежными компаниями. Имеются успешные примеры применения этого вида менеджмента и в отечественных условиях.

пространяются радикальные и имитационные новшества, сопря­женные с социокультурными традициями. Процесс распростра­нения инноваций связан с внедрением их материально-веще­ственного воплощения и, кроме того, подразумевает "выброс" интеллектуальных и культурных ценностей предприятия во вне­шние системы. Эта способность инноваций к "сопряженной диф­фузии" увеличивает способность предприятия к реинжинирин­гу, экспансии на новые рынки и интегрированному росту.

Чрезвычайно важной становится ориентация предприятия не только на внутренние источники роста, но и на расширяю­щиеся возможности диверсификации в родственные и нерод­ственные сферы деятельности. По мере становления системно­го инновационного развития предприятия увеличивается роль высокорадикальных новшеств, вследствие чего в "организован­ных" структурах управления преобладают горизонтальные вза­имосвязи и усиливается доминирование ценностной ориента­ции и социальной ответственности за меры обновления и роста.

Это обусловливает переход к новому типу организации, в которой происходит увязка критериев социально-экономичес­кой эффективности деятельности с интересами различных групп: партнеров по бизнесу, инвесторов, конкурентов и об­щества в целом. Инновационное развитие создает предпосыл­ки использования внешних источников нововведений, мате­риальных и финансовых ресурсов, предоставляемых постав­щиками через систему стратегических рыночных трансакций. Создание портфеля проектов подчиняется мотивам совершен­ствования конкурентных преимуществ и обеспечения длитель­ности процветания предприятия, в том числе за счет привле­чения внешних источников роста.

Подобная модель представляет предприятия как обществен­ные организации, в том числе институционального типа, в де­ятельности которых заинтересованы различные группы как внутри, так и вне их границ. Одно из объяснений возникнове­ния такого типа организации заключается в том, что, напри­мер, некоторые предприятия используют ресурсы, предостав­ляемые поставщиками, интересы которых, в свою очередь, удовлетворяются продукцией данного предприятия. В основе работы таких предприятий лежит теория баланса интересов различных групп. Менеджер обязан обеспечить сотрудничество с партнерами, взаимоувязку и баланс интересов.

Многие предприятия названного типа создаются на полу­постоянной или временной основе. Важнейшей организацион­ной формой взаимодействия могут быть консорциумы, меж­фирменные ассоциации и стратегические альянсы. Для успе­ха реинжиниринга и эффективного инновационного развития, усиления конкурентных преимуществ предприятий, работа­ющих с высокими технологиями, используется такая форма, как научно-исследовательские консорциумы.

Впервые созданные в конце 80-х годов XX в. в США науч­но-исследовательские консорциумы реализуют форму прямого подключения ресурсов крупных корпораций к внедрению ис­следовательских проектов НИОКР. Осуществляется принцип выведения исследовательской стадии инновационного процес­са за рамки организационной структуры корпораций. По оцен­кам специалистов, индивидуальные затраты на проведение НИОКР в рамках консорциума для каждой компании — члена консорциума снижаются примерно в 8-10 раз по сравнению с затратами на НИОКР, проводимыми самостоятельно.

Стратегические альянсы также следует отнести к рас­сматриваемой форме организации. Традиционные соглашения между корпорациями о купле-продаже лицензий заменяются в рамках стратегических альянсов долгосрочным многосторон­ним обменом взаимодополняющей технической информаци­ей, технологической документацией, ноу-хау. Подобные со­глашения носят характер пула, поскольку корпорации прово­дят обмен научно-техническими достижениями и распростра­няют информацию только в пределах альянса.

Устойчивое процветание компании в рамках таких аль­янсов обеспечивается уже не только ее эндогенными иннова­ционными и организационными возможностями и экзогенной направленностью работы в режиме нестабильности и риска, но и ориентацией на разнообразные соглашения, сделки и контракты. Это не снижает роли иррациональных факторов творчества в эволюционном выживании компании, а лишь подчеркивает появление институтов, которые не поддаются упорядочению в ходе поэтапного развития. Этим подтвержда­ются представления об эволюции организации как о процес­се, посредством которого максимально реализуется потенци­ал развития путем выработки новых структурных форм и новых видов экономического и социального взаимодействия.

Разработка концепции организационного развития опи­рается на систему экономического и социального взаимодей­ствия с учетом возникающего сопротивления изменениям со стороны действующих систем. Перед организацией в процессе реинжиниринга стоит дилемма рационального выбора: сохра­нить привычный малоэффективный деловой стереотип или внедрить дорогостоящие инновационные изменения.

Пересмотру устоявшихся форм организационного разви­тия и делового поведения препятствуют угроза разрыва нала­женных связей, возрастание социальной напряженности и конфликтности персонала, необходимость поиска новых ре­сурсов, новых рынков и пр.

Разработка концепции организационного развития и сис­тем организационного перепроектирования основывается на альтернативном выборе варианта между:

—                    развитием, опирающимся на внутренние механизмы организации, и развитием, базирующимся на внешних фак­торах;

—                    ценностно ориентированной миссией организации и максимизацией ожидаемой полезности;

—                  предпосылкой ограниченности ресурсов и требования­ми кардинального обновления;

—                    методологией моделирования процессов изменений, основанных на детерминизме, и методологией, предполагаю­щей ведущую роль вероятностных процессов¹.

¹ Оголева Л. Я. Реинжиниринг производства: Учеб. пособие. — М.: КНОРУС, 2005. С. 220.

Положение усугубляется тем, что предпочтения хозяй­ственных субъектов меняются медленнее, чем ограничения, что может помешать успеху мероприятий реинжиниринга.

В современной хозяйственной жизни инновационное разви­тие делается нормой, число главных участников рынка невели­ко и поведение одного из участников обязательно скажется на состоянии рынка в целом. В таких условиях предпосылка пред­видения поведения организации и понятие рационального выбо­ра теряют смысл. Это особенно ощутимо в ситуации олигополии, инновационной монополии, двусторонней монополии и т. д.

В центре внимания хозяйствующего субъекта оказывается альтернативный набор своих и чужих вариантов поведения, что дает возможность рассчитать вероятный исход любого со­четания своих и чужих стратегий. В таком "игровом" подходе моделируется стратегическое поведение, основанное не на крат­косрочной максимизации прибыли, а, например, на долгосроч­ном укреплении доверительных отношений с партнером и со­хранении солидной репутации. Максимизация полезности в "игровом" варианте приобрела многомерность и была сориен­тирована на долгосрочные взаимоотношения, в том числе между принципалом и агентом, между менеджером и акционерами, кредитором и заемщиком, компанией и клиентами и т. д.

Например, при подобном взаимодействии пар одна сто­рона сделки знает о качестве блага больше, чем другая, что увеличивает "моральный риск", риск ассиметрии информа­ции и приводит к отбору худших вариантов. Так, выпуская на рынок новый товар, товаропроизводитель, не имея конкурен­тов, может устанавливать максимально возможную цену, хотя он знает о скрытых недостатках своего товара, которые про­явятся через какое-то время. Позднее, разобравшись в ситу­ации, покупатели станут предлагать низкие цены за хороший товар, так как они ожидают худшего. Продавец тоже не смо­жет продавать хороший товар по средней цене. Эта ситуация сведется к тому, что на рынке произойдет отбор худшего ва­рианта. Поэтому можно сделать вывод, что в условиях непол­ноты информации и нестабильной среды будут преобладать неравновесные процессы, в ряде случаев приводящие к отбо­ру худшего образца (варианта).

В современных западных концепциях организационного развития прослеживается эволюция организации как инсти­тута на основе повышения и усложнения стандартов норма­тивного подхода в более дифференцированной современной социально-экономической среде по сравнению со старой, же­стко детерминированной. Например, одними из наиболее ста­рых являются институты экономического обмена, институт науки, религии, образования, семьи. Организация современ­ного типа как институт воплощает новый "достиженческий" ценностный комплекс, а не традиционно ориентированный на количественные показатели производства.

Организация как институт в своем развитии опирается на такие критерии, как личная ответственность, компетентность, альтернативный выбор поведения и типа развития. При орга­низационном проектировании на организацию как на институт ложатся новые обязанности воспроизводства интра- и инте­рорганизационных структур и взаимодействий. В таком случае организационные концепции не отрицают рационального под­хода, а, напротив, объясняют функционирование организаций как институтов исходя из максимизации полезности.

Организационное проектирование связывает существова­ние сложных иерархически организованных предприятий со значительной величиной трансакционных издержек. В этом случае внутрифирменное взаимодействие приводит к рацио­нальной максимизации (положительному эффекту масштаба). В современной экономике происходит эволюционный отбор институтов на основе внешнего межфирменного взаимодей­ствия, обеспечивающего наибольшую экономию на трансак­ционных издержках. В этом случае потенциальные клиенты, конкуренты, группы стратегического влияния определяют необходимый уровень институциализации и портфель пред­почтительных трансакций.

Необходимость оптимального сочетания инновационных преобразований с организационным проектированием приво­дит к рассмотрению взаимовлияний циклических, структур­ных и системных факторов процесса реинжиниринга. Это пред­полагает выбор альтернативных вариантов развития: органи­зационное развитие путем постепенных эволюционных улуч­шений либо кардинальное перепроектирование всех систем в процессе реинжиниринга. Подобное положение согласуется либо с типом организационного развития на основе традици­онных линейных, штабных, функциональных структур и при­оритетах внутрифирменных изменений, либо на основе орга­низационного проектирования, которое опирается на созда­ние проектных, венчурных, сетевых структур и на интерор­ганизационные (межфирменные) взаимодействия.

Активная предпринимательская деятельность связана с организационным развитием, базирующимся на преимуществах в информации, конкурентной позиции, новых технологиях и современных горизонтальных (плоских) структурах. Особая роль отводится новым знаниям и потокам информации, так как пред­приниматель, владея соответствующими знаниями, получает преимущество в максимизации дохода.

Благодаря системной технологии вмешательства органи­зационное развитие проходит три этапа:

1)                диагностика состояния организационных структур, ме­тодов взаимодействия;

2)                 проектирование на основе исследования, оценки и от­бора вариантов изменений;

3)                  внедрение мероприятий и структур для осуществле­ния организационных изменений.

В составе организационного развития ведущее место за­нимает разработка организационной модели предприятия.

6.3. Выбор и проектирование организационных структур

Центральное место в организационном развитии занима­ют организационное проектирование и выбор оптимальной организационной структуры. С точки зрения организационно­го проектирования организация — это система, имеющая две оси ориентации:

1)               на внутренние структуры и внутренние взаимодействия;

2)                 на внешнее структурное взаимодействие, которое дол­жно обеспечить стабильность функционирования во внешней среде и реализацию долгосрочных тенденций.

В организационном проектировании выбор внутренних организационных структур и взаимодействий и проектирова­ние внешнего интерорганизационного развития направлены на достижение единых целей. Они должны обеспечить оптималь­ную работу производственных систем на основе главных че­тырех принципов:

1)                 адаптации системы к изменениям;

2)                 обеспечения целедостижения;

3)                поддержания внутренней системы самоорганизации (го- меостаза);

4)                  интеграции элементов и взаимодействий.

Функциональная структура, обеспечивающая устойчивость

системы, характеризует саморегуляцию и жизнедеятельность системы как единой обособленной целостности, т. е. демонстри­рует итог упорядочения. В процессе организационных измене­ний происходят деформации и сдвиги прежней структуры, которая проходит через "организационный кризис" переход­ных состояний и превращается в новую систему с более высо­ким уровнем организации. В результате мероприятий органи­зационного реинжиниринга неравновесные переходные струк­туры и состояния системы возникают в связи с радикальными инновационными, технологическими преобразованиями. То есть саморазвитие системы заключается в появлении новой органи­ческой целостности более высокого структурного порядка с бо­лее высокой степенью адаптации и самоорганизации.

