Глава 11. Организационные структуры проектирования ЭИС

Раздел III. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕМ ЭИС

Глава 11. Организационные структуры проектирования ЭИС

11.1. Общая структура организации работ по проектированию ЭИС

Процесс проектирования ЭИС включает в себя большое количество взаимосвязан­ных между собой разнообразных элементов, предполагающий построение соответствую­щей системы управления. В качестве объекта разработки проекта могут выступать: либо вся ЭИС для предприятия заказчика, либо только отдельная подсистема или совокупность подсистем, либо отдельные работы, например, установка вычислительной сети, проведе­ние консалтинговых работ по оценке эффективности информационной системы и т.д.

Проект, как вид деятельности проектирующей организации, отличается следую­щими особенностями:

направлен на достижение конкретных целей;

включает в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;

имеет ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;

все проекты в определенной степени неповторимы и уникальны.

Организация процессов разработки проекта ЭИС отличается существенной слож­ностью. К причинам, обусловливающим сложность данных процессов, следует отнести, прежде всего:

масштабы разработки ЭИС;

взаимосвязь различных по своей природе элементов проекта ЭИС (информацион­
ные,  программные  и  технические  средства  обработки  информации;  экономико-
математические модели; методы и средства проектирования; специалисты-разработчики;
элементы проекта системы и др.);

различные факторы старения указанных элементов;

разный временной цикл существования и темпов обновления элементов;

длительность процесса проектирования системы;

индивидуальность проекта, обусловленная спецификой объекта проектирования;

коллективный характер труда многих специалистов различной квалификации.

Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам и материальным ресурсам, а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании). Управление, как процесс, характеризуется следующим компонентами: целью управления, ограничениями, объектом и субъектом управления, контуром управления, методами и средствами управления.

Глобальной целью управления проектированием ЭИС является получение проек­та с заданными пользователем параметрами. Ограничениями могут выступать сроки проектирования, требуемые ресурсы. Объектом управления является процесс проектиро­вания ЭИС, как деятельность коллектива разработчиков системы, а также состояние ис­пользуемых ресурсов.

Процесс проектирования ЭИС имеет специфические особенности, которые, в свою очередь, определяют специфику управления проектированием.

1. Прежде всего, процесс проектирования ЭИС по своему характеру является твор­ческим. Поэтому при отсутствии достаточно полного формализованного перечня опера-

181

Глава 11. Организационные структуры проектирования ЭИС

ций проектирования и состояний проекта в процессе его разработки управление проекти­рованием носит ситуационный характер.

Пользователь на этапе разработки системы может изменять требования к качест­
ву системы, срокам и затратам проектирования. В связи с отсутствием общепринятых на­
дежных способов оценки качества проектных решений затруднен его контроль.

Наконец, стремление разработчиков к индивидуальному характеру труда приво­
дит к невысокой степени организации контроля и координации деятельности отдельных
разработчиков проекта.

Выделение субъекта управления связано с разделением труда в группе специали­стов в процессе проектирования ЭИС. Управление проектными работами в этом случае может осуществляться на нескольких уровнях:

руководства проектной организации;

руководства обеспечивающих подразделений (например, планово-производствен­
ного отдела и т.п.);

руководства функциональными подразделениями;

руководителей проектов (главных конструкторов);

руководителей проектных групп (ответственных исполнителей).

На каждом уровне управления проектными работами существует определенное представление о процессе проектирования, частных целях и задачах управления процес­сом проектирования ЭИС, что определяется кругом должностных обязанностей, характе­ром выполняемых функций субъектов управления каждого уровня, набором используе­мых методов и средств управления.

Управление проектированием, как правило, рассматривают в двух аспектах: орга­низационном и функциональном.

В организационном аспекте управление проектированием рассматривается по уровням организационно-административной структуры с соответствующими правами и обязанностями субъектов процесса проектирования.

