Глава 7. Основы внутрифирменного планирования

Автотранспортное предприятие — сложная система, эффек­тивное управление которой возможно только на основе планиро­вания работы АТП для обеспечения сбалансированности и взаи­мосвязи всех элементов предприятия и достижения основной це­ли деятельности: удовлетворения потребностей в определенных видах перевозок или услуг и получения прибыли, необходимой для развития АТП.

Работа в рыночных условиях характеризуется тем, что пла­нирование и прогнозирование деятельности АТП осуществ­ляются на уровне предприятия, а не на уровне государства или отрасли.

Цель планирования на предприятии — разработка и построе­ние системы планов АТП, направленных на удовлетворение спроса потребителей и получение достаточной и стабильной при­были от результатов хозяйственной деятельности АТП в течение длительного времени. Указанная цель достигается решением комплекса плановых задач по сбору, обработке и анализу инфор­мации для подготовки плановых документов, обоснования и при­нятия плановых решений.

7.1. Составные элементы, этапы и виды внутрифирменного планирования

Планирование — один из экономических методов управления, цель которого состоит в том, чтобы привести возможности пред-

Раздел 2. Планирование хозяйственной деятельности

приятия в соответствие условиям рынка. Планирование основы­вается на системе принципов, важнейшие из которых:

1)  научность;

2)  реальность;

3)  сбалансированность;

4)  прогрессивность.

Выделяют следующие виды планов:

1.  Стратегический план, охватывающий период 10—15 лет; в нем формулируются главные цели предприятия на перспективу и стратегия их достижения.

2.  Долговременные планы — разрабатываются на несколько лет и нацелены на решение отдельных проблем фирмы. Такие планы чаще всего подготавливают как составную часть стратеги­ческих планов.

3.  Текущие планы — планы на текущий финансовый год. (Содержание текущего планирования в автотранспортных пред­приятиях вам необходимо изучать самостоятельно — см. раздел «Литература»).

4.  Оперативные планы — детальные планы, направленные на решение конкретных вопросов деятельности предприятия в крат­косрочном периоде; они отличаются узкой направленностью и вы­сокой степенью детализации (подробнее о них см. пункт 7.2).

5.  Бизнес-план — план создания новой фирмы, выхода ее на рынок и обеспечения прибыльности хозяйственной деятель­ности.

В процессе планирования необходимо четко обозначить цели и дать анализ текущего положения. Оценка текущего положения опирается на анализ сильных и слабых сторон предприятия с точ­ки зрения возможности достижения поставленных целей, а также на оценку факторов окружающей среды, оказывающей влияние на деятельность предприятия. Затем разрабатывается программа действий, необходимых для достижения поставленных целей.

В основе управления текущей деятельностью АТП лежит го­довой план, важнейшей частью которого является план перево­зок. Разработку этого плана предваряют аналитические и марке­тинговые исследования.

Фундаментом для составления плана перевозок служат дого­воры на перевозку.

Глава 7. Основы внутрифирменного планирования     117

7.1.1. Методика разработки плана грузовых перевозок

Объем перевозок и грузооборот, которые надлежит выпол­нить в соответствии с заключенными договорами, сопоставляют с величиной провозной возможности парка в целом и по отдель­ным группам подвижного состава. Провозная возможность зави­сит от грузоподъемности и среднесписочного количества автомо­билей, технико-эксплуатационных показателей их использования и устанавливается при разработке производственной программы по эксплуатации грузовых автомобилей.

Расчет производственной программы включает следую­щие этапы:

1.  Определение среднесписочного количества автомобилей,

общей грузоподъемности автопарка и автодней пребывания в хозяйстве; эти показатели характеризуют производственную базу АТП.

2.  Установление средней величины технико-эксплуатационных показателей по отчетным данным за прошедший период. На ос­новании анализа работы предприятия за предыдущий год и изу­чения методов работы передовых водителей выявляются резервы улучшения технико-эксплуатационных показателей. Эти резервы учитываются при определении величины технико-эксплуатаци­онных показателей на планируемый год.