С позиций системной динамики наличие нововведений — модификантов, имитаций, промежуточных структур и вновь организуемых элементов — говорит о диапазоне изменчивос­ти системы. Множество прямых и обратных связей между эле­ментами говорит о высокой мере выживаемости системы.

Согласно теории организационного развития самоорганиза­ция системы опирается на внутренние организационные структу­ры, которые способны адаптироваться к внешним дезорганизую­щим воздействиям. Из этого следует, что организационное проек­тирование базируется на внутрисистемной структуризации дея­тельности организации: речь идет о реструктуризации на микро­уровне, обеспечивающей радикальные технологические и социо- технические изменения. На микроуровне организационное пере­проектирование — целенаправленный процесс внедрения инно­ваций и создания организационно-управленческих механизмов.

Организационные изменения расширяют границы само­развития и самоорганизации производственных систем и де­монстрируют возросшие возможности совершенствования де­ятельности организации. Более того, радикальные структур­ные изменения приводят к общему повышению динамизма хозяйственной системы и всего воспроизводственного цикла.

Процесс организационного развития должен обеспечивать высокую степень вовлеченности персонала в процесс перехо­да к новому состоянию. Для этого широко изучаются и вне­дряются методы поведенческих наук: психологии, социоло­гии, антропологии, логики, дидактики и пр.

Особый акцент делается на степени готовности персонала к изменениям, благоприятной социально-психологической сре­де, социокультурных ценностях.

Современное предприятие рассматривается как открытая социальная система и как институт, характеризуемый опти­мальным способом интеграции индивидов вокруг общих целей и ценностей. Это вызывает необходимость тождественности структуры любого социального образования строению социу­ма. Поэтому важнейшую основу предприятия как системы, ориентированной на научно-техническое развитие, составля­ют семь базовых блоков:

1)                  цели системы (формирование "дерева целей", страте­гий целедостижения, учет возможностей целедостижения);

2)                  потребности (рассогласование фактического и необхо­димого состояния системы);

3)               способности и возможности (присущая предприятию как социальному организму сумма знаний, умений и профессио­нальных компетенций);

4)                  деятельность (осуществление конкретных производ­ственных процессов);

5)                  организационная структура (нормативно регламенти­рованные взаимосвязи отдельных элементов предприятия как социально-экономической системы);

6)                ценностная ориентация (традиционно сложившиеся со­вокупности ценностей, определяющие правила поведения);

7)                 институциональная структура (стереотипы межсубъ­ектных взаимодействий, коммуникации и связующие про­цессы).

Подобная трактовка предприятия обусловливает его по­зиционирование как микросоциума и позволяет использовать в анализе проблем инновационных преобразований концеп­ции социальной инженерии и социосинергические подходы.

Предприятию как социальной системе присущи следую­щие основные составляющие человеческой переменной в си­туационных моделях управления: поведение отдельных ин­дивидуумов, поведение людей в группе, поведение руково­дителя, менеджер в роли лидера и его влияние на поведение отдельных групп. Основу ситуационной модели и анализ че­ловеческой переменной в социальных системах составляют модели микросоциума. Такая модель в качестве функции фак­торов, влияющих на успешность деятельности и поведение индивидуума, представлена на рис. 6.1.

Существует множество альтернативных вариантов интен­сивного, продолжительного и наиболее полного использова­ния возможностей рынка. При этом непрерывная эволюция структуры взаимосвязей должна быть обеспечена не только гибкостью и подвижностью организационных структур, но и способностью хозяйственной системы к самоорганизации и саморазвитию.

Организационное развитие сочетает в себе долговремен­ные и сознательно регулируемые процессы с интуитивными

побуждениями, стихийными мотивациями и высокой неопре­деленностью результата. В этих условиях поиск оптимальных структур и управленческих подходов является ключевым мо­ментом эффективной стратегии реинжиниринга.

Несмотря на все многообразие организационных форм и методов реализации нововведений в крупном, среднем и мел­ком предпринимательстве, их объединяет адаптивность, мо­бильность и нестандартность решений, высокая эффектив­ность и способность удовлетворять все более разнообразный и селективный спрос. Для условий быстрой изменчивости по­требительского спроса важна не только оперативность и чет­кость работы, но и постоянная готовность переключения про­изводства с одного вида продукции, типа используемой тех­нологии и оборудования на другой.

Выбор организационной структуры новаторских предпри­ятий зависит от множества факторов как внешней, так и внут­ренней среды. Важнейшими из них являются размер пред­приятия, его отраслевая принадлежность, тип технологичес­кого развития, ассортимент выпускаемой продукции, квали­фикация и состав персонала.

По сути, организационные формы новаторских предпри­ятий должны обеспечить максимальное единство и взаимо­действие внешних и внутренних факторов для эффективного управления конкурентоспособностью предприятий.

Инновационная деятельность предъявляет серьезные тре­бования к соответствию организационных структур целям и стратегии предприятия. С этой точки зрения модель новаторс­кого предприятия должна максимально удачно сочетать теку­щий рационализм оперативного управления со стратегией по­стоянного обновления. В инновационной деятельности очень важно гармоничное сочетание всех временных горизонтов пла­нирования: модернизации и обновления имеющихся фондов, технологий и товарного ассортимента с проектным подходом к инновационной деятельности. Ориентация предприятия на ве­роятностные модели с учетом риска заставляет менеджера на­ходить и выбирать необходимые организационные структуры. Задачи организационных структур сводятся к максимальной реализации производственного потенциала, эффективному управлению ресурсами, технологическим развитием и капита­лом предприятия. Выбираемый тип организации должен соот­ветствовать инновационным, научно-техническим, социальным и финансово-экономическим возможностям предприятия.

Организационные принципы построения предприятия дол­жны обеспечивать гибкость и маневренность его деятельнос­ти, четкое движение информации, сырья, материалов и го­товой продукции по стадиям производственного цикла. Орга­низационные структуры осуществляют группировку задач и целей производства по отдельным подразделениям предпри­ятия, проектирование и конструирование необходимых форм организационной деятельности, координацию функций раз­личных подразделений, создание необходимого производствен­ного социально-психологического климата, делегирование пол­номочий и распределение ответственности. Речь идет не толь­ко об организационных структурах, но и о создании единой организационной системы.

Организационные структуры новаторских предприятий чрезвычайно многообразны. Обычно они не повторяют друг друга. К тому же в зависимости от рыночного спроса и стадии жиз­ненного цикла инноваций такие предприятия способны транс­формироваться, гибко менять свою структуру, расширяясь в стадии расцвета и сворачиваясь при вялом рыночном спросе. Реорганизация структур идет вплоть до полного слияния с удач­ливым конкурентом при поражении и до выделения самостоя­тельных дочерних компаний в случае успеха. Отделения от­крываются и закрываются, создаются новые проектные и по­исковые группы; возникают новые управленческие звенья для организации НИОКР, маркетинга, финансирования на рынках ценных бумаг, страхования, лизинга и пр.

В экономике России главенствующую роль играют круп­ные организации. Бюрократические организации зачастую ас­социируются с любыми большими организациями. Несомнен­но, бюрократические организационные структуры, характе­ризуемые высокой степенью разделения труда и развитой иерархией управления, по-прежнему распространены во всем мире. Прежде всего это государственные учреждения, орга­низации сферы услуг, традиционные промышленные пред­приятия. Фирмы, ориентированные на массовое производство, рутинное делопроизводство, традиционные социальные цен­ности, еще долго будут оставаться бюрократическими. Тоталь­ное отрицание бюрократических организаций не имеет ничего общего с научным анализом бюрократических систем, отли­чающихся наряду с негибкостью малой маневренностью и не­способностью к внедрению новшеств, профессионализмом управления.

Противоположностью бюрократическим структурам с точ­ки зрения принятия новшеств можно считать адаптивные структуры. Они способны быстро и гибко реагировать на из­менения в окружающей среде и тем самым соответствовать современному типу экономического роста. Однако бюрократи­ческие и адаптивные структуры — две крайности, между ко­торыми располагается целый спектр разнообразных структур. Одной из попыток модернизировать и оптимизировать дея­тельность бюрократических структур стала децентрализация и департаментализация. Департаментализация — это переда­ча права принимать решения отдельным подразделениям вплоть до их полной самостоятельности.

Особенно важны процессы децентрализации для больших организаций. Простейшим улучшенным вариантом традици­онной бюрократической модели является функциональная структура: большая организация делится на блоки, в рамках которых решаются специализированные и узкопрофессиональ­ные задачи. Так, на традиционных промышленных предприя­тиях практикуется функциональное разделение по типам при­меняемых технологий, по способу обработки сырья, типа опе­раций, продуктам (литейные цехи, сборочные производства и т. д.). Традиционными функциональными блоками могут быть отделы проектирования новой техники и разработки новой технологии, текущее производство, маркетинговая, учетная и финансовая службы. Подобные структуры характеризуются многоуровневым и многоступенчатым процессом принятия решений и отличаются организационным консерватизмом, не способным реализовать нововведения и удовлетворить совре­менный рыночный спрос.

Одним из модернизированных вариантов бюрократичес­кой структуры, завоевавшим признание на предприятиях с широкой номенклатурой продукции в среде с быстро меняю­щимися производственными и рыночными параметрами, яв­ляется дивизиональная структура.

Дивизиональная структура возникла как результат взаи­модействия двух тенденций: превращения корпорации в объе­динение самоокупающихся самостоятельных субъектов, с од­ной стороны, и совершенствования механизмов интеграции отпочковавшихся образований и головной компании — с дру­гой. Таким образом, дивизиональная структура допускает не­обходимую самостоятельность подразделений и позволяет ком­пенсировать возможное ухудшение управляемости звеньев, которое происходит в результате децентрализации.

Образовавшиеся "дивизионы" функционируют как свое­образные центры прибыли больших компаний. Эффективность их работы — следствие делегирования им головной компани­ей многих управленческих функций, что позволяет не только ускорить принятие оперативных решений и повысить заинте­ресованность работников в результатах деятельности, но и помогает головной компании сосредоточиться в основном на решении стратегических задач.

Иерархические отношения, административный стиль уп­равления в инновационной экономике вытесняются горизонталь­ным взаимодействием, которое становится сильным рычагом регулирования хозяйственных процессов. В таких случаях изве­стные вертикальные схемы организационных и производствен­ных связей постепенно и частично должны размываться, стано­виться элементами более сложных организационных построе­ний, в рамках которых наращивается горизонтальное взаимо­действие. Сначала это может быть система договоров (контрак­тов, соглашений). Затем эти "слабые" и "мягкие" производствен­ные и коммерческие связи укрепляются, не теряя гибкости. На внутрифирменном уровне целесообразна комбинация различных организационных структур — от создания организационных структур по научным дисциплинам до трансформации всего пред­приятия с целью его реструктуризации по сетевому принципу.

Сетевая организация представляет собой систему, состо­ящую из большого количества самостоятельных элементов, объединенных общей целью и экономической целесообразно­стью. Единицы могут быть самостоятельными юридическими лицами в рамках определенных отношений и постоянных свя­зей сетевой системы.

Сетевой принцип основан как на взаимодействии само­стоятельных субъектов экономической деятельности, так и на интраорганизационных взаимоотношениях. Это структур­ные подразделения предприятия, в большинстве своем про­ектные группы, внутренние венчуры, продуктовые отделе­ния и др. Особенностью сетевой организации является сочета­ние связей различной интенсивности с упорядочением взаи­мозависимостей между слабым и сильным взаимодействием. Сетевая организация характеризуется многовариантностью сосуществования детерминированных производственных свя­зей с импульсным и нестационарным воздействием иннова­ций. Жесткость вертикальных построений обогащается мно­жественностью горизонтальных связей, которые находятся в постоянном развитии и оптимальном соотношении.