В функциональном аспекте управление проектированием рассматривается как применение соответствующих методов и средств организации и ведения проектных работ.

На практике данные аспекты управления проектированием реализуются в конкрет­ных формах управления, применяемых в организациях разработчиках систем. В данной главе будет рассмотрен организационный аспект управления проектированием.

Организация работ по проектированию ЭИС определяется порядком взаимодейст­вия между несколькими сторонами, участвующими в этом процессе: пользователем, за­казчиком, администратором и разработчиком.

Пользователь - это организация или группа подразделений, которые используют результаты обработки информации на ЭВМ. Для ЭИС под пользователем понимают, пре­жде всего, административно-управленческий аппарат, для которого создается эта система. Пользователь выполняет следующие функции:

формирует исходные данные для проектирования и обработки,

определяет состав задач для автоматизации,

определяет основные требования к задачам и режим функционирования системы.

Заказчик - это ответственное лицо, под которым понимается организация или под­разделение и которое выполняет функции:

формирует требования к системе и ее частям,

выдает техническое задание, финансирует разработку ЭИС,

182

Глава 11. Организационные структуры проектирования ЭИС

обеспечивает проведение комплекса мероприятий по ее созданию,

проводит внедрение и прием проекта ЭИС.

При этом заказчик несет ответственность перед пользователем за соответствие со­става и характеристик решаемых задач, режима функционирования ЭИС исходным дан­ным пользователя, за сроки создания системы, правильность использования ресурсов в процессе проектирования.

Администратор - ответственное лицо, которое выполняет эксплуатацию про­граммно-технических средств и информационного и методологического обеспечения ЭИС (технологические и инструкционные карты),

Администратор несет ответственность перед пользователем за правильность ре­зультатов работы ЭИС и их своевременность, а перед заказчиком и разработчиком за со­блюдением условий эксплуатации, требований к технической документации.

Разработчик - это ответственное лицо (организация или подразделение), которое выполняет следующие функции:

разрабатывает ЭИС по техническому заданию заказчика,

принимает участие во внедрении,

осуществляет сдачу проекта заказчику,

осуществляет авторское сопровождение проекта.

Разработчик несет ответственность перед заказчиком за правильность реализации требований ТЗ на ЭИС, научно-технический уровень разработки, сроки проведения работ, качество проектной документации, правильность расхода денежных ресурсов.

Под разработчиком понимается как одна организация, так и некоторая совокупность организаций, в которую входят головная организация и организации-соисполнители.

Существует несколько типов схем организации работ с участием четырех сторон, выбор

Глава 11. Организационные структуры проектирования ЭИС

К преимуществу данной схемы можно отнести минимальное количество организа­ций - участников процесса и минимальные сроки и стоимость разработки.

Однако совмещение в одной организации функций разрабатывающей стороны и принимающей стороны имеет ряд существенных недостатков:

отсутствует действенный контроль научно-технического уровня разработки, сро­
ков выполнения работ;

не достигается высокого профессионального уровня разработчиков.

2. Для больших и сложных заказов применяют схему, согласно которой функции разработчика отделяются от функций заказчика и администратора и выполняются другой организацией (см. рис. 11.2): Рис. 11.2. Схема организации работ при наличии сложного заказа

К преимуществам данной схемы можно отнести:

рациональное распределение функций между сторонами, участвующими в созда­
нии и эксплуатации ЭИС;

возникает возможность привлечения к разработке ЭИС специализированных
организаций (НИИ, СКБ).

Однако и эта схема имеет недостатки:

отсутствие прямой связи между разработчиком и пользователем, что создает труд­
ности в своевременном получении и детализации исходных данных для проектирования;

возникают определенные трудности при приеме проекта в эксплуатацию из-за
желания администраторов получить методологическое обеспечение задач, максимально

184

Глава 11. Организационные структуры проектирования ЭИС

соответствующее идеальным условиям эксплуатации, что в свою очередь требует боль­ших сроков и объемов по доработке проекта.