3.  Определение показателей производительности автомобилей. Установленная таким образом провозная способность парка

автомобилей сопоставляется с реальным спросом на рынке транспортных услуг.

Возможны следующие варианты сопоставления:

4.  спрос на перевозки равен провозной способности парка;

5.  провозная возможность парка превышает выявленный спрос на перевозки. В этом случае необходимо изыскать до­полнительные объемы перевозок, увеличить парк автомоби­лей, сдаваемых в аренду;

6.  спрос на перевозки превышает планируемую величину провозной возможности парка. В такой ситуации нужно уве­личить провозную способность, в первую очередь, за счет улучшения технико-эксплуатационных показателей.

Раздел 2. Планирование хозяйственной деятельности

7.1.2. Особенности планирования пассажирских перевозок

Расчет производственной программы по эксплуатации авто­бусов и легковых таксомоторов проводят в той же последователь­ности, что и расчет программы по эксплуатации грузовых автомо­билей, но с учетом специфики пассажирских перевозок.

Своевременное и качественное выполнение плана перевозок находится в прямой зависимости от технического состояния под­вижного состава и выполнения плана по ЕО, ТО, TP и КР капи­тальному ремонту (КР) (см. ниже).

7.2. Долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное планирование

Планирование — это сложный многостадийный процесс, ос­нованный на определенной методологии, т. е. системе требова­ний, принципов и методов. Многостадийность планирования вы­ражается в разработке планов на различные временные периоды, в соответствии с которыми для достижения основной цели дея­тельности предприятия выделяют стадии прогнозирования (5—10 лет), перспективного (2—5 лет), текущего (1 год) и опера­тивного (до 1 года) планирования. Схема реализации цели дея­тельности предприятия в системе планирования представлена на рис. 7.1.

Прогнозирование — это долгосрочное стратегическое плани­рование, на стадии которого в соответствии с миссией и главной целью предприятия устанавливаются стратегические цели и зада­чи по функциональным направлениям деятельности АТП, опре­деляются альтернативные варианты его экономического и соци­ального развития на 5—10 лет.

На стадии перспективного (среднесрочного стратегического) планирования разрабатываются и определяются основные техни- ко-экономические показатели технического, организационного, экономического и социального развития предприятия на период от 2 до 5 лет.

Пример формулирования задач и последовательности опреде­ления стадий планирования также показан на рис. 7.1.

На стадии текущего планирования выполняются плановые расчеты и устанавливаются технико-экономические показатели,

Глава 7. Основы внутрифирменного планирования

л

Определение и поддержание необходимых пропорций развития предприятия в соответствии с целью

Обеспечение соответствия намерения и возможностей предприятий и удовлетворение грузоотправителей и получателей

 

1

Долгосрочное стратегическое планирование, прогнозирование

Среднесрочное стратегическое планирование (перспективное)

Краткосрочное

текущее ппанирование

Краткосрочное оперативное планирование

 

I

 

Определение альтернативных вариантов развития предприятия, формулирование стратегических целей и задач по подразделениям

Разработка направлений технического, организационного, экономического и социального развития

Разработка и установление

норм и нормативов планов действия на предстоящий год

Разработка производственных капендарных программ для производственных подраздепений, автокопонн, АРМ, спужб

 

х

 

Определение важнейших направлений экономического развития

Установление ос­новных производст­венных и тех­нико-экономических показателей

Расчет и установление плановых технико- экономических показателей

Расчет и установление заданий участкам, бригадам, водителям, рабочим

 

Рис. 7.1. Схема системы планирования предприятия

на основе которых разрабатываются планы производственно-хо­зяйственной, социальной и финансовой деятельности предпри­ятия на предстоящий год.

