6.4. ПРАКТИКА ПОГЛОЩЕНИЯ И СЛИЯНИЯ ФИРМ

6.4.1. АЛЛОКАТИВНОЕ ПОГЛОЩЕНИЕ

Менеджмент не всегда эффективно распоряжается активами фирмы. Поэтому поглощение служит одним из способов передачи активов новым менеджерам для их более эффективного использо­вания. Аллокативными называются такие поглощения, которые при­быльны благодаря приносимым ими улучшениям в работе фирмы после слияния и для которых мотивом служит последующее повышение рыночной оценки активов.

На рис. 6.1 показана взаимосвязь между рыночной ценностью и темпами роста. Точка В обозначает место фирмы, которая имеет проблемы с менеджментом, поскольку могла бы действовать зна­чительно эффективнее и добиться как более высокого роста рыноч­ной оценки активов, так и более значительных темпов роста.

Такая неэффективность деятельности может иметь место по различным причинам, например из-за преднамеренной политики содержания большого аппарата управления, размещаемого в пре­стижных офисах. Это может происходить из-за раздутой отчетно­сти, желания отдохнуть на работе или просто некомпетентности руководства. К такому же результату может привести непонимание руководством истинной ценности активов. Фирмы, позициониру­емые в точке В, являются привлекательными объектами для погло­щения. Покупателю достаточно несложно будет получить доход путем устранения неэффективности, переместив фирму из центра города, сократив административные расходы или устранив проти­воречие в целях акционеров и менеджеров.

Рнс. 6.1. Взаимосвязь между рыночной ценностью и темпами роста

Но существует неэффективность использования активов дру­гого рода, которая не осталась без внимания исследователей¹. На рисунке место такой фирмы обозначено точкой С. Подобная ситуа­ция реальна лишь тогда, когда менеджменту удалось навязать акци­онерам в качестве цели фирмы темпы ее роста, при этом рыночная оценка фирмы становится явно заниженной. Этот объект также привлекателен для покупателя, поскольку, понизив темпы роста, он довольно скоро может добиться увеличения рыночной оценки фирмы до У*. Аллокативные поглощения, вследствие которых про­исходит улучшение использования ресурсов, имеют позитивное социально-экономическое значение и приводят к сокращению совокупных издержек в обществе.

6.4.2. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПОГЛОЩЕНИЯ

Кроме аллокативных реализуются и управленческие поглощения. Здесь уместно напомнить теорию агентских издержек (свободных денежных потоков) и «теорию гордыни». Согласно первой теории менеджеры компаний, генерирующих значительные свободные денежные потоки, не имеют привлекательных инвестиционных проектов (с положительной чистой приведенной стоимостью), реа­лизация которых могла бы увеличить стоимость компании. Они не

' Marris R. The Economy Theory of Managerial Capitalism. London, 1966.

стремятся выплачивать повышенные дивиденды акционерам, а предлагают финансировать, например, неэффективные слияния и поглощения. В данном случае интересы менеджеров (увеличение размера компании, карьерный рост, личное обогащение) находят­ся в конфликте с интересами акционеров.

В соответствии с «теорией гордыни» менеджмент компании- покупателя считает, что он способен лучше реализовать потенциал за счет синергии, которой якобы не видят другие участники рынка. В результате компания-покупатель платит за слияние цену, пре­вышающую рыночную стоимость компании. Если же обещанного синергического эффекта не возникает или он меньше ожидаемого, то акционерам компании-покупателя наносится реальный ущерб.

Поскольку имеет место несовершенство функционирования фондового рынка, может возникнуть и иной стимул к поглощени­ям. Скупщик, который считает какую-то компанию недооценен­ной на рынке, может приобрести акции и держать их до того момента, пока их курс не обретет реальную цену. В этой сделке скупщик не собирается что-либо менять внутри компании. Такие приобретения получили название стяжательских поглощений¹. В отличие ог аллокативных данный тип поглощений не считается социально значимым, а затраты на поглощения рассматриваются как чистые потери общества.