В сетевых системах широко используются принципы аль­тернативности связей, их вариабельности по продолжитель­ности и интенсивности. Разделение труда в условиях сетевой организации не определяется в централизованном порядке и жестко не закреплено. Основоположник теории и практики сетевых организаций К. Имаи считает, что оптимума добива­ются подразделения, которые взаимодействуют друг с дру­гом по принципу функциональной зависимости. Сетевые струк­туры, по мнению К. Имаи, складываются из подразделений функционального типа, основанных на отношениях трех ви­дов: передача информации и обмен ею; коммерческая дея­тельность; доверительные отношения партнеров, поддержи­вающих более-менее постоянные связи.

Сетевые структуры основаны на гибкой, постоянно со­вершенствующейся специализации. Даже если новые техно­логии и новые промышленные образцы создаются в независи­мых венчурных и проектных организациях, в большинстве случаев они тиражируются и попадают на рынок посредством внутрикорпоративных или специализированных сетевых структур. Это объясняется оптимальной встраиваемостью структур, построенных по сетевому принципу.

Сетевая организация инновационного предприниматель­ства, являющегося основой реинжиниринга, демонстрирует альтернативность, взаимозаменяемость, многовариантность, различную интенсивность и длительность хозяйственных свя­зей и протекающих процессов. Существует множество других вариантов сетевых структур, обеспечивающих интраоргани- зационное инновационное предпринимательство. Наиболее адекватным типом виртуальных сетевых структур являются структуры, характеризующиеся наибольшей степенью орга­низационного соответствия стратегии изменений. Для сравне­ния в таблице 6.1 представлены две модели предприятия.

 

Как следует из приведенной таблицы, сетевые модели, базирующиеся на взаимозависимости элементов и обеспечи­вающие гибкость и стабильность, имманентны организацион­ному развитию.

Тем не менее для пионерных, атакующих и новаторских фирм, прочно сохраняющих позиции лидеров, более свой­ственны такие разновидности адаптивных структур, как про­ектные организации, венчуры, матричные и гибридные обра­зования.

Проектная организация создается как временная функ­ционирующая структура для решения конкретной проблемы или реализации какого-то проекта нововведения. Для проект­ных групп характерна творческая самостоятельность, высо­кий профессионализм, моральная ответственность. В этих ко­мандах высококвалифицированных специалистов моральные стимулы играют не менее важную роль, чем материальное поощрение.

Наибольшие трудности в организационном инжиниринге возникают на стыках различных этапов и стадий инновацион­

ных процессов. Поэтому в деятельности проектных групп по­лучила распространение система одновременной параллель­ной организации различных стадий инновационного процесса. Так как научные исследования, проектирование, изготовле­ние опытного образца и другие этапы инновационной деятель­ности накладываются во времени друг на друга, это дает воз­можность апробации большого числа альтернативных вари­антов и резко повышает конечную результативность иннова­ционных процессов. Невозможность четкого постадийного про­межуточного контроля резко усиливает значение конечных результатов проекта, что является дополнительным стиму­лом для разработчиков. Именно в проектных организациях особую роль играет подбор специалистов и инновационное управление трудовым коллективом.

Логическим продолжением проектной организации явля­ется создание предприятием подразделений внутреннего вен- чура, занимающихся разработкой и налаживанием серийного производства и коммерциализации нововведений, а также формированием новых направлений деятельности предприя­тия. Внутренние венчуры способны сами осуществлять весь инновационный производственный цикл: разработку и внедре­ние новшеств, серийное производство продукции, маркетинг, сбыт и послепродажное обслуживание.

Нередко внутренние венчурные подразделения создают­ся на базе уже существующих отделений предприятия. По набору функций и степени самостоятельности внутренние вен­чуры сходны с функциональными подразделениями — про­дуктовыми отделениями. Но если последние несут ответствен­ность за поддержание текущей рентабельности существую­щих производств, то более самостоятельные организации внут­реннего венчура на период разработки проекта освобождают­ся от ответственности за получение прибыли и полностью суб­сидируются предприятием до момента достижения рентабель­ности нового производства. Успехи венчурных подразделений в таких условиях напрямую зависят от их инновационной ак­тивности.

Если временные проектные группы ориентированы в ос­новном на оперативную разработку текущих нововведений, то внутренние венчуры используются для разработки и ком­мерциализации принципиальных нововведений или иннова­ционных проектов, не вписывающихся в существующие про­изводственные и финансовые рамки. Временные проектные группы самостоятельно не занимаются сбытовой деятельнос­тью и не имеют производственных мощностей. Внутренние венчуры, как мы уже говорили, имеют возможность осуще­ствлять весь инновационный цикл: разработку, внедрение, производство, маркетинг, сбыт и послепродажное обслужи­вание. Зачастую после успешной реализации нескольких круп­ных проектов внутренний венчур получает статус юридичес­кого лица и становится дочерним предприятием. Именно внут­реннему венчуру присущи как преимущества малого иннова­ционного бизнеса, так и необходимая стабильность и дивер­сификация предпринимательских рисков, которую он имеет, оставаясь дочерним предприятием. На небольших инноваци­онных предприятиях и в венчурных подразделениях успех деятельности всецело зависит от усилий персонала. Внутри­фирменные венчуры имеют поддержку предприятия в экст­ремальных условиях, широкий доступ к ресурсам, научно- технической информации и ноу-хау предприятия, информа­ции о рынке и имеют возможность использовать корпоратив­ную систему маркетинга и сбыта.

Матричная организация образуется при наложении про­ектной структуры на постоянную для данного предприятия функциональную структуру. Блок-схема этой структуры на­поминает решетку, за что и получила название матричной. Этот тип структуры позволяет избежать недостатков обыч­ной проектной организации за счет четкого разделения уп­равленческой и профессиональной ответственности за проект.

При матричной организации действует двойное подчине­ние членов проектной группы — руководителю проекта и ру­ководителям функциональных подразделений. Такие струк­туры характерны для новаторских предприятий с развитыми функциональными подразделениями ("Дженерал Электрик", "Доу Кемикл", "Шелл-Ойл"), а также для многих предприя­тий, занимающихся авиакосмическими системами, судо-, приборостроением и т. д. Для них характерно наличие много­численных функциональных подразделений: отделы главного конструктора, главного технолога, материально-техническо­го обеспечения, кадровые подразделения, исследовательские и производственные группы и т. д.

Матричные структуры распространены в химической промышленности, машино- и приборостроении, банковском деле, страховании. Они демонстрируют способность круп­ных организаций к разработке и внедрению инноваций в со­четании с четкой координацией усилий и достаточно жест­ким контролем.

Гибридные организации (иногда их называют конгломе­ратами) могут сочетать в себе различные типы структур: фун­кциональных, проектных, матричных и др. Независимость этих структур друг от друга, высокая маневренность и адаптив­ность делают такие структуры популярными у предпринима­телей в наукоемких отраслях, где необходимо обеспечить быстрое развертывание инновационной деятельности и немед­ленное прекращение выпуска неудачной или устаревшей про­дукции.

Достоинствами гибких горизонтальных организационных структур (проектных, венчурных, матричных, сетевых) счи­таются возможность быстрой адаптации к постоянным изме­нениям, хорошая координация внутри подразделений и чет­кое распределение ответственности, адекватное разграниче­ние централизованной и децентрализованной деятельности.

Проектные и венчурные подразделения максимально на­целены на радикальное проектирование и инновационное раз­витие. Они обеспечивают высокую степень реализации внут­ренних структурных возможностей предприятия. В то же время эти организационные структуры в наибольшей степени спо­собствуют реализации внешних интерорганизационных изме­нений.

Матричная структура предоставляет относительно рав­ные права во внутрифирменной конкуренции за ресурсы и приоритетные направления. Это объективно способствует ко­операции между подразделениями, созданию благоприятного социально-психологического климата и повышает эффектив­ность организационного взаимодействия персонала.

Если проектные и венчурные группы используют мотива­цию соперничества, самовыражения, самореализации и ли­дерства, то матричные структуры, напротив, сглаживают конфликтные ситуации и способствуют мотивации партнер­ства, кооперации. Выбор наилучшего варианта организацион­ной структуры включает мотивационный подход к конкурен­ции и кооперации и ситуационный анализ возможного пове­дения персонала и участников процесса межличностного вза­имодействия.

Следует учитывать два типичных противоположных стиля поведения в условиях радикальной перестройки предприятия.

Предпринимательское поведение ориентировано на мак­симальное удовлетворение потребностей, при этом увеличе­ние прибыли рассматривается как результат удовлетворения потребностей и упрочения положения на рынке. Предприни­матель постоянно ищет новые потребности развития и инст­рументы для их удовлетворения. Персонал ориентируется на так называемое хозяйственное поведение, когда цель получе­ния и увеличения прибыли подчинена целям производствен­ного и социального развития.

Противоположный стиль поведения не нацелен на науч- но-техническое развитие и организацию эффективного управ­ления. Такой тип эгоистического поведения персонала основан на мотивах максимизации собственного выигрыша (мотив ин­дивидуализма) либо в наиболее конфликтных случаях бази­руется на минимизации выигрыша другого (мотив агрессии).

Конструирование организационных структур тесно свя­зано с отраслевой принадлежностью предприятия, с типом применяемых технологических решений. Так, в отраслях ма- шино-, приборостроения, швейной и обувной промышленнос­ти изготовляется мелкосерийная продукция на основе диск­ретных многостадийных технологических процессов. Поэтому уместен выбор дивизиональных и сетевых структур, а также применение субподряда.

Многопродуктовые и малодиверсифицированные отрасли (нефтяная и газовая промышленность) характеризуются упро­щенной организационной структурой, функциональной орга­низацией звеньев. Гомогенные отрасли (автомобиле-, авиа-, судостроение) являются основой олигополии. Здесь мерилом успеха служит принадлежащая доля отраслевого рынка, вы­бор организационной структуры основывается на доминирова­нии сборочных технологий и мероприятий маркетинга и сбыта.

В отраслях с непрерывным технологическим циклом (хи­мической, нефтехимической, пищевой промышленности) ве­лика доля агрегатов большой единичной мощности. Этому типу производства соответствуют линейные, линейно-штабные и гибридные структуры.

В отраслях высоких технологий и наукоемких производств наиболее приемлем выбор проектных, венчурных, матричных и сетевых структур. Это способствует саморазвитию организа­ционных систем, повышению их адаптивности и гибкости. В наукоемких производствах особенно велик удельный вес науч­ных подразделений проектного типа, связанных с высокими уровнем неопределенности и риска. Вот почему отрасли высо­ких технологий зачастую прибегают к внешним системам на­учного обеспечения и инновационного развития. Ограниченность собственной ресурсной базы и неэффективность систем орга­низационного развития заставляют предприятия использовать межфирменную кооперацию и внешние источники роста.

6.4. Организационное развитие на основе внешних источников роста

Понимание предприятия как важнейшего структурообра­зующего элемента экономики составляет основную черту пара­дигмы организационных преобразований. Выделяют две основ­ные функции предприятия как элемента макроэкономической системы: производственную и интеграционную. В первом случае предприятие определяется как организационно устойчивая це­лостная и отграниченная от окружающей среды самостоятель­ная технико-экономическая система, сосредоточивающая пото­ки ресурсов и направляющая их в процессы производства про­дукции. При этом предприятие ориентировано на воспроизвод­ство экономических связей и отношений во внутренней среде на уровне микро- и микровзаимодействия системы.

Интеграционная функция предприятия рассматривается с точки зрения потоков сырьевых, информационных, финан­совых, технологических, трудовых ресурсов как узловая точка их пересечения. При этом она воспроизводит экономические связи и отношения с другими элементами макроэкономичес­кой системы (с элементами внешней среды). Как элемент гло­бальной системы она осуществляет и воспроизводит макро- и микровзаимодействия и отношения.