На стадии оперативного планирования подготавливаются производственные программы для предприятия и его подраз­делений на более короткие периоды времени (квартал, месяц, сутки, смену).

Многогранность производственно-хозяйственной деятель­ности АТП, необходимость ее постоянной координации и слож­ность организации перевозочного процесса обусловливают деле­ние всей плановой работы по планированию, характеру задач и способам их решения на технико-экономическое и оператив­но-производственное планирование.

Раздел 2. Планирование хозяйственной деятельности

Взаимосвязь проявляется в преемственности показателей планов-прогнозов, перспективных, текущих и оперативных пла­нов. На уровне стратегического планирования определяются средства, обеспечивающие приближение предприятия к стратеги­ческим целям в процессе его долговременного развития; на уров­не тактического планирования — средства достижения тактичес­ких целей предприятия в рамках периода, на который разрабаты­вается план (год, квартал, месяц).

При планировании применяются различные методы, которые представляют совокупность способов и приемов разработки пла­нов производственно-хозяйственной деятельности предприятия. К ним относятся балансовый, нормативный, программно-целе­вой, пофакторный, экономико-математический методы.

Балансовый метод планирования позволяет выявить пропор­ции в развитии предприятия (т. е. определенные количественные отношения между факторами производства и развитием всех взаи­мосвязанных структурных элементов) и обеспечить равновесие пу­тем построения системы балансов. Система балансов включает:

1)  балансы по увязке объема производимой предприятием продукции и оказываемых услуг с общественной потреб­ностью в них для отдельных заказчиков и в целом для народ­ного хозяйства;

2)  балансы по увязке объемов производства продукции с производственной мощностью предприятия, имеющимися трудовыми, материальными и финансовыми ресурсами;

3)  балансы по координации объемов производства и про­порциональности в развитии различных стадий производст­венного процесса (перевозок, технического обслуживания и ремонта подвижного состава, услуг населению) и его видов (основного, вспомогательного, обслуживающего). Балансовый метод дает возможность определить систему

взаимоувязанных показателей в части потребности и наличия ре­сурсов, источников их поступления, распределения и использова­ния; конкретизировать требования пропорциональности и усло­вия ее соблюдения предприятием. Основой составления пер­спективных и текущих планов хозяйственной деятельности на предприятии являются балансы основных фондов; рабочей силы; материальный; финансовый; энергетический. Частными видами энергетического баланса являются балансы топлива, тепла, электроэнергии.

Глава 7. Основы внутрифирменного планирования     121

Баланс основных фондов (производственных мощностей) предприятий автомобильного транспорта характеризует движе­ние ОПФ. На его основе исчисляются коэффициенты выбытия и обновления основных фондов (раздельно по автомобилям, при­цепам, оборудованию, производственным зданиям и сооружени­ям). С целью выявления резервов эксплуатации автомобилей со­ставляются балансы времени работы на линии, в которых время работы автомобилей, планируемое по заданной производствен­ной программе, сравнивается с располагаемым временем их ис­пользования.

Баланс рабочей силы определяет обеспеченность АТП води­телями, рабочими-ремонтниками, выявляет дополнительную по­требность в кадрах в целом и по категориям, а также источники ее покрытия.

Материальный баланс позволяет сравнить величину потреб­ности по видам материальных ресурсов на установленную произ­водственную программу с объемом поставок для покрытия этой потребности.

Энергетический баланс предприятия характеризует соответст­вие количества энергии, запланированной предприятием по ис­точникам получения, количеству необходимой энергии по видам и направлениям ее использования.

Финансовый баланс — это часть финансового плана предпри­ятия, в котором доходы и поступление средств сопоставляются с расходами и отчислениями, а суммы платежей АТП в государст­венный бюджет — с запланированными для предприятия ассиг­нованиями. Особую роль для разработки технико-экономических планов предприятий играют бухгалтерские балансы, характери­зующие состояние средств предприятия и их источников на опре­деленную дату.