3. В том случае, если заказчик - большая организация, которая курирует разработ­ку нескольких проектов ЭИС, применяют следующую схему (см. рис. 11.3):

         

Разработчик

Рис. 11.3. Схема организации работ при полном разделении функций

участвующих сторон

Данная схема характеризуется тем, что на заказчика возлагаются функции сопро­вождения, заказа и приемки проектов нескольких ЭИС. Преимуществами данной схемы являются:

более высокая степень специализации работников, следовательно, более высокий
профессиональный уровень;

возможность организации контроля сроков и качества выполнения работ.

4. Отделение заказчика от разработчика позволяет последнему привлекать к своей работе организации - соисполнителей разных уровней иерархии (см. рис. 11.4), что в свою очередь позволяет использовать труд специализированных и более профессиональных ор­ганизаций.

185

Рис. 11.4. Схема организации работ с использованием организаций-соисполнителей

Основными документами, регулирующими отношения заказчика и проектировщи­ка является техническое задание и договор на проведение работ.

Иногда заказчик курирует частные ТЗ, если организациям выделены важные функ­ции, которые имеют достаточно сложную структуру.

Переход экономики страны на рыночные отношения привел к тому, что в области проектирования ЭИС появился самостоятельный рынок услуг по проектированию, покуп­ке и установке вычислительной техники, разработке локальных сетей, прокладке сетевого оборудования и обучению пользователей, выполняемых компаниями, называемыми «сис­темными интеграторами».

Под термином «системный интегратор» одни авторы понимают компании, специа­лизирующиеся на сетевых и телекоммуникационных решениях (сетевые интеграторы), имеющие в свою очередь сеть своих реселеров, или компании - программные интеграто­ры. Другие, например, cчитают, что компания - «системный интегратор» призвана вы­полнять комплексное решение задач заказчика при построении ЭИС, поскольку заказчик готов переложить детальную проработку и реализацию проекта на плечи системного ин­тегратора, определив лишь исходные данные и задачи, которые должна решать реализуе­мая ЭИС. Такая компания выполняет, как правило, следующий набор функций:

продажа (дистрибуция, поставка для проектов) аппаратного обеспечения;

продажа (дистрибуция, поставка для проектов) программного обеспечения;

консалтинг, проектные работы, сервис, техническая поддержка, обучение.

По структуре и выполняемым функциям выделяют две группы фирм системных интеграторов:

-         малые фирмы с числом сотрудников менее 30 человек и с числом сотрудников от
30 до 50 человек, представляющие собой небольшие динамические компании, специали-

186

-         средние фирмы с числом сотрудников от 50 человек до 100 и крупные фирмы ин­
теграторы с числом сотрудников свыше 100 человек, предлагающие клиенту широкий
спектр решений, основанных на оборудовании большого числа ведущих зарубежных про­
изводителей. В таких компаниях созданы отделы разработки собственных программных
продуктов, предлагаются услуги по консалтингу и обучению специалистов в собственных
учебных центрах.

Если в структуре доходов североамериканских компаний в последние годы устано­вились доли доходов от продажи сетевого оборудования на уровне 50 %, и ПО на уровне 17 %, то доля доходов от проектирования и консалтинговых услуг составила 33 %. В на­шей стране по данным на 1996 год для малых и средних фирм эти доли составляют 60 %, 22-26 % и 14-18 % соответственно, а для крупных системных интеграторов доля работ и ус­луг доходит до 40% общего дохода, продажи аппаратных средств составили около 35 %, доля продажи и установки в проектах программного обеспечения также составляет 22-26 %.

Объекты, с которыми работают специалисты фирм - интеграторов, являются:

офисные и корпоративные сети,

многоуровневые системы хранения информации,

системы управления технологическими процессами,

корпоративные автоматизированные информационные системы для крупных бан­
ков, нефтегазовых компаний, крупных химических комбинатов и т.д.