Важной задачей организационного инжиниринга являет­ся создание механизмов управления многоуровневой и много­функциональной системой, которую представляет собой про­мышленное предприятия. Механизм разработки и внедрения новшеств может быть эффективен только в том случае, когда он базируется на взаимодействии элементов производствен­ного процесса с внешней и внутренней средой, на детальном исследовании внутренних и внешних субъектов инновацион­ного развития. Процесс организационного развития многофун­кционален, связан с накоплением в различных пространствен­ных и временных границах новых элементов, их блоков и под­систем, способных обеспечить внешний рост предприятия на новой организационной основе.

Необходимость усиления процессов интеграции возрас­тает по мере усложнения внутренней и внешней экономичес­кой системы. Фактически процессы интеграции связаны с по­вышением адаптации к внешней среде и с необходимостью обеспечения стабильности и оптимальной работы усложнен­ной многоуровневой системы.

Реструктуризация предприятия, проводимая в процессе организационного развития, понимается как целенаправлен­ное воздействие на социально-экономическую систему, обес­печивающее наибольшую эффективность новых многоуровне­вых структур, образующихся в результате внутрифирмен­ных (внутрисистемных) и межфирменных (внешнесистемных) взаимодействий.

Если внутрисистемные изменения мобилизуют внутрен­ние источники роста и совершенствования, то межфирменное взаимодействие, основанное на процессах интеграции и диф­ференциации, обеспечивает источники внешнего роста пред­приятия, направленного на новые возможности максимиза­ции дохода.

Смысл структурных преобразований, основанных на вне­шних источниках роста, сводится к обеспечению в процессе реинжиниринга предельной полезности всех факторов систе­мы и ее парето-оптимальности. Это связано не только с расши­рением границ системы, но и с привнесением извне определен­ной упорядоченности, стабильности с одновременным повыше­нием динамизма хозяйственной системы. В результате рест­руктуризации за счет интерорганизационных изменений в эко­номической системе появляются новые элементы, способные играть роль посредников, интенсифицирующих процессы ком­муникаций, носителей новшеств, новых знаний, изменений и др., ускорителей экономических, производственных, трансак- ционных процессов и пр. Разноразмерные предприятия, ин­ституты, финансово-промышленные группы и другие эконо­мические агенты выполняют роль новых элементов системы.

Проектирование внешних организационных изменений основано на выборе альтернативных институтов, экономичес­ких, социальных и технологических структур с целью макси­мизации эффективности внешнего развития и функциониро­вания вновь возникающего организма. Проектирование нового организационного взаимодействия за счет внешних источни­ков роста должно идти как по пути дифференциации, так и по пути интеграции в системе.

Дифференциация характеризует определенное состояние структуры и ведет к усилению специализации, необходимой для самосохранения и гомеостаза системы. Высокая степень дифференцированности производственных систем значительно увеличивает вероятность реализации новых целей деятель­ности реинжиниринга, повышает возможность целедостиже- ния и эффективность новых видов деятельности, новых соци­альных ролей и структур. Дифференциация в системе струк­турных преобразований связана как с углублением специали­зации, так и с развитием различных видов диверсификации.

Интеграция расширяет границы производственных сис­тем за счет источников внешнего роста. Интеграционные про­цессы могут протекать в различных формах за счет слияний, поглощений, в результате трансферта технологий, покупки лицензий, ноу-хау, рыночных трансакций, включения в про­цесс посредников, объектов инфраструктуры и пр. Интегра­ционные процессы могут протекать в разных пространствен­ных и временных рамках, на временной и постоянной основе. Интеграционные структуры приводят к универсализации и расширению спектра видов и функций хозяйственной деятель­ности предприятия.

Анализ механизма осуществления новых структурных преобразований позволяет сделать ряд заключений:

—                      организационное перепроектирование обеспечивает непрерывную эволюцию производственных систем;

—                      организационное развитие способствует повышению динамизма хозяйственной системы и воспроизводственного цикла;

—                   организационные преобразования за счет внешних ис­точников демонстрируют возросшие возможности адаптации, совершенствования, устойчивости, оптимальности функцио­нирования и усиливают структурные процессы дифференци­ации и интеграции в деятельности хозяйственных субъектов;

—                    организационные изменения, тесно связанные с инно­вационным развитием предприятия, позволяют интенсифи­цировать процессы кардинальной перестройки и обновления производства благодаря расширению границ системы, уско­рению внедрения новшеств и вовлечению в оборот внешних источников НИОКР и новых технологий;

—                    организационный реинжиниринг дает возможность расширить границы саморазвития и самоорганизации эконо­мической системы, вовлечь в производственный процесс раз­нопрофильные, разноразмерные предприятия, институцио­нальные структуры, различные группы заинтересованных лиц, клиентов, посредников-коммутантов, инвесторов, разработ­чиков новшеств, а также законсервировать непрогрессивные структуры и создать новые организационные предпосылки для радикальных новаторских изменений;

—                 интерорганизационные изменения влекут за собой раз­мывание отраслевых границ, усиление межотраслевых взаи­модействий в системе реинжиниринга, приводят к значитель­ному повышению экономической эффективности мероприя­тий за счет максимизации дохода и перераспределения и ди­версификации рисков;

—                   реструктуризация на основе инновационного реинжи­ниринга вызывает углубление диверсификации спроса и пред­ложения, стимулирует проникновение на новые рынки, созда­ет возможности для инновационной монополии предприятия.

Для повышения эффективности мероприятий организа­ционного реинжиниринга необходимо выявление четкого со­ответствия типа организационных структур, организацион­ных взаимодействий, хозяйственных стратегий, типов при­меняемых технологий и особенностей отраслевых рынков. Из­вестно, что тип организации зависит от характера технологи­ческого процесса (дискретного или непрерывного, замкнутого или открытого технологического цикла и пр.), а также от се­рийности производства, уровня стандартизации и унифика­ции и пр.

Малосерийная продукция и уникальная технология тре­буют жесткой внутрифирменной организации и координации работ, узкой технологической специализации. Крупносерий­ные и массовые производства на основе базовых стандартных технологий нацелены на расширение масштабов производства на основе интеграции. Непрерывные, крупнотоннажные про­изводства в химической, нефтехимической, пищевой промыш­ленности и металлургии ориентированы на линейные и функ­циональные структуры и малопригодны для горизонтальных межфирменных взаимодействий.

Дискретные малосерийные производственные процессы можно дробить, разбивать на промежуточные стадии, что приводит к эффективному межфирменному взаимодействию на контрактно-договорной, рыночной основе. Организацион­ные структуры такого типа тяготеют к горизонтальным пост­роениям либо к смешанным структурам на основе сочетания интеграции с товарной диверсификацией.

В крупнотоннажном и массовом производстве товарную ди­версификацию удается внедрить лишь в обслуживающих сис­темах на базе использования отходов или побочных продуктов.

В большинстве отраслей обрабатывающей промышленно­сти основу составляют стабильные и интенсивные типы тех­нологий. Они характеризуются высоким риском мероприятий реинжиниринга, низкой адаптационной способностью, недо­статочной гибкостью в ответ на требования рынка. Вертикально организованная по сквозной технологической цепочке отрасль характерна для отстающих технологических укладов и сырь­евой направленности экономики.

Технологии наукоемких отраслей, характеризуемые вы­сокой изменчивостью, склонностью к модификациям и ново­введениям, опираются в своем развитии на плоские горизон­тальные организационные структуры. Процесс организацион­ных изменений протекает на основе дифференциации и ди­версификации, а многоотраслевые предприятия выходят за пределы отраслевых рынков.

К наиболее глубокой реорганизации приводят процессы диверсификации в родственные производства. Так, при ди­версификации продукции в наукоемких отраслях с коротким жизненным циклом крупному предприятию приходится соче­тать различные типы хозяйственной организации, основан­ные на новых принципах организационного взаимодействия. "Классические" типы организационного взаимодействия в чи­стом виде уже почти не существуют.

Для оптимальной работы производственных систем и вы­пуска продукции высокого качества требуются детерминиро­ванные подходы, в то время как удовлетворение разнообраз­ного и селективного спроса и эффективное обслуживание рынка требует адаптивных структур и возможностей маневрирова­ния. Поэтому формирование и поддержание постоянных парт­нерских связей должно сочетаться с возможностью быстрого изменения условий сбыта, мероприятий маркетинга, НИОКР, каналов приобретения новых технологий, организованных на основе временного взаимодействия и горизонтальных межфир­менных структур.

В этом случае для сочетания принципов самоорганизации и направленной структуризации хозяйственной системы не­обходимы два условия:

1)                   согласование организационного, инновационного, ко­ординирующего и управляющего воздействия с основными про­цессами хозяйственной деятельности, в результате которых происходит интеграция на базе саморазвития;

2)                   использование стратегии координирующих, структу­рирующих и институциональных изменений, основанной на многообразии способов деятельности и источников внешнего роста (диверсификация), в целях повышения эффективности реинжиниринга и структурных преобразований.

Понятно, что внешние организационные изменения мо­гут рассматриваться как средство ограничения негативных тенденций развития. Однако основной целью интерорганиза­ционных изменений является изменение структур взаимодей­ствия, институциональных правил и норм экономического вза­имодействия субъектов хозяйственной деятельности. Инсти- туционализация способствует сочетанию связанности, упоря­доченности элементов с изменением правил, норм, структур и образцов поведения субъектов в целях выживания и совер­шенствования за счет источников внешнего роста.

В этой ситуации большие производственные системы мо­гут быть оформлены институционально: они могут состоять из разнообразных промышленных предприятий, государствен­ных учреждений, фондов фундаментальных исследований, инвестиционных и венчурных фондов, научно-исследователь­ских организаций, академическо-вузовского сектора, инфор­мационных центров, технологических ассоциаций и пр. Эти организационные изменения базируются на создании так на­зываемых структур модульной специализации.

Схема институциональной структуры предприниматель­ства представлена на рис. 6.2.

Стержнем такой структуры является интерорганизаци­онное взаимодействие — от непосредственно производства,

рекламы, маркетинга, сбыта, поставки, монтажа оборудова­ния и пусконаладочных работ до креативных научных иссле­дований. Создание такой институциональной структуры тре­бует нового социального интерперсонального взаимодействия работников. Новый тип организации основан на различных формах институционального развития как производственных систем, так и предпринимательских структур.

Проектирование и построение нового организационного взаимодействия требует координации различных субъектов, их связей, механизмов и тенденций последующего развития. Постепенно в результате эволюции происходит смещение ак­центов на организационные построения постоянного или вре­менного типа, которые обеспечивают максимизацию дохода реформируемого хозяйствующего субъекта и баланс интере­сов соответствующих групп.

Отношения могут быть построены на рыночных трансак­циях, на контрактной основе, а также на "промежуточных формах" организаций, значительная часть которых опреде­ляется институциональной структурой. Такие новые органи­зационные структуры представляют собой сложные системы, центральным элементом которых является фирма, осуществ­ляющая микро- и макровзаимосвязи, взаимодействие инте­рорганизационного типа.

Построение "промежуточных форм", или "метаструктур", происходит на основе принципов так называемого социотех- нического изоморфизма. Это означает, что внешняя система, построенная на интерорганизационном взаимодействии, ба­зируется на тех же главных компонентах, что и малая внут­ренняя система — предприятие. Однако в функционировании элементов и подсистем наблюдается другое распределение эффективности, центров прибыли, ответственности и ролей совместной деятельности.

В больших внешних системах помимо целей, потребнос­тей, рациональной деятельности и других элементов веду­щую роль играют новые организационные и институциональ­ные структуры, в которых протекают связующие процессы.

Дело в том, что в новых больших "метаструктурах" осуще­ствляется разнопрофильная рациональная деятельность в рам­ках специализации элементов большой системы. Здесь орга­низационные структуры чрезвычайно многообразны: "мягкие" и "жесткие", с различной степенью иерархии, простые и слож­ные, временные и постоянные, вертикального, горизонталь­ного, смешанного типов и пр.

