260. Зміст причин конфліктів в підприємстві.

У всіх кон-ів є декілька причин. Осн-ми є:

1)розподіл ресурсів - рес-си завжди обмежені, тому важко їх розпод-ти між гркпами чи кер-ми.Дати біл одному, значить мен іншому, але люди прагнуть отримувати більше, томурозподіл рес-в неминуче веде до кон-ту. 2)взаємозалежність завдань - можливість кон-ту існує скрізь, де одна людина чи група залежить у викон-ні завдань від іншої людини чи групи. Така можливість висока, адже всі орг-ї - це взаємозалежні системи (найбільше при матричній). 3)розбіжністьв цілях . Чим більш спец-не п-во, тим вища можл-ть кон-ту. Це тому, що спеціалізовані підрозділи самі формують свої цілі і можуть приділити більше уваги їх досягненю, ніж цілям всієї орг-ї. 4) розбіжності в уявленнях та цінностях. Уявлення про будь-яку ситуацію залежить від бажання досягти певної мети. Кожен може вважати, що лише він може впоратися з певним завданням. Цінності теж різні. 5) розбіжності в манерах поведінки та життєвому досвіді. Є люди. які частіше вступають у конфлікт: авторитарні, догматичні, байдужі до такого поняття, як самоповага. Часті кон-ти між людьми різного стажу, віку, життєвого досвіду. 6)незадовільні комунікації - погана передача інформації є як причиною, так і наслідком кон-ту. Вона може діяти як каталізаторкон-ту, заважаючи окремим прац-м зрозуміти ситуацію з точки зору іншого.

261. Модель процесу конфлікту.

Існування 1 чи більше джерел кон-ту збільшує можливість його вин-ня. Але сторони можуть не прореагувати і кон-т не відбудеться, іншими словами, люди розуміють, що потенційні переваги участі у конфлікті не варті затрат. Інколи людина прагне досягти цілі і вступає у кон-т. При виникненні кон-ту - необх-не упр-ня ним. Наслідки упр-ня можуть бути функціон. та дисфункціон-ми, тобто можуть усунути причину кон-ту або створити причину для іншого кон-ту. Модель конфлікту як процесу.

Управлінська ситуація àДжерела кон-туàМожливість наростання кон-туàРеакція на ситуаціюàконфлікт виникає або не виникає (якщо останнє, то à Упр-ка ситуація, якщо виникає то далі)àУправління конфліктомàфунк-ні та дисфункц-ні наслідкиà на упр-ку ситуацію.

 262. Функціональні та дисфункціональні наслідки конфлікту.

Функціон-ні наслідки:1) проблема може бути вирішена таким шляхом, який прийнятний для всіх сторін => більша участь у вирішенні проблеми. 2)сторони будуть більш настроєні до співробітництва, а не антагонізму в майбутніх ситуаціях. 3) зменшити можливості групового мислення і синдрому покірливості 4) покращення процесу прийняття рішень 5) дод-ві ідеї, "діагноз" => краще розуміння ситуації. 6)симптоми відділяються від причин. 7) розробляються дод-ві альтернативи і критерії їх оцінки. Дисфункціон-ні наслідки: 1)незадоволеність, поганий настрій духу, зростання плинності кадрів та зниження продуктивності. 2)менший ступінь співробітництва в майбутньому. 3)сильна відданість своїй групі більше непродуктивної конкуренції з іншими групами організації 4) уявлення про іншу сторону як про "ворога", про свої ідеї, як позитивні, інші - як негативні. 5)згортання взаємодії та спілкування між конфліктуючими сторонами 6) збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами в міру змен-ня взаємодії та спілк-ня. 7)зміщення акценту: надання більшого значення "перемозі" в кон-ті, ніж вирішенню реальної проблеми.

263. Характеристика структурних методів вирішення конфліктів.

1) роз’яснення вимог до роботи - один з найкращих методів - гарне роз’яснення підлеглим того, що від них очікують в кожній ситуації 2) координаційні та інтеграційні механізми. Координація - ланцюг команд - два підлеглих, які мають протиріччя, можуть звернутися з метою запобігання кон-ту до спільного начальника. Інтеграція - створ-ня проміжних служб між підрозділами, між якими може виникнути кон-т. 3) загальноорганізаційні комплексні цілі. Ідея, яка закладена в такі вищі цілі - спрямувати зусилля всіх учасників на досягнення спільної мети 4) структура системи винагород - люди, які вносять свій вклад в досягнення загальноорг-х цілей, допомагають людям та іншим групам, намагаються дійти до вирішення проблемкомплексно, повинні винагор-сь подякою, премією, просуванням по службі.

264. Характеристика міжособових стилів вирішення конфліктів.

В компаніях, як і у індивідів, виробляється певні стилі врегулювання кон-в. Модель, яка описує стилі вирішення кон-в, використовує дві індивідуальні характеристики людини: асертивність (наполгливість) та схильність до кооперації. Хороший член команди вибирає відповідний ситуації стиль врегулювання кон-в. Можель виглядає як система координат: верт.вісь - асертивність (у задоволенні своїх інтересів) від мін до максимума знизу до верху; горизонтальна вісь - кооперація (задоволення інтересів іншої сторони) від несхильності зліва до схильності справа. Від осей малюється квадрат: посередині компроміс, зл зн-ухилення, зл зв-конкуренція, сп зв-спільна діяльність, сп зн-пристосування.

1) ухилення - цей стиль припускає, що людина намагається запобігти, уникнути кон-ту. 2)зглажування (пристосування) - цей стиль хар-ся поведінкою, яка диктується переконанням, що варто сердитися, бо ми всі - одна команда. Нажаль, зовсім забувають про проблему, що лежить в основі кон-ту. 3) примушення (конкуренція) - спроби примусити когось прийняти свою точку зору. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших, йому хар-на агресія. 4)компроміс - цей стиль хар-ся прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до певної міри. Є можливість задоволення обох сторін. Пошук компромісу на ранніх стадіях кон-ту може заважати діагнозу проблеми і скорочує час пошуку альтернативи. 5)вирішення проблеми (спіл-на діял-ть) - визнання розбіжності в судженнях і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін.

68. Модель процесу комунікацій.

Формулювання концепції обміну інформацією

 

Декодування відповіді одержувача

 

Передача відповіді через канал

 

Кодування відповіді одержувача

 

відправник

 

Звороьтній зв’язок

 

Одержувач

 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 
25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39  Наверх ↑