Участие системного интегратора на всех этапах процесса проектирования дает возможность создавать более эффективные информационные системы. Так, в самом нача­ле проекта они создают консультационную группу для проведения предпроектных иссле­дований. Тесное сотрудничество с производителями помогает им предлагать технические решения на базе технологий и оборудования, которые появятся на рынке через год или два, т.е. предлагаются наиболее современные решения, которые морально не устареют к тому моменту, когда будет спроектирована и запущена ЭИС.

Реализуя интеграционные проекты, фирмы проводят следующие виды работ:

проектирование топологии интегрированных вычислительных систем;

выбирает эффективные технические решения;

определяет оптимальный состав аппаратных и программных средств;

осуществляет монтаж, сопровождение и гарантийное обслуживание техники в те­
чение всего срока эксплуатации системы;

осуществляются  поставки  готовых  компонентов  информационной  системы,
включая вычислительную и сетевую технику, различные программные продукты (сетевые
средства, системы офисной автоматизации, банковские системы и прикладное программ­
ное обеспечение);

разработка собственного программного обеспечения на базе современных CASE-
технологий.

Помимо этого фирмы - интеграторы создают, как правило, дилерскую сеть пред­ставительств в ряде городов России и в странах СНГ. При этом компании осуществляют техническую и информационную поддержку своих дилеров, проводя совместные семина­ры и презентации, регулярно рассылая им информационно-рекламные материалы о новых продуктах и перспективных технологиях, осуществляют совместное участие в крупных региональных проектах.

187

Глава 11. Организационные структуры проектирования ЭИС

Ряд компаний - интеграторов, например, компания «Анкей» представляют собой холдинговую структуру, включающую в себя четыре самостоятельные предприятия: «Ан-кей/Информационные системы» (разработка программных приложений), «Анкей/Центр технической поддержки» (построение сети), «Анкей/Сетевое и компьютерное оборудова­ние» (поставка оборудования), «Анкей/Консалтинг». Такая структура компании позволяет им гибко реагировать на потребности рынка. В связи с этим для таких компаний сущест­вует два понятия: корпоративный проект и проект дочерней компании.

Если заказчик требует в своем решении участия хотя бы двух дочерних структур, начинает работать холдинг: назначается руководитель проекта, координирующий дея­тельность по отношению к заказчику и внутри холдинга, т.е. получается иерархическая система управления проектом. Дочерняя компания может заключать договор сама, напри­мер, когда требуется построение сетевой инфраструктуры.

Другим вариантом организации системной интеграции является реализация проек­тов от консалтинга до создания прикладной системы - со сдачей заказчику всей информа­ционной системы «под ключ» с привлечением партнеров для реализации некоторых со­ставляющих проекта. Этот вариант носит название «проектной интеграции», под которой понимается умение находить составные части для решения комплексной задачи, умение распределять ответственность и составлять план-график работ для того, чтобы задача дей­ствительно решена. Проектная интеграция - это интеграция существующих проектов, привлечение и использование нужных ресурсов.

Фирмы - проектные интеграторы рассматривают в качестве партнеров отделы ав­томатизации предприятий - заказчиков, которые сами для себя выполняют большую ра­боту по автоматизации различных типовых областей, заказывать которые для крупных структур было бы накладно. Поэтому, работая с крупными организациями, проектные ин­теграторы воспринимают их отделы автоматизации как фирмы, которые производят опре­деленную продукцию в этой области, и стараются договориться с ними об использовании их продукта и рабочего времени в целях осуществления проекта.

Кроме того, функцией фирм - проектных интеграторов является налаживание структурных связей между разными разработчиками с тем, чтобы они могли на коммерче­ской основе обмениваться проектными решениями. Когда же появляется много субпод­рядчиков, то появляется необходимость управления проектом, слежения за исполнением, чтобы все части были правильно состыкованы, сданы в срок и т.д.