РЕЗЮМЕ

На отраслевом рынке фирмы неоднородны, и все они делятся на активные и пассивные субъекты рынка. Только активные фир­мы обладают рыночной властью. Формами выражения последней являются значительная доля на рынке, относительно большая нор­ма прибыли, способности фирмы устанавливать цены выше уров­ня предельных издержек, а также формировать стратегические барьеры на рынке, которые могут быть продуктом реализации ценовых и неценовых стратегий фирмы. В качестве конкретизиро­ванных проявлений рыночной власти фирмы выступают верти­кальные ограничения, в том числе ограничения по использованию нематериальных активов. Активные фирмы не только обладают

¹ Термин «acquisitional takeover» («стяжательское поглощение») ввели в оби­ход С. Гроссман и О. Харт. См.: Grossman S., Hart О. The Allocational Role of Takeover Bigs in Situations of Asymmetric Information // Journal of Finance, 1981. Vol. 36. P. 253-270.

рыночной властью, но и стимулируют развитие рынка фирм. Сли­яние и поглощение представляют собой инструменты рынка фирм, позволяющие реализовывать стратегию активной фирмы на отрас­левом рынке.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

I.... I

11. { Что является источником рыночной власти фирмы?

Перечислите формы проявления рыночной власти фирмы.

3. Каковы подходы к оценке рыночной власти фирмы?

4. В чем отличие стратегических барьеров входа фирм на рынок от Нестратегических?

5. | Перечислите различия ценовых стратегических барьеров и неце­новых стратегий создания барьеров входа.

 

6.1 Как можно количественно оценить обе разновидности стратеги­ческих барьеров входа фирм на рынок?

Усложняется ли анализ отраслевой организации с появлением рынка фирм?

1| Проведите классификацию слияний и поглощений.

Охарактеризуйте виды сделок по слиянию и поглощению фирм.

Каковы ограничения в чистой теории слияний?

Чьи интересы отражают аллокативные, управленческие и стяжатель­ские типы поглощений? Проведите параллель с альтернативными целями фирмы.

12. Каковы особенности слияний на современном этапе? Чем слияния начала XX в. отличаются от слияний начала XXI в.?

Приложение 6.1

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ ГЛОБАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЙ

На ранней стадии интернационализации многие менеджеры крупных компаний рассматривают операции фирмы на междуна­родных рынках как взаимодействие с удаленным субъектом хозяй­ствования, основная задача которого — поддерживать родитель­скую компанию различными путями, например повышая продажи внутри товарных групп, снабжая сырьем и комплектующими про­изводство, ориентированное на внутренний рынок. Такое видение К. Барлетт и С. Гошал называют «международной стратегической ментапьностью»¹. Этот взгляд берет свое начало из международной теории жизненного цикла товара. В рамках этого подхода продукт создается исключительно для местного рынка и лишь изредка про­дается за рубеж, технологии и другие знания передаются материн­ской компанией зарубежным операторам, а производство в офшо­рах рассматривается как средство защиты рынка, на котором рабо­тает материнская компания.

Компания, следующая такой стратегии, рассматривает себя как ориентированную на внутренний рынок. Менеджеры зарубежных подразделений, как правило, либо эмигранты из страны, где рас­полагается материнская компания, либо знающие иностранный язык, либо имеющие опыт проживания за рубежом. Решения, касающиеся зарубежных операций, обычно осуществляются в оппортунистической манере и направлены на реализацию сиюми­нутных интересов.

Мультинациональная стратегическая ментальность формиру­ется тогда, когда менеджеры начинают осознавать различия нацио­нальных рынков и окружающей среды. Компании с такой ментапь­ностью легче адаптируются, используют более гибкие подходы в работе с иностранными партнерами, приспосабливая свои продук­ты, модифицируя стратегию и практику управления в зависимости от особенностей каждой отдельной страны. Таким образом, благо­даря гибкой адаптации к условиям хозяйствования в различных странах формируется стратегический подход, который и получил название мультинационального. При реализации подобной стра­тегии менеджеры на основе знаний местного рынка и готовности материнской компании инвестировать в возрастающие возможно-

¹ Barlett C., Ghoshal S. Transnational Management: Text, Cases, and Readings in Cross-Border Management. 2000. P. 10-14.

сти новых рынков зачастую способны обеспечить значительный рост на локальном рынке и относительную независимость от основных держателей акций.