Институциональные структуры также отличаются мно­гообразием, сложностью, интенсивностью, разнообразными стереотипами межсубъектных взаимодействий. Между учас­тниками группы во внешних системах складываются многооб­разные отношения: конкурентные, кооперативные, преферен­циальные, иерархические, трансакционные и т. д. Для слож­ных внешних систем первостепенное значение имеют инфор­мационные и связующие процессы различной интенсивности. Для разных групп участников интерорганизационные струк­туры и их; взаимодействие могут играть неодинаковую роль. Например, в системе франчайзинга особую роль играют тех­нологические, информационные и финансовые потоки. Не­смотря на отношения подчинения и соподчинения, для фран- чайзинговых структур большое значение имеют не только ры­ночные трансакции при передаче технологий, но и организация контрактов и конкурентных отношений. Напротив, при вклю­чении малого бизнеса в крупную внешнюю систему существен­ное влияние на уровень совокупных рыночных трансакций оказывают издержки, связанные со стимулированием сбыта, рекламной кампанией, посреднической деятельностью, с орга­низацией контактов, с неуправляемыми информационными потоками (молва, слухи) и т. д.

На основе смешанного корпоративно-рыночного взаимо­действия формируются новые организационные построения временного типа.

Если смысл интеграционно-структурных процессов каж­дый раз уточняется, видоизменяется в контексте задач, це­лей и интересов, то механизм образования "метаструктур", понимаемых в широком смысле, на основе межфирменных, институциональных и финансово-промышленных взаимодей­ствий устанавливает общесистемные закономерности, их раз­витие и совершенствование.

Это объясняется хотя бы тем, что между участниками группы наблюдаются сложные взаимодействия поиска и дос­тижения компромисса между принципами и нормами, на ос­новании которых складываются весьма своеобразные префе­ренциальные отношения, которые трудно интерпретировать как чисто рыночные.

Своеобразие межфирменных отношений в развитом ры­ночном хозяйстве определяется необходимостью сочетания активной конкуренции с отношениями сотрудничества и парт­нерства. В зависимости от преобладания тех или иных моти­вов видоизменяются формы взаимодействия и сотрудничества. Традиционной формой межфирменного взаимодействия яв­ляются предпринимательские ассоциации и межфирменные альянсы — от временных краткосрочных соглашений до круп­нейших финансово-промышленных групп. В развитых стра­нах функционирует густая сеть ассоциаций — от государствен­ных и отраслевых объединений до исследовательских узко­специализированных.

Повышение инновационной активности экономики тесно связано с использованием этих двух важнейших тенденций: становления самоорганизующихся структур в инновационной сфере и усиления их инкорпорированности в систему инсти­тутов. Яркий пример сочетания данных тенденций — появив­шиеся в США институциональные структуры инновационно­го процесса. Традиционные организационные модели иннова­ционного процесса, применяемые как в рамках крупнейших промышленных компаний, так и в рамках научно-техничес- ких и инновационных проектов, реализуются в замкнутой научно-технической среде "подразделений-инкубаторов" с последующим доведением небольшими антрепренерскими группами до стадии коммерциализации. Организационное раз­витие на основе внешнего взаимодействия тесно связано с принципами синергизма централизованных и децентрализо­ванных структур. Процесс организационного реинжиниринга, ориентированный по стадиям разработки, освоения и внедре­ния новых технологий, продуктов и структур, развивается как во вновь сложившихся условиях разделения труда. "Жес­ткие" организационные "метаструктуры" ассоциируются с процессами интеграции. Принято считать, что они объединя­ют предприятия, связанные единой технологической цепоч­кой. В данном случае реинжиниринг-процесс весьма затруд­нен, обновление ориентировано на имитации и распростране­ны структуры вертикального типа. Это в наибольшей степени касается капиталоемких отраслей, таких, как газовая, не­фтяная, угольная, металлургическая.

Большую роль играют стратегии, относящиеся к одному виду бизнеса и направленные на узкую специализацию. Кон­центрация в одной области связана с необходимостью исполь­зования всех внутренних организационных ресурсов. Моно­бизнес может обеспечить лидерство в своей отрасли. Однако сосредоточение усилий на одном направлении в случае появ­ления технологических нововведений, изменений потребнос­тей покупателей и активных действий конкурентов может привести к резкому снижению прибыли и существенно подо­рвать позиции предприятия.

Многие предприятия такого профиля применяют верти­кальную интеграцию двух типов: интеграцию "назад", направ­ленную на рост предприятия за счет приобретения фирм-по­ставщиков либо усиления контроля над ним, либо за счет интеграции "вперед". Это так называемая прямая вертикаль­ная интеграция, ее отличие от обратной интеграции выража­ется в росте предприятия за счет усиления контроля над си­стемами распределения и продажи, а также посредническим бизнесом.

В российской экономике вследствие ряда причин значи­тельного развития достигли структуры вертикального типа, такие, как холдинги, концерны и конгломераты. Структуры конгломератного типа, представляя собой замкнутый рынок капиталов и совокупность производственных систем традици­онных укладов, практически полностью защищены от влия­ния конкурентных сил. Более того, конгломерат почти не ос­тавляет возможности радикального обновления и организаци­онных изменений. Тем не менее конгломератный тип объеди­нения является спасением для убыточных производств за счет дополняющей интеграции в отраслях с ускоренным процес­сом накопления (нефтегазовая, металлургическая промыш­ленность).

Преобладание вертикально интегрированных структур создает в экономике значительные препятствия для внедре­ния сложных инновационных процессов и высокотехнологич­ной продукции. Конгломеративный характер объединения резко подрывает конкурентоспособность многих промышленных ком­паний и отраслей.

Горизонтальная интеграция может возникать на базе от­раслевых производственных объединений в соответствии с принципом горизонтальной межфирменной кооперации, на­пример в химической промышленности и приборостроении. Горизонтальная интеграция распространяется также на од­нотипные предприятия, имеющие сложный производствен­ный и инновационный цикл, например в авиационной про­мышленности и ракетостроении. В таких производствах осо­бенно важны высококачественные параметры сложных высо­котехнологичных изделий и конкурентные позиции на миро­вых рынках.

Если ведущий мотив вертикальной интеграции — кон­центрация усилий, капиталов и централизация управления, то горизонтальная интеграция осуществляется согласно прин­ципу кооперации: большую роль играют временные объеди­нения, децентрализованные структуры управления и взаи­моотношения на основе соглашений, временных хозяйствен­ных союзов и т. д.

Формы объединения предпринимательских структур и их характеристики представлены в таблице 6.2.

Одним из важнейших направлений внешнего организа­ционного развития является диверсификация хозяйственной

 

Продолжение табл. 6.2

 

Окончание табл. 6.2

 

деятельности. Важнейшим мотивом диверсификации служит усиление конкурентной позиции компании. Недиверсифици- рованная компания для укрепления конкурентной позиции может прибегнуть к слияниям, поглощениям, покупкам фирм- партнеров и смежников. Однако наиболее перспективно появ­ление стратегических возможностей для усиления конкурен­тных преимуществ на базе диверсификации.

Необходимо знать, что на быстро растущем рынке даже самые слабые фирмы должны быть в состоянии улучшить свои позиции. В условиях быстрого роста у фирмы существует мно­жество неосвоенных сфер для предпринимательства, т. е. воз­можностей диверсификации. Однако если на быстро растущем рынке фирма испытывает недостаток в ресурсах, знаниях, новшествах, организационных возможностях, то у нее остают­ся перспективы объединения, слияния или поглощения.

Для усиления рыночных стимулов особенно важна дивер­сификация на основе узкой специализации. Это тесным обра­зом связано как с усилением роли внутрифирменных факто­ров развития, так и с развитием интерорганизационных струк­тур на базе проникновения в родственные отрасли. Диверси­фикация, возникшая как реакция на удовлетворение разно­образного индивидуализированного рыночного спроса, перво­начально базировалась на товарных видах и эффекте разно­образия продукции. Следующим шагом стала диверсифика­ция на основе внутриорганизационных изменений и узкой спе­циализации. Это, в свою очередь, породило многоцелевое ис­пользование производственных мощностей, ускорило диффу­зию новшеств и трансферт технологий и ноу-хау от одних производств к другим.

С точки зрения такой диверсификации перед фирмой от­крываются возможности создания новых или совместных пред­приятий, новых организационных структур, а также слия­ний и поглощений. Процесс диверсификации "изнутри" до­полняется диверсификацией "извне", т. е. на основе факторов внешнего роста.

По мере насыщения рынков, появления радикальных ин­новаций сужаются перспективы роста в пределах одной от­расли или родственных производств. Перед сильными компа­ниями возникает перспектива выхода за пределы освоенных рынков и проникновения в неродственные отрасли.

Стратегия вхождения в новую отрасль, формирования новых организационных структур или создания новых произ­водств превращает сильную компанию в центр образования новых связей, наукоемких производств, высокотехнологич­ной продукции, которые сопровождаются появлением новых источников финансирования и новых инвестиционных ресур­сов. Результатом этих изменений становится максимизация объемов продаж и доходов компании.

Стратегия диверсификации позволяет в полной мере ре­ализовать синергический эффект структурных, инноваци­онных изменений с нацеленностью продуктовых и маркетин­говых подразделений на полное удовлетворение рыночного спроса.

В результате диверсификации компания, ранее представ­лявшая собой вертикальную иерархическую структуру, ста­новится совокупностью самостоятельных коллективов, соци­альных и технологических систем. Чем сильнее стратегия ди­версификации компании связана с передачей производствен­ных навыков, знаний, ноу-хау, тем важнее квалификация специалистов и гармонизация интерперсональных взаимодей­ствий. Несмотря на преимущества профильной (концентри­ческой) диверсификации в родственные производства, рост затрат на инновации и организационные изменения может препятствовать получению достаточной прибыли. Такое поло­жение заставляет крупные компании осуществлять непрофиль­ную (конгломеративную) диверсификацию в неродственные отрасли. Основные виды диверсификации охарактеризованы в таблице 6.3.

Таблица 6.3

Основные виды диверсификации

 

Окончание табл. 6.3

 

Стратегия диверсификации в неродственные отрасли ос­нована на финансово-образующем подходе и ориентирована прежде всего на максимизацию прибыли. В отличие от ранее рассмотренных типов диверсификации решение о диверси­фикации в неродственные отрасли является результатом по­иска и приобретения выгодных компаний. Основной мотив по­купки компании на выгодных условиях — перспективы полу­чения быстрой финансовой отдачи. Использование организа­ционных структур и отношений стратегического соответствия отходит на второй план. Более того, при высоких темпах рос­та рынка и достаточно сильной конкурентной позиции непро­фильная диверсификация, обещающая финансовые выгоды, не приводит к упрочению и улучшению положения компании.

В этом случае существуют более выгодные стратегичес­кие возможности, связанные с экспансией на новые и между­народные рынки и проникновением в новые перспективные отрасли. Принцип стратегического соответствия для сильных компаний и высоких темпов роста гораздо важнее, чем полу­чение быстрой финансовой отдачи.

Диверсификация на финансовообразующей основе особен­но выгодна вследствие приобретения компаний, имеющих боль­шие возможности для роста, но в настоящем лишенных воз­можности инвестирования. Такое положение нужно учитывать при проведении радикальных изменений в процессе реинжи­ниринга. Нацеленность реинжиниринга на радикальные сис­темные инновационные и организационные преобразования может способствовать созданию новой компании, имеющей большие перспективы роста, но иметь низкую финансовую отдачу в краткосрочном периоде.