Проектный интегратор отличается от системного интегратора тем, что, во - пер­вых, максимально активно использует аутсортинг и, во-вторых, делает это максимально эффективно и с минимальными затратами - так, чтобы проект начал работать в реальном времени и как можно быстрее дал экономический эффект.

Если системный интегратор создает новые информационные системы, то проект­ный совершенствует работу ЭИС путем поиска на рынке уже существующих, внедренных решений и объединения их.

Чтобы можно было снять какую-либо частную проблему, не отвлекая средств на предпроектное обследование, проектный интегратор опирается на помощь сотрудников отдела автоматизации заказчика для выявления проблемы, поиска и выбора нужных ре­шений, после чего проектный интегратор связывается с теми, кто внедрил такое решение, и разрабатывает технико-экономическое обоснование этого решения. Результатом про­ектной интеграции является некий совместный продукт, в который должна входить разра­ботка фирмы - проектного интегратора, разработки субподрядчика с учетом пожеланий отдела автоматизации, выполненный без затрат на предпроектное обследование, и кото­рый начинает работать в сжатые сроки.

188

Глава 11. Организационные структуры проектирования ЭИС

11.2. Организационные формы управления проектированием ЭИС

В общем случае, организационная структура управления проектированием регули­рует взаимоотношения подразделений и должностных лиц в организации, устанавливает распределение ролей, полномочий и ответственности между ними, а также порядок функ­ционально-технических связей, возникающих в процессах управления. Организационная структура и организационный механизм, как система связи в данной организации во всем многообразии их проявлений, образуют организационные формы управления деятельно­стью коллектива.

Формы управления, применяемые в организациях-разработчиках ЭИС, зависят от выполняемых работ. Как правило, в организациях - разработчиках выполняются, как об этом было сказано выше, работы, связанные:

с проектированием ЭИС;

с поддержкой и сопровождением ЭИС.

Организационная форма управления проектированием ЭИС играет большую роль в реализации задач повышения эффективности процесса разработки систем. Форма управле­ния является тем стержнем, который во многом определяет содержание и качество проекта системы. Можно передать в распоряжение разработчиков самые совершенные средства проектирования, четкие формы документации, планы работ, методы контроля, но без долж­ной организации не получить проект, удовлетворяющий потребностям заказчика. И наобо­рот, совершенная форма организации проектирования восполняет недостаток эффективных средств проектирования и в отдельных случаях даже квалификации разработчиков.

Формирование организационных форм управления в организациях-разработчиках ЭИС осуществляется по функциональному, проектному (целевому) и матричному прин­ципам.

Функциональный принцип построения структуры организации используется при выполнении задач проектирования постоянного характера. Для выполнения каждого вида задач, например, разработки постановки экономических задач, информационного обеспе­чения и т.п., формируются функциональные подразделения из специалистов определенно­го профиля. Подобная организационная структура обладает высокой степенью централи­зации управления, ей присущ авторитарный стиль руководства. В области разработки ЭИС функциональная структура организации встречается весьма редко.

Для построения организационных структур проектных организаций наиболее часто используется проектный принцип. На основе этого принципа формируется организаци­онное подразделение - проектная группа (проект), которая предназначена для одноразо­вой разработки ЭИС. Специалисты проектной группы образуют автономную организаци­онную единицу, руководитель (главный конструктор) который имеет соответствующие полномочия и несет полную ответственность за результаты деятельности проектного кол­лектива, который после выполнения проекта может быть расформирован.

Матричное построение организационных структур предполагает формирование в организации - разработчике ЭИС из специалистов функциональных подразделений про­ектные группы для разработки конкретных проектов. При этом специалисты не теряют принадлежности к соответствующему функциональному подразделению и находятся в двойном подчинении: у руководителя проекта (ответственность по проекту) и у руководи­теля функционального подразделения (организационная ответственность).