Мультинациональная ментальность и соответствующая ей стратегия выражаются в четко дифференцированном по различ­ным национальным рынкам маркетинговом подходе, но одновре­менно способствуют росту неэффективной инфраструктуры внут­ри самой компании, необходимой для обслуживания этой гибкос­ти и адаптивности. Стратегии глубокой дифференциации требуют больших издержек и способствуют потере эффективности компа­нии. На базе возможностей, предоставляемых новыми средствами коммуникации и транспортировки, вполне реальным становится производить продукты, ориентированные на мирового покупателя, размещать производство на высокоэффективных предприятиях и экономить на издержках.

Глобальная ментальность и глобальная стратегия построены прежде всего на восприятии мира как единого целого, и основной предпосылкой разработки последней выступает признание того факта, что в системе страновых потребительских предпочтений больше общего, чем различий. Исходя из этих посылок обеспечение потребителя стандартизированными товарами, отличающимися адекватной ценой и качеством, несет в себе конкурентные преиму­щества, часто превышающие те, которые получают адаптированные местные компании. Теодор Левитг, развивая аргументацию в поль­зу глобальных стратегий, подчеркивает, что «будущее принадлежит тем компаниям, которые производят и продают те же товары и услуги, тем же способом везде»¹. Стратегический подход, основан­ный на такой ментальности, требует больше централизованной координации и контроля и обычно ассоциируется с организацион­ной структурой, в которой присутствуют различные управляющие по продукту или бизнесу, отвечающие за движение соответствующих товарных потоков в мировом масштабе. В таких компаниях велика роль центра в управлении производством, нововведениями. Боль­шинство стратегических решений также принимается центром.

Возникновение транснациональной ментальности и соответству­ющих ей стратегий авторы обычно связывают со ставшей в 1990-е гг. очевидной необходимостью более гибко реагировать на местные потребности и в то же время сохранять глобальную эффективность. В компаниях, обладающих ментальностью, ключевые виды деятель-

¹ Levitt Т. The Globalization of Markets // Harvard Business Review, May-June 1983. P. 92-102.

ности и ресурсы не централизованы материнской компанией и в то же время не представляют собой совершенно децентрализованные типы хозяйственных субъектов, которые самостоятельно ведут свой бизнес в локальных условиях. Напротив, ресурсы и виды деятель­ности специализированы и распределены для одновременного обес­печения гибкости и эффективности. Более того, эти рассредоточен­ные ресурсы интегрируются во взаимодействующие сети, на основе которых осуществляются международные операции.

В отличие от модели глобального управления транснациональ­ная ментальность признает важность гибкой адаптации к запросам внешней среды на страновом уровне, делает акцент на националь­ной специфике, а по сравнению с мультинациональным подходом при интеграции различных видов деятельности стремится к сохра­нению и преумножению экономической эффективности. Этот подход отличается более сложными организационными структу­рами и системой управления по сравнению с теми, что сложились в мультинациональных корпорациях.

В рамках описанных выше и ставших уже традиционными под­ходов к управлению операциями в масштабах мирового простран­ства можно соответственно выделить мультинациональную, меж­дународную, глобальную и транснациональную стратегии. Остано­вимся на их отличительных особенностях.

Компании, использующие международные стратегии, акцен­тируют внимание на создании и использовании инноваций на базе мировых достижений, используя все возможные средства для этих целей. В рамках этой стратегии продукты, процессы и стратегии, разработанные в более развитых странах (в стране обитания голов­ной компании), часто переносятся в менее развитые страны (со­гласно международной концепции жизненного цикла). Этот под­ход достаточно распространен для компаний со страной базирова­ния в США (А£(?, С^и др.).