Балансовый метод обеспечивает: единство планирования на всех уровнях управления предприятием; координацию, согласо­вание и увязку разделов и показателей плана; выявление и устра­нение «узких мест» и диспропорций; вскрытие резервов в разви­тии отдельных производств и их дальнейшее использование в ре­шении плановых задач; установление необходимых пропорций и темпов развития подразделений и служб предприятия.

Нормативный метод планирования основан на определении и использовании системы прогрессивных норм и нормативов, в которых учитываются мероприятия по повышению техническо-

Раздел 2. Планирование хозяйственной деятельности

го и организационного уровня производства, обеспечению ра­ционального расходования сырья и материалов, увеличению про­изводительности труда. Нормы и нормативы, которые применя­ются в процессе планирования, подразделяются в зависимости от их роли в планировании на три группы:

1)  нормы и нормативы, отражающие целевые задачи пла­на (нормы потребления товаров и услуг; нормы и нормативы использования трудовых ресурсов; расхода материалов; ре­монта и др.);

2)  экономические нормы и нормативы (нормативы отчис­лений от прибыли; платежей в бюджет; формирования фонда оплаты труда и отчислений на социальное страхование; обо­ротных средств);

3)  технико-экономические нормы и нормативы, которые используются при технико-экономическом анализе повыше­ния технического и организационного уровня производства, ввода новых производственных мощностей. Программно-целевой метод планирования дает возможность

формировать систему плановых задач и показателей для достиже­ния определенных конкретных целей при решении крупных проблем в области научно-технического и социально-экономи­ческого развития предприятия, отрасли, народного хозяйства.

Пофакторный метод планирования — это метод количествен­ной оценки роли отдельных факторов в динамике изменений ве­личины обобщающих показателей, направленный на повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Существуют различные методы пофакторного ана­лиза: индексный; метод цепных подстановок; интегральный и др.

Например, при разработке плана перевозок может быть ис­пользована система индексов, характеризующая относительное изменение объема перевозок в зависимости от относительного изменения двух факторов — численности водителей и производи­тельности их труда.

Интегральный метод оценки факторных влияний на обоб­щающий показатель позволяет более точно учитывать воздейст­вие отдельных факторов, но является более трудоемким.

Экономико-математические методы планирования основаны на использовании экономико-математических моделей и вычис­лительной техники, что обеспечивает перебор большого числа ва­риантов плана и выбор наиболее целесообразного (оптимального).

Глава 7. Основы внутрифирменного планирования     123

В процессе планирования указанные методы используются в их взаимосвязи и дополняют друг друга.

7.2.1. Информационная база планирования

Информационная база является основой оптимального и комплексного планирования. От ее состояния и методов фор­мирования зависит качество показателей планов предприятия и его структурных подразделений.

Информационная база разработки планов представлена на автотранспортном предприятии совокупностью данных (которые систематизируются по определенным признакам и используются для решения планово-экономических задач), а также средств пе­редачи и преобразования этих данных. Неотъемлемой частью раз­рабатываемой и действующей информационной базы планирова­ния являются схемы потоков информации и документооборота, перечни пользователей информации, а также методики расчета необходимых показателей. Цель создания информационной базы — своевременное обеспечение системы планирования необ­ходимой информацией определенного состава, содержания и ко­личества для принятия плановых решений.

К основным функциям информационной базы относятся:

1)  обеспечение пользователей достоверной, полной и своевременной информацией;

2)  определение состава и структуры данных для решения плановых задач;

3)  разработка принципов, методов и средств формирова­ния базы данных для планирования;

4)  составление правил получения, хранения, обработки и выдачи данных для их использования при решении плано­вых задач;

5)  разработка мероприятий по совершенствованию ин­формационной базы планирования в зависимости от постав­ленных целей.

Информационная база включает систему технико-экономи­ческой информации, в том числе показатели, экономические нормы и нормативы затрат труда, материальных затрат, использо­вания средств труда и др.