189

Глава 11. Организационные структуры проектирования ЭИС

Матричные структуры применяются в условиях высокой степени кооперации функциональных подразделений. Эти структуры основаны на особом механизме взаимо­действия функциональных и проектно-целевых подсистем аппарата управления проект­ной организацией. Главная особенность матричных структур состоит в обязательном вы­делении конкретного лица-руководителя проекта, наделенного всей полнотой ответственности за достижение цели проектирования и значительными правами распоря­дительства, которые делегируются ему вышестоящим руководством.

При одновременной разработке нескольких проектов в организационную структу­ру, как правило, вводится планово-производственное подразделение, главной задачей ко­торого является балансирование ресурсов, потребляемых всеми проектами и обеспечение координации и текущих изменений в проектах (см. рис. 11.5.).

Проект ЭИС состоит из разнородных элементов: информационных, программных, технических, функциональных. Процесс проектирования состоит из многих этапов, на ка­ждом из которых решаются различные задачи, его реализация требует различных знаний, в нем участвуют специалисты различных профилей и квалификаций. Поэтому существует объективная потребность разделения труда в коллективе разработчиков системы.

Разделение труда, как известно, способствуют повышению производительности труда, в том числе и проектировщиков ЭИС; накоплению опыта и знаний; повышению качества проектных решений; редуцированию потребностей в знаниях и умении решать сложные проблемы на уровне средней квалификации специалиста. Непосредственно с разделением труда связана проблема численности в проектной группе.

190

Глава 11. Организационные структуры проектирования ЭИС

В проектных коллективах разделение труда между специалистами осуществляется, как правило, на основе одного из двух следующих принципов: пооперационного (техноло­гического) или подсистемного.

Разделение труда на пооперационной (технологической) основе базируется на свойстве декомпозируемости процесса проектирования ЭИС на технологические опера­ции, которые выполняются отдельными специалистами или группами специалистов. В этом случае требуется четкая регламентация интерфейсов между операциями. С этим свя­заны высокие требования к документированию проекта. Связь между разделением труда и накоплением специальных знаний и опыта приводит к профессиональной специализации разработчиков ЭИС, например, системный аналитик, постановщик задач, программист, оператор и т.д.

Разделение труда в коллективе разработчиков ЭИС на основе пооперационного принципа, как правило, затруднительно в силу следующих факторов:

невысокого уровня типизации технологических операций проектирования ЭИС;

невозможности получения объективно-точной качественной оценки промежуточ­
ных результатов проектирования;

отсутствие объективных критериев нормирования труда специалистов;

низкой степени стандартизации и унификации компонентов ЭИС.

Подсистемное разделение труда в коллективе разработчиков ЭИС базируется на свойстве декомпозируемости проекта на подсистемы, каждая из которых независимо от числа технологических операций проектирования разрабатывается отдельной группой специалистов. В этом случае предполагается стандартизация и унификация интерфейсов между подсистемами на каждом этапе процесса проектирования ЭИС. Накопление знаний и опыта приводит к системной специализации разработчиков ЭИС (например, специали­сты по информационному обеспечению, техническому обеспечению, экспертным систе­мам и т.п.) или к специализации по разработке компонентов ЭИС (информационная база, пользовательский интерфейс и т.п.).

На практике при разделении труда в проектных коллективах возможно использова­ние обоих выше названных принципов.

Выбор целесообразного разделения труда разработчиков ЭИС зависит от ряда фак­торов, влияющих с разной степенью на решение проблемы, наиболее существенными факторами являются следующие:

потенциал коллектива разработчиков;

объем и сложность разрабатываемых проектов;

технология проектирования системы;

модель жизненного цикла системы.

Степень влияния каждого фактора в конкретных случаях приводит к большому разнообразию разделения труда и связанных с ним организационных форм управления проектированием ЭИС в проектной группе. При этом используется, как правило, три ти­повые организационные структуры проектной группы: открытая, централизованная и де­централизованная.