В рамках мультинационального стратегического подхода основ­ной упор делается на национальные отличия и их роль в достиже­нии основных стратегических целей. Компании, реализующие этот подход, пытаются повысить свою экономическую эффективность, сосредоточиваясь в основном на доходах и достигая ее, как прави­ло, за счет дифференциации товаров и услуг в ответ на специфи­ческие потребительские предпочтения, особенности отраслевых рынков и государственных мер регулирования. Эта стратегия при­водит большинство компаний к зависимости от локальных инно­ваций, необходимости не только локального определения потреб­ностей, но и поиска местных ресурсов для их удовлетворения. Таким образом осуществляется привязка основных видов деятель­ности к локальным особенностям страны. Многие европейские компании, такие, как Unilever, Philips, Nestle, традиционно следуют этой стратегической модели. Данная стратегия сочетает самодоста­точность со значительной локальной автономией. Но, несмотря на то что независимые национальные единицы обычно демонстри­руют гибкую и быструю реакцию на изменения окружающей сре­ды, они в то же время страдают от неэффективности и невозмож­ности использовать опыт и компетенции других национальных хозяйственных единиц.

Глобальные стратегии компаний ориентированы прежде всего на глобальную эффективность. Они используют все средства для достижения самых лучших издержек и качества своих продуктов. Это классическая стратегия для ряда японских компаний, таких, как Toyota или Canon. Однако, как обнаружили многие из них, гло­бальная эффективность заставляет пожертвовать в каком-то смыс­ле гибкостью, адаптивностью и обучающими способностями ком­пании. Так, например, сосредоточение на достижении глобальных масштабов может обернуться увеличением числа внутренних пере­возок товара, что, в свою очередь, повышает риски политики интервенции, особенно со стороны правительства принимающей страны в большинстве стран-импортеров. Таким образом, компа­нии, которые централизовали научные исследования и разработки с целью повышения их эффективности, часто обнаруживают огра­ничения в использовании новых открытий в странах за пределами их местных рынков. И в конце концов, концентрация (чаще всего через централизацию) таких видов деятельности компаний, как НИОКР и производство, для достижения глобальных масштабов приводит к высоким рискам, связанным с обменом.

Теперь рассмотрим транснациональные стратегии. За каждой из перечисленных выше стратегий стоят имплицитные предпосыл­ки создания конкурентных преимуществ и использования их на мировых рынках. Глобальная компания предполагает, что наилуч­шая позиция по издержкам является ключевым фактором конку­рентоспособности; многонациональная компания рассматривает дифференциацию как наилучший путь повышения результатив­ности; международная компания предпочитает использовать инно­вации для сокращения издержек, повышения дохода или одновре­менного улучшения этих показателей. Компании, реализующие транснациональную стратегию, признают, что каждый из этих тра­диционных подходов ограничен, имеет не только достоинства, но и недостатки. Для достижения конкурентных преимуществ на мировых рынках надо одновременно управлять издержками и доходами, эффективностью и инновациями. Причем инновации могут возникать в различных частях организации. Поэтому, вмес­то того чтобы фокусировать свое внимание только на части вопро­сов, транснациональные компании призывают обращать должное внимание на каждое направление, стремясь к достижению эффек­тивности, гибкости и обучаемости в передаче знаний и умений. Для реализации столь амбициозного стратегического подхода транснациональная компания должна опираться на принципи­ально иную конфигурацию активов и способностей в отличие от той, что свойственна мультинациональным, международным и глобальным компаниям.

Одним из принципиальных различий типов корпораций явля­ется их отношение к контролируемым ресурсам и активам.

Международная компания обычно централизует те ресурсы, которые составляют основу разработки инноваций, но децентра­лизует остальные, допуская адаптацию их инноваций на мировом рынке.

Мультинациональная компания традиционно распределяет свои ресурсы между различными национальными операциями для удо­влетворения локальных потребностей.

Глобальная компания стремится концентрировать ресурсы, час­то сосредоточивая их в стране пребывания для достижения эконо­мии на масштабах. Видение такой фирмы — геоцентрическое, что подразумевает одновременную схожесть и различия мировых рын­ков. Глобальная стратегия сочетает преодоление локальных осо­бенностей и одновременную адаптацию к ним там, где это необ­ходимо. Менеджмент этой компании подходит к решению своих задач в масштабах мировой экономики.

Под глобальной корпорацией понимается хозяйственный комплекс, использующий в своей деятельности международный подход и предполагающий формирование транснационального производственного, торгового и финансового комплекса с единым центром принятия решений в стране базирования и с филиалами в других странах¹. Характерной чертой глобальной корпорации является сочетание централизованного руководства с определен­ной степенью самостоятельности входящих в нее и находящихся в

¹ Владимирова И. Роль и место транснациональных корпораций в современ­ной экономике // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 6. С. 101.