Следует иметь в виду, что радикальные изменения в про­цессе реинжиниринга рассчитаны на долгосрочную перспек­тиву и возможности интегрированного роста. Именно привле­кательные компании с низкими финансовыми возможностями могут стать кандидатами для приобретения финансово силь­ными, но лишенными перспектив роста группами и компани­ями. В этих случаях финансово сильные компании проникают в новые производства и новые сферы деятельности, приобре­тая уже работающие компании, а не новые организационные структуры в рамках единой корпоративной системы.

На Западе превалирует мнение, согласно которому рост компаний путем поглощения других фирм повышает стабиль­ность акций и обеспечивает рост корпоративных доходов. Имен­но так финансовые ресурсы могут быть использованы с наи­большим эффектом.

Варианты стратегий диверсификации и их последствия приведены на рис. 6.3.

Наивысшими возможностями организационного развития, с одной стороны, и получения высокой финансовой отдачи, с другой стороны, обладает смешанная, или широкая, дивер-

ВЕРТИКАЛЬНАЯ

ИНТЕГРАЦИЯ Полная (все стадии производства) Частичная (отдельные стадии)

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ В РОДСТВЕННЫЕ

ОТРАСЛИ Формирование доходности акций за счет использования стратегических преимуществ (снижения издержек, обмена технологиями) ДИВЕРСИФИКАЦИЯ В НЕРОДСТВЕННЫЕ ОТРАСЛИ Распределение рисков по различным отраслям; формирование доходности акций за счет успешного

управления инвестиционным портфелем ДИВЕРСИФИКАЦИЯ В РОДСТВЕННЫЕ И НЕРОДСТВЕННЫЕ ОТРАСЛИ

 

Рис. 6.3. Варианты стратегий диверсификации

сификация. Она происходит при активном проникновении в родственные и неродственные отрасли, не связанные основ­ными сферами деятельности компании. Этот весьма сложный тип диверсификации основан на новых организационных прин­ципах в сочетании с рыночными трансакциями: куплей-про­дажей предприятий малого инновационного бизнеса, венчур­ных компаний, фирм, испытывающих финансовые затрудне­ния, и пр. Подобная диверсификация сопряжена со значи­тельными управленческими, организационными и финансо­выми рисками. Достаточно стратегической неожиданности в деятельности компании или одной-двух ошибок в стратеги­ческом управлении, чтобы вызвать обвал рыночной цены ак­ций объединенной компании.

Отсюда следует весьма важный вывод: при выборе аль­тернативного варианта реинжиниринга необходимо использо­вать множественные критерии экономической эффективнос­ти, такие, как максимизация прибыли, дохода, цены компа­нии, срок окупаемости инвестиций, экономическая эффек­тивность портфеля проектов и портфеля производств. Для формализации оценки мероприятий организационного, тех­нологического и инновационного реинжиниринга следует при­менять социальные, эконометрические, статистические, ди­намические и вероятностные методы и модели.

6.5. Организационно-производственная чувствительность предприятий к нововведениям

Значение инновационной деятельности для отдельного предприятия и для экономики страны в целом общеизвестно. Без признания за наукой ведущей роли в системе продуктив­ных сил, без активного внедрения результатов научных ис­следований в практику, без производства новых продуктов и внедрения новых технологических процессов тяжело обеспе­чить рост экономики страны и ее конкурентоспособность, со­кращение технологического отставания от высокоразвитых стран. Сказанное особенно актуально для России.

С этой точки зрения важным является само отношение той или другой организации к осуществлению инновационной деятельности, поскольку от этого отношения в значительной мере будет зависеть успех внедрения нововведений. Как по­казывает опыт, объективная выгодность инновационного пути развития вовсе не гарантирует всегда положительное отно­шение к инновациям. Кроме чисто финансовых, организаци­онных и других проблем во многих случаях существует со­противление со стороны персонала предприятия, в особенно­сти тех, кого эти нововведения непосредственно касаются. При увеличении объема выпуска продукции, приспособлении к новой технике или технологии или при внедрении нового ме­тода довольно часто оказывается, что работники предприя­тия или его руководители, которые непосредственно связаны с нововведением, противодействуют внедрению инноваций или неохотно осуществляют его, когда оно навязывается насиль­но. При этом противодействие является тем более сильным, чем более радикальными оказываются изменения. Данный фе­номен вовсе не является исключительным достоянием недо­статочно развитых стран или стран с переходной экономикой. Он характерен и для высокоразвитых стран.

Классическим примером здесь являются управленческие нововведения. Чтобы обеспечить себе устойчивое положение в условиях острой конкуренции, ускоренного научно-техничес­кого прогресса, руководители предприятий вынуждены по­стоянно осуществлять поиск новых форм и методов управле­ния, разработку и внедрение в эту сферу нововведений, при­спосабливаться к неопределенности хозяйствования. Однако, несмотря на такую необходимость во внедрении нововведе­ний, существует значительный разрыв между разработкой теоретиками менеджмента новых систем и методов управле­ния и их использованием на практике.

В результате проведенного опроса руководителей компа­ний и государственных учреждений американскими учеными И. Грубером и Дж. Найлзом¹ был сделан вывод о том, что довольно часто серьезные управленческие проблемы реша­ются не ранее чем через несколько лет после их начального выявления. Внедрение крупных нововведений откладывается до тех пор, пока корпорации не столкнутся с серьезной хо­зяйственной трудностью. Иначе говоря, во время экономичес­кого кризиса проявляются все недостатки в управлении, ко­торые заставляют высшее руководство компаний осуществ­лять крупные реорганизации.

Итак, медленное внедрение управленческих нововведе­ний обусловлено несколькими причинами, основными среди которых являются противоречие целей, мотивов деятельнос­ти, интересов участников инновационного процесса, возник-

¹ Управленческие нововведения в США: проблема внедрения / В. П. Аверчев, А. А. Воронков, А. Н. Исаенко и др. / Под ред. Ю. А. Уша- нова — М.: Наука, 1996. С. 122.

новение разных бюрократических барьеров на пути внедре­ния инноваций в менеджменте. Так, повышение интенсивнос­ти труда, его производительности в результате использова­ния новых форм и методов управления означает угрозу заня­тости, обуславливает возрастание безработицы. По прогнозам экономистов, ожидалось, что до конца XX столетия вслед­ствие внедрения управленческих и научно-технических ново­введений общее количество рабочих мест сократится в разви­тых капиталистических странах на 22—25 млн человек.

Концентрация производства и капитала в развитых стра­нах оказывала содействие созданию гигантских иерархичес­ких аппаратов управления корпорациями и государственны­ми учреждениями, расчлененными по функциональным при­знакам: планирование, оперативное управление и контроль производства, управление персоналом, материально-техни­ческое снабжение, научно-исследовательские разработки и т. п. Создание таких аппаратов, с одной стороны, оказывало со­действие ускорению внедрения инновационных процессов в сфере управления, поскольку соединило квалифицированные кадры и научные знания с процессами управления. С другой стороны, такие громоздкие аппараты стали одной из причин медленного внедрения управленческих нововведений, созда­ния на их пути разных бюрократических барьеров.

Характерной особенностью бюрократических систем уп­равления является противодействие любым нововведением, желание сохранить и закрепить отношения, которые сложи­лись в бюрократических структурах управления частных пред­приятий и государственных учреждений, невосприимчивость нового, так как любой новый метод или форма управления означают изменение в распределении полномочий и ответ­ственности, должностных обязанностей, которое вызовет в персонале переживания за личное положение и окажет со­действие противодействию управленческим нововведениям.

Чувствительность организаций к внедрению инноваций в значительной мере зависит от того, как относится к нововве­дениям высшее руководство. С одной стороны, высококвали­фицированные руководители могут убедительно выступать за формирование эффективной экономической политики и активную реализацию инновационной стратегии предприя­тия. С другой стороны, существуют случаи, когда руководя­щие работники не оказывают содействие реализации инно­вационных процессов и даже противодействуют им. Это мо­жет проявляться в сознательном или фактическом наруше­нии системы управления научно-техническим развитием, формализме или заниженной оценке значения развития ини­циативы работников, продвижения разработок рационали­заторов и изобретателей, а также в бюрократическом под­ходе к исследованиям и разработкам, старании избежать трудностей при создании новых производств или осуществи­мых инноваций в сфере сбыта.

Существует также немало руководителей, которые име­ют неопределенную позицию относительно осуществления инноваций. В своей конкретной руководящей деятельности их отношение к нововведениям может быть как положительным, так и отрицательным. Их мысли и действия изменяются в со­ответствии с ситуацией, которая сложилась, и зависят от того, в какой мере они сами заинтересованы в проведении иннова­ционной политики, которая требуется лично от них для осу­ществления инновационных процессов.

Некоторые руководители предприятий могут на словах поддерживать решение относительно инновационного типа развития, но к их конкретной реализации они приступают нерешительно. Если руководитель самолюбив, если он не же­лает прислушиваться к замечаниям работников, избегает кон­фликтных и непопулярных мероприятий, с каждым хочет быть в хороших отношениях, если у него присутствует чувство са­моуспокоения и он не желает брать на себя риск и внедрять новые производственные процессы и изготовлять новые изде­лия, тогда организации тяжело будет достичь поставленных целей. Такая ситуация ведет не только к техническому отста­ванию в отдельности взятого предприятия, а и отрицательно сказывается на развитии всего общества.

Для того чтобы лучше понять, как организация будет реагировать на те или другие нововведения, необходимо рас­смотреть мотивационные факторы, которые стимулируют руководителей осуществить инновации или влиять на их от­ношение к нововведениям. Среди таких мотивационных фак­торов ученые-экономисты выделяют следующие: профессио- нально-политический уровень руководителя; должность ру­ководителя, его права и обязанности в процессе принятия решений; уровень квалификации; личные качества; система личных целей и их временной горизонт; ситуация на пред­приятии; ситуация вне предприятия¹. Обоснования этих фак­торов представлены ниже.

Профессионально-политический уровень руководителя. Высокий профессионально-политический уровень руководи­теля — положительный мотивационный фактор. Он означает, что руководитель предприятия высоко ценит значение инно­вационной деятельности для своей организации, а также для страны в целом. Руководитель с высоким профессионально- политическим уровнем будет изучать и понимать цели и зна­чение научно-технического прогресса. Именно такой руково­дитель будет сознательно развивать инновационную актив­ность на предприятии.

Должность руководителя, его права и обязанности в про­цессе принятия решений. О том, кто, каким образом и в какой мере принимает участие в создании и реализации инновацион­ной стратегии, можно узнать из организационной структуры управления предприятием. Должность, которую занимает ра­ботник, в значительной мере обуславливает его возможности привлекаться в инновационные процессы. Таким образом, ру­ководители разных уровней управления имеют разные возмож­ности относительно участия в инновационной деятельности предприятия. Например, исследователь в большей степени дол­жен принимать участие в реализации инновационной страте­гии, чем работник производственного отдела.

¹ Соколов Д. В., Титов А. Б., Шабанова М. М. Предпосылки анализа и формирование инновационной политики. — СПб.: ГУ ЭФ, 1997. С. 171-173.

Чаще всего руководители предприятий заинтересованы в достижении преимущественно тех целей инновационной по­литики, которые непосредственно связаны с их деятельнос­тью относительно принятия решений. Таким образом, актив­ность и заинтересованность работников в разработке и реали­зации инновационной политики в значительной мере будут зависеть от того, насколько цели этой политики будут связа­ны с руководящей деятельностью отдельных работников. Если управленческая деятельность руководителя не имеет тесной связи с процессом формирования и реализации инновацион­ной стратегии, то и его желание к внедрению нововведений будет слабым.