Раздел 2. Планирование хозяйственной деятельности

Состав и содержание технико-экономической информации для решения плановых задач зависят от:

1)  уровня планирования (по АТП, автоколоннам, АРМ, внутрицеховым подразделениям);

2)  стадии планирования — прогнозирование; перспектив­ное; текущее;

3)  вида планирования (технико-экономическое, опера­тивно-производственное);

4)  функционального назначения решаемых задач (объем перевозок; объем услуг и производства продукции; трудовые и кадровые вопросы; материально-техническое обеспечение и др.).

В составе информационной базы особое место занимает нор­мативно-справочная база (НСБ), которая представляет собой со­вокупность технико-экономических и экономических норм и нормативов, методов их формирования и актуализации; поря­док их применения при разработке перспективных и текущих планов. Цель формирования НСБ — обеспечение сбалансирован­ности планов, выявление производственных резервов и макси­мальное их использование.

7.3. Бизнес-план, его структура: характеристика услуг, оценка сбыта

Бизнес-план необходим как для действующих и реорганизуе­мых, так и для вновь создаваемых предприятий, поскольку слож­ность и быстро меняющаяся обстановка нередко ставят в затруд­нительное положение даже опытных руководителей. Зарубежные бизнесмены давно осознали, что без бизнес-плана нельзя начи­нать любое серьезное мероприятие.

Бизнес-план — краткое, точное, доступное и понятное описа­ние предполагаемого бизнеса, надежный инструмент рассмотре­ния возможных различных ситуаций, которые возникают в про­цессах производства и сбыта продукции.

Бизнес-план позволяет выбрать наиболее перспективное и выгодное решение и определить средства, необходимые для его реализации.

Можно ли вообще обойтись без бизнес-плана? Можно. Тем более что пока никакой юридический документ не требует его обя-

Глава 7. Основы внутрифирменного планирования     125

зательной подготовки. Но следует также напомнить данные по США, что из 600 ООО новых предпринимателей, ежегодно начи­нающих свое дело, только 50% выдерживают конкуренцию в тече­ние 18 месяцев и лишь 20% не разоряются в течение первых 10 лет.

Разработка бизнес-плана не гарантирует избавления от всех возникающих проблем. Однако осознанный и продуманный план позволяет менеджеру лучше предвидеть кризисные ситуации и легче их преодолевать.

Бизнес-план имеет и свои ограничения, поскольку он не мо­жет дать ответы на все вопросы, возникающие в процессе дея­тельности АТП. Между тем, качество его разработки зависит от квалификации составителей, а степень реализации — от деловых способностей практических исполнителей.

С помощью бизнес-планирования решаются следующие во­просы:

1)  оценка степени жизнеспособности и устойчивости предприятия, снижение риска предпринимательской деятель­ности;

2)  конкретизация перспектив развития деятельности предприятия в виде системы количественных и качественных показателей;

3)  создание основ для привлечения внимания, интереса и обеспечения поддержки со стороны потенциальных инвес­торов.

Бизнес-план необходим при ведении переговоров с банками, органами государственного управления, крупными фирмами, ко­торые могут инвестировать или кредитовать деятельность пред­приятия, предусмотренную планом.

Далее рассматриваются этапы подготовки и разработки биз­нес-плана.

Первый этап — подготовительный, включающий сбор инфор­мации о требованиях к бизнес-плану в избранной отрасли и мас­штабах предполагаемой деятельности.

Второй этап — определение внутренних и внешних целей разработки бизнес-плана, т. е. перечень проблем, которые необ­ходимо решить с его помощью. Поэтому план должен содержать привлекательное коммерческое предложение для целевого рынка товаров (услуг) и инвесторов. Цели предприятия могут быть дос­тигнуты, если разработанный план соответствует требованиям инвесторов, так как бизнес-план, по сути, представляет коммер-

Раздел 2. Планирование хозяйственной деятельности

ческое предложение инвесторам, т. е. «товар», который инвесто­ры могут «купить» с целью получения дохода от своих вложений.