разных странах юридических лиц и структурных подразделений (филиалов, представительств).

Однако транснациональная компания должна разработать более сложную и дифференцированную конфигурацию активов и спо­собностей. Прежде всего она решает, какие ключевые ресурсы и способности лучшим образом централизованы в деятельности на рынке своей страны не только для получения экономии от мас­штаба, но и для защиты определенных ключевых компетенций и обеспечения необходимого преимущества в корпоративном управ­лении. Основные НИОКР, например, часто рассматриваемые в качестве таких способностей наряду с ключевыми технологиями, остаются в стране пребывания головной компании из соображений стратегической безопасности, а также концентрации компетенций. По различным причинам финансовая функция или ответствен­ность за международное управление может быть сосредоточена в центре для обеспечения контроля со стороны высшего руководства за этими ключевыми корпоративными ресурсами. Остальные ресурсы или, по крайней мере, отдельные из них могут быть скон­центрированы, но не обязательно в стране базирования головной компании. Такая конфигурация ресурсов может быть названа экс- централизацией в отличие от децентрализации.

Заводы, производящие трудоемкую продукцию в мировых мас­штабах, могут быть построены в странах с низкой стоимостью рабочей силы, таких, как Китай или Мексика. Более продвинутые технологии могут потребовать концентрации соответствующих исследовательских ресурсов и видов деятельности в Японии, Гер­мании или Индии. Гибкая специализация или эксцентрализация дополняет выигрыш от экономии на масштабах гибкостью в дости­жении низких издержек на входе. Некоторые другие ресурсы могут быть с успехом децентрализованы на региональной или страновой основе. Причиной может послужить тот факт, что потенциальная экономия на масштабе меньше, чем выигрыш, который должен быть получен от более глубокой дифференциации или чувствитель­ности к сигналам рынка. Кроме того, стимулом к такой децентра­лизации может послужить необходимость повышения гибкости и сокращения рисков за счет избежания зависимости от специфич­ных ресурсов и конкретных рынков. Локальные и региональные возможности могут обеспечивать не только защиту от изменений валютного курса, забастовок, национальных катастроф и других разрушений, но и снижать логистические издержки и затраты по координации процессов.

Результат сложной конфигурации активов, ресурсов и способ­ностей предстает в виде централизации отдельных ресурсов в стра­не базирования, эксцентрализации части ресурсов за рубежом и распределения остальных между национальными операторами. Более того, компания интегрирует эти распределенные и специали­зированные ресурсы, сохраняя их взаимозависимость. Заводы, про­изводящие комплектующие в мировых масштабах на Тайване и в Мексике, могут снабжать специализированные производственные единицы в Сингапуре, Германии и США. Внутри Европы вспомо­гательные операции могут быть построены на основе механизма эквивалентного снабжения. Британские вспомогательные операции могут зависеть от французских по одному виду конечного продукта, в то время как французские — зависеть от британских по другим. Благодаря такой сложной конфигурации транснациональные ком­пании имеют значительно больше возможностей для достижения конкурентных преимуществ по сравнению с мультинациональны- ми, международными или глобальными компаниями.

В условиях функционирования в разных странах перед компа­ниями встает проблема контроля и координации деятельности локальных представителей. В практической деятельности исполь­зуются следующие рычаги контроля материнской компании за дочерними филиалами:

•                  преобладающая доля в уставном капитале;

•                  владение необходимыми ресурсами (технологическими, сырь­евыми и др.);

•                  назначение персонала на ключевые посты;

•                  информация (маркетинговая, научно-техническая и т.д.);

•                  особые договоренности, например об обеспечении рынков сбыта;

« неформальные механизмы.

Транснационализация отношений — важнейшая составляющая и одновременно главный механизм общих процессов глобализа­ции. На данный момент именно транснационализация становится основным механизмом регулирования, обеспечивающим единство функционирования мировой экономики. Через транснациональ­ные корпорации и связанные с ними транснациональные банки проходят финансовые и товарные потоки, обусловливающие раз­витие мирового хозяйства.