Из практики известно, что руководитель может изменить свое отношение к инновациям в зависимости от ситуации, которая сложилась. Так, в определенный период времени ру­ководители предприятия могут активно принимать участие в реализации целей инновационной политики, тогда как при возникновении оперативных задач они могут на длительное время отложить выполнение стратегических установок инно­вационной политики и полностью сосредоточиться на реше­нии неотложных проблем. Кроме того, отношение руководи­теля к нововведениям изменяется в определенной мере вслед­ствие развития его личности и условий его деятельности. При переходе на более высокую должность в системе иерархичес­кого управления будет расширяться мировоззрение руково­дителя и углубляться понимание им значения инновационной политики, будет возрастать чувство ответственности и заин­тересованности в решении перспективных задач инновацион­ного развития.

Уровень квалификации. Без высокого уровня квалифика­ции руководящих работников тяжело обеспечить надлежащее управление инновационными процессами на предприятии. Приобретенные знания и опыт руководителя разрешают ему активно и эффективно принимать участие как в процессе фор­мирования, так и в процессе реализации инновационной стра­тегии предприятия.

Следует отметить, что приобретенные знания и опыт ру­ководящих работников могут быть не только хорошей основой для дальнейшей деятельности в сфере инноваций, но и объек­тивным фактором, который может существенно повлиять на позицию руководителя относительно инновационных процес­сов на предприятии. Дело в том, что у руководителя предпри­ятия вследствие приобретенных знаний и опыта может по­явиться склонность к повторению тех методов деятельности, которые применялись им раньше и были в той или другой мере успешными. В этом случае высокий профессионализм руководителя превращается из стимулирующего фактора в препятствие для его активных и прогрессивных действий в сфере инновационной деятельности.

Личные качества. Часто складывается ситуация, когда личные качества руководителя влияют на его удовлетворен­ность определенными видами деятельности, обстановкой, кол­лективом работников. Именно личные качества определяют способ руководящей деятельности и ее результативность.

Такой же вывод можно сделать и относительно иннова­ционной деятельности на предприятии. Личные качества в значительной мере определяют отношение руководителя к нововведениям вообще. От них зависит, насколько активно работник будет принимать участие в создании и реализации конкретной инновационной стратегии, а также то, насколько он способен осуществить управление инновационными про­цессами.

Среди личных качеств руководителя, которые в опреде­ленной мере могут оказывать содействие его положительному отношению к инновационной деятельности, можно выделить такие, как способность интенсивно работать, повышать свою квалификацию, принимать решение в неопределенных и рис­кованных ситуациях, налаживать нормальные отношения в коллективе, советоваться с работниками более низкого уров­ня иерархии, идти на компромиссы, заинтересовывать в реа­лизации новых идей, инициативность, самокритичность, хо­рошее состояние здоровья.

Система личных целей и их временной горизонт. Если личные качества можно считать внутренней основой отноше­ния руководителя к внедрению нововведений вообще, то сис­тема личных целей и их временной горизонт, как правило, определяют отношение руководителя к определенным конк­ретным инновациям или к инновациям в конкретных услови­ях и в конкретный период времени, т. е. к конкретной иннова­ционной политике.

Как известно, инновационные проекты, которые включа­ют все этапы инновационной деятельности (от фундаменталь­ных исследований к внедрению продукта на рынок), связаны с длительным периодом их реализации, большим риском и низкой стабильностью условий управления, необходимостью принятия решений часто в нестандартных, а порой и конф­ликтных ситуациях.

Поэтому те руководители, которые отдают предпочте­ние спокойной работе, которая отвечает их обычному рит­му, будут отрицательно относиться к нововведениям. Они чаще всего не расположены к принятию рискованных реше­ний, стараются за короткий период времени достичь макси­мальных частичных результатов и не учитывают на долго­срочную перспективу реализацию инновационной стратегии. Такими руководителями, например, могут быть работники, которые приближаются к пенсионному возрасту или хотят спокойно доработать на предприятии до пенсии, ничем не рискуя. Также такими работниками могут быть молодые со­трудники крупных предприятий, которые лично заинтере­сованы в работе, которая может принести им за короткий период и без особого риска высокие результаты, что позво­лит им получить признание со стороны высшего руководства и продвинуться на более высокую степень в иерархической системе предприятия.

Вообще, рискованность инновационных проектов можно выделить в отдельный фактор, который влияет на чувстви­тельность организаций к нововведениям. Как свидетельствует практика, лишь 10% инновационных идей доходят до конца и оказываются успешными¹. Таким образом, вероятность неудачи процессов внедрения инноваций достигает 90%. Поэтому и не удивительно, что те руководители, которые не способны при­нимать решения в условиях неопределенности, которые не желают рисковать с целью достижения лучших результатов своей деятельности, не будут активно внедрять нововведения на предприятии.

Итак, положительного отношения руководителя к инно­вационной деятельности можно достичь только в том случае, когда система его личных целей и планов будет совпадать с потребностями и возможными результатами активного учас­тия в формировании и реализации соответствующей иннова­ционной политики. При значительном несоответствии таких интересов необходимо при помощи определенных организа­ционных мероприятий свести его к минимуму.

Заинтересованность руководящих работников в иннова­ционных процессах в значительной мере зависит и от времен­ного горизонта их активной деятельности. Если время реали­зации инновационных планов, за которые руководитель не­сет ответственность, не больше периода его активной дея­тельности, то заинтересованность руководителей во внедре­нии нововведений должна быть высокой. И наоборот, если руководитель не отвечает за конечный результат инноваци­онного проекта, это может отрицательно повлиять на его от­ношение к нововведениям.

Ситуация на предприятии. Внутренняя атмосфера на предприятии (отношения между людьми, культура производ­ства, традиции) значительно влияет на реализацию иннова­ционных проектов и их результат. Это влияние прежде всего отображается на реакции руководителей на новые идеи, т. е. на чувствительности организации к нововведениям.

Нормальная внутренняя атмосфера на предприятии мо­жет оказывать содействие возникновению у руководителя та-

¹ Зинов В. Г. Менеджмент инноваций: Кадровое обеспечение. — М.: Дело, 2005. С. 178, 179.

них черт, которые необходимы для активной деятельности по формированию и реализации инновационной стратегии, в час­тности инициативности, материальной заинтересованности, желания идти на риск и принимать участие в инновационной деятельности и т. п. Среди факторов, которые формируют внут­реннюю атмосферу на предприятии, благоприятную для осу­ществления инновационных процессов, можно выделить такие:

—                   активность государственных органов и других обще­ственных организаций в поддержке проведения предприяти­ем прогрессивной инновационной политики, которая отвечает целям государственной экономической политики;

—                    руководящие работники и взаимоотношения между ними. Здесь имеется в виду профессионализм руководящих кадров, стиль и культура управления, способность и жела­ние совместно решать проблемы;

—                  организация, т. е. степень централизации управления, возможность самостоятельной работы, доступ к информации, способы сотрудничества и координации деятельности разных организационных единиц, уровень специализации, гибкость и возможность структурных изменений в организации;

—                   качество функционирования внутренней системы уп­равления, в частности стратегия и тактика инновационной по­литики, реальное значение и учет целей инновационной поли­тики в иерархии целей организации, достигнутого уровня уп­равления и результаты реализации инновационных планов;

—                   реально действующая система моральных и матери­альных стимулов, система внутреннего хозяйственного меха­низма управления, степень участия тех или других работни­ков в формировании и реализации инновационных планов, методы оценки творческой инициативы при поощрении рабо­чих и коллектива, возможность дальнейшего повышения ква­лификации и продвижения по службе, участие в семинарах и конференциях, условия для публикации работ, зарубежные учебные и творческие поездки;

—                   ход реализации задач, которые вытекают из произ­водственной программы предприятия, и связанные с этим проблемы; например ситуация по выполнению плана и его ресурсному обеспечению или необходимость в будущем ре­шить важные для предприятия вопросы и т. п.

Ситуация вне предприятия. Желание предприятий вне­дрять нововведения в значительной мере зависит от атмосфе­ры, которая сложилась вовне. Создание необходимой внеш­ней обстановки имеет важное значение для развития иннова­ционной деятельности на предприятии. В производственной практике такая внешняя обстановка обусловлена некоторыми факторами, среди которых можно выделить следующие:

—                   перспективная ориентация и действие системы инст­рументов народнохозяйственного механизма управления, а также реальный прогноз его дальнейшего развития. Такой механизм управления должен обеспечивать свободу для при­нятия решений относительно управления развитием предпри­ятия и его инновационной политики. Здесь важную роль игра­ет децентрализация управления, возможность самостоятель­но руководить инновационной политикой предприятия. Осо­бое место следует выделить методам государственного регу­лирования инновационной деятельности (амортизационная политика, налоговое законодательство и т. п.);

—                   текущая и перспективная ситуация на внутреннем и внешнем рынках. Такая ситуация может быть обусловлена настоящим и прогнозным состоянием сбыта научно-техничес- кой (инновационной) продукции, конкуренции, величиной затрат и цен, ограничениями на экспорт и импорт новой тех­ники, соглашениями о международном торговом и научно-тех­ническом сотрудничестве, лицензионной политикой в госу­дарстве;

—                  современные и перспективные возможности расшире­ния научно-технического, исследовательского и конструктор­ского потенциалов для реализации инновационной политики предприятия. Здесь имеются в виду возможности использова­ния международного научно-технического сотрудничества, разделение труда, кооперация с внешними организациями научно-исследовательской базы в стране и за границей, со­трудничество с РАН и соответствующими кафедрами высших учебных заведений.

Следует подчеркнуть, что приведенные выше факторы взаимообусловлены, и именно они формируют отношение ру­ководства компании к внедрению нововведений, а значит, в той или другой мере влияют на чувствительность организа­ций к инновациям.

Для того чтобы полнее охватить вопрос чувствительности организаций к внедрению нововведений, целесообразно про­анализировать, как влияет на данную чувствительность раз­мер предприятия, т. е. какие предприятия (большие или ма­лые) более восприимчивы к осуществлению инновационной деятельности в границах своих организационных структур.

Раньше считалось, что крупный бизнес является движу­щей силой экономического и научно-технического развития. Но последние исследования многих ученых разных стран, прежде всего индустриально развитых, показали, что суще­ствует тенденция к снижению интенсивности инновационной деятельности у крупных предприятий в сравнении с малыми. Некоторые ученые считают, что объективный процесс кон­центрации производства и капитала — одно из серьезных препятствий на пути научно-технического прогресса. По их мнению, организационные структуры управления крупных предприятий не приспособлены к поиску нововведений и вне­дрению результатов НИОКР в производство. Такие предпри­ятия оказывают содействие возникновению явлений монопо­лизации и бюрократизации, которые, в свою очередь, замед­ляют процессы нововведений.

Малые предприятия, несмотря на свои ограниченные ре­сурсы, играют большую роль в реализации многих направле­ний научно-технического прогресса. Именно на малых пред­приятиях были разработаны и впервые освоены такие важные нововведения, как антибиотики, инсулин, кондиционеры, элек­тронные лампы, целлофан, шариковые ручки, кинескопы, фотокамеры "Полароид" и многое другое. Хотя малые пред­приятия в сравнении с крупными имеют более низкий уровень финансирования НИОКР, они обеспечивают значительное ко­личество изобретений. Только за первые десять послевоенных лет свыше 65% всех нововведений дали независимые изобре­татели и малые предприятия. В следующие послевоенные годы половина всех основных промышленных нововведений была реализована предприятиями с численностью работников в ты­сячу человек, из них четверть — предприятиями с численнос­тью до ста человек¹. Английский экономист Г. Беннок отмеча­ет, что из семидесяти важнейших изобретений XX столетия больше половины осуществлено самостоятельными изобрета­телями или изобретателями из малых предприятий².