Третий этап — определение инвесторов, в качестве которых могут выступать:

1)  различные государственные и негосударственные инвес­тиционные институты;

2)  отечественные кредитные организации;

3)  международные инвестиционные институты: Всемир­ный банк, Международный банк реконструкции и развития, Международная финансовая корпорация Всемирного банка, Европейский банк реконструкции и развития;

4)  международные финансовые организации, занимаю­щиеся финансированием развития;

5)  будущие партнеры или акционеры — крупные предпри­ятия и предприниматели, действующие в отрасли или регионе. Предприятия имеют также внутренние источники инвестици­онных ресурсов, в том числе амортизационный фонд; прибыль; сбережения персонала предприятия.

Выбор круга инвесторов определяет специфику содержания бизнес-плана, необходимость выделения тех или иных сторон и экономических показателей деятельности предприятия. Напри­мер, если бизнес-план ориентирован на финансирование за счет выпуска и размещения акций, то в нем необходимо уделить вни­мание прогнозу их котировок и размеров дивидендов, определе­нию порядка их выплаты; если же руководство предприятия рас­считывает получить банковский кредит, то в бизнес-плане следу­ет показать возможности страхового обеспечения возврата кредитов.

Четвертый этап — определение структуры бизнес-плана. Бизнес-план может включать следующие разделы:

1)  введение (резюме бизнес-плана);

2)  описание предприятия;

3)  описание продуктов — товаров и услуг;

4)  анализ и оценка рынка сбыта продукции;

5)  конкуренция;

6)  план маркетинга;

7)  план производства;

8)  организационный план;

9)  финансовый план и оценка риска;

10)                       приложения.

Пятый этап — сбор информации, необходимой для разработ­ки каждого раздела плана. На этом этапе целесообразно участие специалистов предприятия, а также экспертов и консультантов специализированных организаций.

Шестой этап — разработка бизнес-плана, осуществляемая под руководством либо руководителя предприятия, либо ответст­венного за реализацию плана.

Седьмой этап — проведение предварительной экспертизы плана, после чего он может быть представлен инвесторам или кредиторам.

Технология разработки бизнес-плана продемонстрирована на рис. 7.2.

Содержание и объем бизнес-плана, порядок изложения ос­новных разделов определяются поставленной целью, которая мо­жет иметь стратегическую или тактическую направленность. Структура и содержание бизнес-плана строго не регламентирова­ны, но в его составе можно выделить основные разделы.

128 Раздел 2. Планирование хозяйственной деятельности

1.  Титульный лист содержит следующие сведения: заголовок плана, дата его подготовки, полное название и адрес фирмы, имя руководителя предприятия, имена владельцев или совладельцев компании.

2.  Оглавление позволяет составить исчерпывающее представ­ление о содержании бизнес-плана, но не должно быть перенасы­щено деталями.

3.  Описание предприятия содержит общие сведения о пред­приятии, в том числе историю его создания и развития, структуру капитала, характеристику основных фондов, организационную и технологическую структуру, внешние условия и внутренние особенности деятельности фирмы.

4.  Обобщенное резюме. В этом разделе разъясняется цель от­крываемого производства, новизна предлагаемой к производству продукции и ее отличие от продукции конкурентов, ее привлека­тельность для потенциальных покупателей; отражаются сведения о предполагаемых объемах продаж, выручке, затратах на произ­водство, прибыли, рентабельности производства, сроках возврата кредитов.

5.  Характеристика продукции (услуг). В этом разделе описыва­ется продукт (перевозки, услуги), указываются его потребитель­ские свойства, существенные отличия от товаров-конкурентов, степень защищенности патентами, авторскими свидетельствами. Здесь же излагается прогноз цены. При производстве сложных технических изделий описывается организация сервиса.