Открытая организационная структура отличается тем, что закрепленного орга­низационного распределения обязанностей нет. Каждый член коллектива разработчиков является неформальным руководителем на этапе разработки системы, где он более других квалифицирован. Обязанности на отдельных этапах распределяются между разработчика­ми в соответствии с их знаниями, опытом и способностями.

191

Глава 11. Организационные структуры проектирования ЭИС

Административный руководитель в группе осуществляет, как правило, следую­щие действия:

взаимодействие с заказчиком,

планирование и контроль сроков,

распределение ресурсов, координацию работ,

отчетность перед руководством организации (если группа работает в составе та­
ковой).

Такая организационная структура формируется из 7-10 человек для творческих ре­шений задач и рекомендуется для работ, выполняемых на ранних этапах проектирования системы - проведения обследования предметной области (объекта управления), анализе и разработке концепции проекта. Такая численность проектировщиков дает возможность полного обмена информации между ними, иметь относительно невысокие затраты на ад­министрирование.

Открытая организационная структура позволяет варьировать количеством разра­ботчиков, привлекая для выполнения работ наиболее квалифицированных специалистов, что способствует повышению качества проекта.

Централизованная организационная структура проектной группы предусматрива­ет в качестве руководителя специалиста высокой квалификации, осуществляющего адми­нистративное и технической руководство. Он же является основным посредником между группой, заказчиком проекта и внешними организациями.

Данная структура наиболее приемлема для решения задач, имеющих жесткие огра­ничения по срокам и затратам на разработку системы. Численность такой группы до 7 че­ловек. Особенностью данной организационной структуры проектной группы является четкое распределение функций и полномочий между специалистами. Результаты работы каждого члена группы предоставляются в распоряжение всех участников процесса проек­тирования. Недостаток заключается в отсутствии проявления инициативы конкретных ис­полнителей. Примером централизованной структуры может служить группа главного спе­циалиста. В такой роли может выступать главный конструктор проекта. В группу входят главный специалист, его заместитель, аналитики (постановщики задач), программисты и библиотекарь.

Главный специалист выполняет следующие функции:

отвечает за разработку общей концепции проектируемой ЭИС и соответствия
проектных решений требованиям пользователя,

выполняет совместно с аналитиками декомпозицию системы,

контролирует сроки проектирования и полноту проектной документации,

несет ответственность за разработку проекта во всех аспектах.

Главный специалист осуществляет непосредственное управление проектом и опре­деляет стратегию проектирования.

Заместитель главного специалиста ориентирован на тактические вопросы проек­тирования ЭИС, на анализ альтернатив в разработке проектных решений. Заместитель на­ходится в курсе всех вопросов проекта и в любой необходимый момент может взять на себя роль руководителя проектной группы. Он же принимает непосредственное участие в разработке проекта.

Аналитики и программисты осуществляют непосредственно разработку частей проекта.

192

Глава 11. Организационные структуры проектирования ЭИС

Библиотекарь осуществляет организацию и ведение библиотеки проектных реше­ний или словаря данных (описание постановок задач, программ и т.п.). На нем лежит от­ветственность за использование наличных ресурсов в процессе проектирования ЭИС.

Таким образом, группа главного специалиста характеризуется концентрацией от­ветственности и основных задач проекта в руках одного специалиста и освобождение раз­работчиков от административной и организационной работы.

Достоинствами данной организации труда проектировщиков ЭИС являются при­менение нисходящего проектирования, повышение производительности труда проекти­ровщиков, повышение качества проектных решений, интенсивное обучение и эффектив­ное использование начинающих разработчиков ЭИС. Следует также отметить, что в данном случае предъявляются высокие требования к квалификации и организаторским способностям главного специалиста.

Главный специалист - главный конструктор проекта совместно со специалистами планово-производственного отдела осуществляет планирование и оперативный контроль проектных работ на всех этапах технологического процесса проектирования системы. В его компетенцию входит составление пооперационного плана - основного документа по разра­ботке ЭИС, а также маневрирование ресурсами проектирования в рамках своей группы.