Тем не менее в экономической литературе западных стран нет единой мысли относительно влияния размера предприя­тий на их способность к внедрению нововведений. Например,

^ ____________________________________________________  _____  _

такие исследователи, как И. Шумпетер, Дж. Гелбрейт и др.³, считают, что научные разработки и нововведения осуществ­ляют в основном крупные организации, поскольку такие орга­низации имеют для этого достаточно финансовых ресурсов, квалифицированные кадры, а также неплохие позиции на рынке, который разрешает им успешно продвигать новый продукт. Другие авторы, в частности Ф. Шерер и Р. Стиллер- ман, сделали вывод о том, что большие размеры предприя­тий отрицательно влияют на развитие научных исследований. Ими был проведен анализ происхождения шестидесяти одно­го изобретения первой половины XX столетия, в результате которого оказалось, что крупными предприятиями было осу­ществлено 12 изобретений, малыми и средними — 16 изобре­тений, независимыми изобретателями — 33 изобретения⁴.

¹             Хотяшева О. М. Инновационный менеджмент. — СПб.: Питер, 2005. С. 214.

²           Там же. С. 218.

³             См.: Управленческие нововведения в США: проблема внедрения /

B.     П. Хверчев, А. А. Воронков, А. Н. Исаенко и др. Отв. ред. Ю. А. Уша­нов; А. Н. Евенко: АН СССР, Ин-т США и Канады. — М.: Наука, 1996.

C.     102-105.

⁴            Там же. С.109.

Итак, довольно четко прослеживается обратная связь между количеством изобретений и размером предприятия.

Еще одна группа экономистов считает нецелесообразным противопоставлять крупный и малый бизнес в сфере НИОКР и предлагает рассматривать их как взаимодополняющие друг друга. По нашему мнению, такая точка зрения есть наиболее правильной. Ведь как малые, так и большие предприятия имеют свои недостатки и преимущества относительно внедре­ния нововведений. Так, английские экономисты К. Норрис и Дж. Вейзи утверждают, что на этапе исследований и накоп­ления технических знаний основную роль должны играть ма­лые организации, а на следующих этапах инновационного процесса, т. е. на стадии разработок, производства и сбыта продукции, где масштаб операций возрастает и нужны зна­чительные финансовые ресурсы, должны вступать в действие крупные предприятия, которые в этом плане имеют опреде­ленные преимущества¹.

Малые предприятия функционируют в условиях "есте­ственного отбора" при жесткой рыночной конкуренции. По­этому при большом росте количества новых организаций мно­гие из них банкротятся уже после 4-5 лет своей деятельнос­ти. Тем не менее те предприятия, которые смогли функцио­нировать на рынке продолжительное время и найти свою нишу, успешно конкурируют с большими компаниями в сфере про­ведения исследований и разработок, внедрения достижений научно-технического прогресса и использования прогрессив­ной технологии. Такое свойство малых предприятий объясня­ется их более высокой эффективностью в сфере изобретений. По оценке Национального научного фонда США, на каждый вложенный в НИОКР доллар предприятия с численностью работников до 1 тыс. чел. осуществляли в 4 раза больше ново­введений, чем предприятия с численностью до 10 тыс. чел., и

¹ Голланд Э. Б. Научно-технический прогресс как основа ускорения развития народного хозяйства / Отв. ред. Б. Л. Лавровский. — Новоси­бирск: Наука, 1994. С. 18.

в 24 раза больше, чем организации с численностью работни­ков свыше 10 тыс. чел.¹

Быстрое распространение технологических достижений во многих областях создает дополнительные возможности для внедрения малого бизнеса. Довольно часто малые организа­ции, быстро адаптируясь к рыночным нишам, становятся кон­курентами крупных предприятий, заставляя их при этом со­здавать новые товары. Некоторые из таких организаций мо­гут иметь довольно высокие темпы роста, которые объясня­ются наличием в них высококвалифицированных специалис­тов. Чаще всего основу такой организации составляют несколько талантливых инженеров и экономистов во главе с автором изобретения. Во многих организациях руководителями стано­вятся специалисты, которые раньше работали в крупных ком­паниях. Причиной того, что талантливые специалисты броса­ют крупные компании, чаще всего является подавление ини­циативы творческих людей. Такие работники считают, что могут достичь большего успеха, создав свое собственное ма­лое предприятие, где они смогут самостоятельно работать и проявить свое творчество. Они также считают, что трудовые отношения на малых предприятиях представляют меньшую проблему, чем на больших. Здесь меньше иерархических на­слоений, больше возможностей для быстрого принятия реше­ний, связанных с внедрением новой продукции.

Ряд отечественных экономистов считают, что скорость и технический масштаб инноваций в определенной мере зави­сят от размера предприятия и наиболее активны в этом про­цессе предприятия средних размеров с численностью работ­ников от 1000 до 2000 человек². Для лучшего понимания дан­ной проблемы целесообразно рассмотреть преимущества и недостатки больших предприятий в сфере внедрения иннова­ций в сравнении с малыми. Среди факторов, которые препят-

¹         Хотяшева О. М. Инновационный менеджмент. — СПб.: Питер, 2005. С.116.

²         Комаров В., Репин В., Выжитович А. Инновационная стратегия предприятия: проблемы и опыт их решения //ЭКО. № 8. 2001. С. 48, 49.

ствуют успешной инновационной деятельности крупных орга­низаций, можно выделить такие:

—                    крупные предприятия имеют, как правило, сложную иерархическую структуру. При такой организационной струк­туре значительно теряется гибкость управления, появляется тенденция к бюрократической деятельности работников. Пре­обладание жестких норм и отсутствие неформальных отноше­ний в таких организациях не обеспечивают психологического климата, необходимого для выявления творческой активности;

—                  крупные предприятия по сравнению с малыми в боль­шей мере противодействуют изменениям. Те традиционные методы деятельности, которые применялись крупными пред­приятиями в прошлом, по инерции будут применяться и в будущем. При этом изменить их будет очень тяжело;

—                    раскрытие способностей людей, которые принимают участие в процессе внедрения инноваций, и их оценка руко­водителями, которые отвечают за реализацию инновацион­ной политики, в крупных организациях имеют менее конк­ретный и более формальный характер;

—                   крупные предприятия проводят менее гибкую кадро­вую политику. Иерархичность организационных структур та­ких предприятий не дает возможности создать благоприят­ные условия для того, чтобы уделялось больше внимания та­лантливым работникам, которые не имеют возможности бо­роться за внедрение своих изобретений;

—                  на крупных предприятиях намного сложнее организа­ционно осуществить реализацию всего инновационного цикла "наука — разработка — производство — потребление" для новых изделий и технологий. Здесь имеется в виду широкий диапазон горизонтальных связей, например осуществление проектирования и конструирования на нескольких заводах, проведение разработок и экспериментов на нескольких про­изводствах, оторванность исследований и разработок от про­изводства;

—                  исследования показывают, что в крупных организаци­ях руководители, которые отвечают за инновационную поли­тику, склонны к "комплексу масштаба". Они часто не замеча­ют и недооценивают возможности внедрения нововведений, которые кажутся им несущественными. Такая недооценка ве­дет к потере инновационной активности на предприятии.

На современном этапе развития научно-технического про­гресса широкое применение нашли такие формы генерирова­ния и освоения научно-технических нововведений, как инно­вационные предприятия. Такие предприятия представляют со­бою самостоятельные малые организации, созданные с целью разработки и внедрения нововведений. Преимущества таких предприятий состоят в их ориентации на поиск принципиально новых продуктов и процессов, связанных с высоким коммер­ческим и техническим риском; организационной обособленнос­ти от крупного текущего производства; отсутствии в них мно­гочисленных бюрократических процедур и ограничений, при­сущих крупным организациям; создании атмосферы интенсив­ной работы по решению поставленной задачи, в том числе и в связи с перспективой возможного повышения личного благосо­стояния и успеха руководителей малого бизнеса, которые, как правило, являются и его совладельцами. Именно на долю этих предприятий приходится основная часть усилий по поиску, разработке и освоению научно-технических нововведений, сто­имость которых относительно невелика.

Малые инновационные предприятия характеризуются высоким уровнем гибкости в условиях конкуренции новых товаров, при которой решающим фактором являются темпы обновления продукции, которая выпускается. Такая гибкость позволяет им быстро реагировать на потребности потребите­лей, которые изменяются, тем самым повышая эффектив­ность того или другого нововведения. Малые организации за­нимаются начальными стадиями нововведений, тогда как наи­более капиталоемкие стадии процесса внедрения новых про­дуктов и процессов выпадают на судьбу крупных предприя­тий. Крупным предприятиям не выгодно самим заниматься разработками новинок из-за риска безрезультативности или убыточности, вероятность которых довольно большая. Поэто­му они поручают малым предприятиям осуществление разра­боток в определенных направлениях, при этом частично фи­нансируя их идеи. Кроме финансовой помощи со стороны круп­ных предприятий малые организации могут получать помощь в виде консультационных услуг, предоставления помещений и оборудования в безвозмездное пользование и т. п. Если ис­следования оказались успешными, то они непременно ком­мерциализируются и используются для дальнейшего роста корпорации. В случае неудачи малое предприятие ожидает банкротство, а большое несет лишь незначительные убытки. Именно этим явлением и объясняется ситуация, при которой значительная часть новообразованных инновационных пред­приятий вынуждена покинуть рынок уже после нескольких лет своего функционирования.

На крупные предприятия приходится основная часть но­вовведений, которые требуют больших капиталовложений, а также крупных организационных форм. Такие предприятия традиционно направляют свои исследовательские ресурсы на крупномасштабные проекты. Поэтому в некоторых областях, где проекты требуют значительных начальных инвестиций, например самолетостроение, количество малых предприятий будет незначительным. Итак, кроме недостатков больших пред­приятий в сравнении с малыми относительно осуществления инновационной деятельности действуют определенные фак­торы, которые влияют на восприимчивость таких организа­ций к нововведениям и их успешное внедрение. Среди таких факторов можно выделить:

—                  крупные предприятия лучше обеспечены финансовы­ми и другими видами ресурсов. Наличие таких ресурсов со­здает благоприятную среду для внедрения нововведений;

—                   объем средств и оснащенность крупных предприятий позволяют им лучше решать проблемы, связанные с иннова­ционным риском. Но это не означает, что крупные предприя­тия всегда будут использовать такую возможность. Как было указано выше, такие организации неохотно принимают про­екты с высокой степенью риска;

— высокая жизнеспособность крупных предприятий в значительной мере обусловлена тем, что они с высокой ответ­ственностью относятся к разработке и уточнению стратегии. Таким образом, в системе управления создаются благоприят­ные условия для своевременной реализации инновационной политики. Кроме того, имея большое хозяйственное значение, крупные предприятия тесно сотрудничают с органами цент­рального правления, вследствие чего они могут рассчитывать на их активную поддержку.

Принимая во внимание результаты проведенного анали­за, можно сделать вывод о том, что развитие малых пред­приятий будет иметь важное значение для экономического роста в стране. Именно развитие малого предприниматель­ства разрешит активизировать инновационную деятельность, повысить эффективность осуществления инновационных про­цессов. Таким образом, принципиальное значение приобрета­ет создание надлежащего механизма стимулирования деятель­ности малых отечественных предприятий, которое предус­матривает предоставление им помощи со стороны государ­ства и крупных организаций в виде финансовых ресурсов (суб­сидий, Грантов, дотаций), консультаций, передачи оснаще­ния и помещений во временное пользование на льготных ос­новах, научно-технической информации, а также формиро­вание эффективной государственной кредитной, налоговой и амортизационной политики.

¹ Freeman С. Technology Policy and Economic Performance: L.: Pint­er Publishers, 1987;

Lundvall B. National Systems of Innovation: Towards a Theory of Innovation and Interactive Learning. London, 1992;

Nelson R. National Systems of Innovation: A Comparative Analysis. Oxford, 1993;

Metcalfe S. The Economic Foundation of Technology Policy: Ecvilib- rium and Evolutionary Perspective/Handbook of the Economics of Inno­vation and Technical Change / P.Stoneman (ed.). L.: Blackwell, 1995.