Информация данного раздела предназначена для внешних читателей, поэтому в нем целесообразно, используя количествен­ные показатели, отметить реальные успехи, которых фирма дос­тигла в прошлом. Итоги деятельности предприятия необходимо связать с намеченными в бизнес-плане целями и ориентирами.

6.  Оценка сбыта. Основная цель — определить и обосновать ту нишу, в которой найдет покупателя планируемый к производ­ству товар, а также отразить полноту представления о рыночной конъюнктуре.

7.  Анализ конкуренции на рынке. В этом разделе необходимо определить главных конкурентов, их возможности, ценовую по­литику. С целью выявления ключевых областей конкуренции (це­на, качество, сервис, имидж и т. д.) составляется таблица сравни­тельной характеристики продукции (или услуг) предприятия и конкурентов по рынкам сбыта. Если преимущество над конку-

Глава 7. Основы внутрифирменного планирования      129

рентом аналогичной продукции составляет 30%, то продукция данного предприятия имеет низкую конкурентоспособность; при 30—50% предполагается устойчивое положение на рынке сбыта; при 50—70% подразумевается успешная конкуренция; свыше 70% — контроль над рынком сбыта этой продукции.

8.  Стратегия маркетинга. План маркетинга включает решение таких проблем, как схема распространения товара, ценообразо­вание, реклама, методы стимулирования продаж, организация послепродажного обслуживания, формирование общественного мнения о фирме и товаре (услуге).

9.  План производства. Цель раздела — подтвердить посредст- иом расчетов, что организуемое предприятие в состоянии реально производить необходимое количество товаров в нужные сроки и с требуемым качеством. Для этого определяются производст­венные мощности, поставщики сырья, материалов, условия по­ставки, а также оцениваются возможные издержки производства.

10.                 Юридический план. В нем отражается организацион­но-правовая форма предприятия, в соответствии с которой в дальнейшем разрабатываются основные документы, регулирую­щие будущую деятельность фирмы.

11.                 Организационный план знакомит с организационно-пра­вовой формой предприятия, распределением полномочий и от­ветственности в его руководстве, системой управления и органи­зационной структурой. Организационная структура предприятия представляется здесь в виде развернутой схемы.

12.                 Оценка риска и страхование. Цель раздела — предугадать все типы рисков, с которыми может столкнуться предприятие, и предусмотреть меры по сокращению этих рисков и минимиза­ции потерь, которые могут возникнуть.

13.                 Финансовый план (бюджет). Включает прогноз объемов реализации, баланс денежных расходов и поступлений, график достижения безубыточности.

Финансовый план состоит из трех частей:

1)  сводный прогноз доходов и расходов, характеризующий

перспективы финансовых результатов по годам и по кварталам;

2)  план денежных поступлений и выплат, отражающий

перспективы поступлений от продаж, платежей по видам,

прироста денежной наличности;

9 - 3346

Раздел 2. Планирование хозяйственной деятельности

3) сводный баланс активов и пассивов предприятия, раз­рабатываемый на начало и конец первого года реализации

проекта.

В финансовом плане обобщаются материалы предыдущих раз­делов и характеризуются коммерческие результаты предлагаемого проекта. Дается прогноз финансовых результатов в следующих об­ластях: потребность в дополнительных инвестициях и источниках финансирования (получение банковского кредита, выпуск и про­дажа акций, собственные средства); структура финансирования по источникам и видам валют; рентабельность проекта, в том числе общие доходы от реализации продукции (или услуг); сроки возвра­та заемных средств.

Контрольные вопросы

1.           На чем основано внутрифирменное планирование?

2.           Какие составные элементы внутрифирменного планирования Вы знаете?

3.           Какие этапы и виды внутрифирменного планирования Вам из­вестны?

4.           Что входит в долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное плани­рование?

5.           Что вы знаете о структуре бизнес-плана?

6.           Какова структура финансового плана?