Децентрализованная организационная структура проектной группы имеет свой­ство двух вышеизложенных структур. Данная организационная структура применяется в коллективах с большой численностью разработчиков (свыше 10 человек), осуществляю­щих проектирование больших ЭИС, декомпозируемых на подсистемы (контуры, модули) и комплексы задач.

В этом случае руководитель проекта осуществляет управление группой старших специалистов, отвечающих за разработку крупных частей системы, а те, в свою очередь, осуществляют руководство младшими специалистами, которые поддерживают между собой горизонтальные связи в процессе проектирования. Как правило, младшие специалисты объ­единены в подгруппы по технологической специализации. Примером такой организацион­ной структуры может быть группа главного архитектора. Эта оргструктура имеет много общего с группой главного специалиста, но с добавлением новых должностей, расширяю­щих возможности группы разработчиков по проектированию более крупных систем.

Главных архитектор осуществляет организационное и методическое руководство главными специалистами частей проекта. Такое распределение ролей обеспечивает кон­цептуальное единство больших проектов. При этом главной особенностью является рабо­та архитектора проекта, которая заключается в том, чтобы использовать свои профессио­нальные технические знания исключительно в интересах пользователя.

В заключении укажем еще на одну организацию труда разработчиков на принципах децентрализации. Это, так называемая, модель большого проекта, которая применяется на практике в разных вариантах для разработки больших проектов. В этом случае формируют­ся проектные коллективы до 40 человек. Особенностью данной оргструктуры является вы­деление, как минимум, четырех групп специалистов в составе коллектива разработчиков.

При этом выделяются следующие группы специалистов:

группа системного анализа и проектирования,

группа реализации (группа программирования),

группа тестирования,

административная группа.

Ядро группы системного анализа и проектирования сохраняется на этапе реали­зации (рабочего или техно-рабочего проектирования), на котором специалисты группы

193

Глава 11. Организационные структуры проектирования ЭИС

возглавляют группы программистов. Разделение труда в группы системного анализа и проектирования, как правило, на основе пооперационного принципа, а в группе реализа­ции - на основе подсистемного принципа. Данная группа выполняет системный анализ, разрабатывает спецификации к автоматизированной системе, осуществляет проектирова­ние ЭИС, во время реализации проекта выполняет контрольные функции и документиро­вание системы в соответствии с требованиями стандартов.

Группа реализации осуществляет разработку рабочего проекта. Важным в органи­зации процесса проектирования ЭИС в модели большого проекта является формирование группы тестирования, которая проводит комплексную отладку и приемочные испытания системы.

Административная группа выполняет технические и административные функции, включая подготовку проектной документации, контроль документации и отчетности и т.п.

Следует заметить, что для разработки ЭИС в состав проектной группы конкретной организации могут привлекаться на временное сотрудничество специалисты со стороны пользователей и специалисты - разработчики для решения специфических задач, требую­щих высокой квалификации и практического опыта в конкретной проблемной области. Участие со стороны пользователя целесообразно на этапе системного анализа и разработ­ки требований к системе, а также при проектировании пользовательского интерфейса.

Независимо от формы организационной структуры коллектива разработчиков для обеспечения процессов проектирования должно быть создано специальное подразделение, организующее использование ЭВМ, автоматизированных рабочих мест проектировщиков, терминальных станций и т.п.; сопровождение базового программного обеспечения; теку­щий ремонт технических средств.

Вопросы для самопроверки:

Каковы особенности разработки проекта как вида деятельности и их содержание?

Каковы стадии жизненного цикла проекта как вида деятельности проектной ор­
ганизации?

Что понимается под управлением проектом?

Каковы аспекты рассмотрения процессов управления проектированием?

Каков состав лиц, участвующих в разработке и эксплуатации проекта ЭИС?

Какие типы схем организации работ используются при проектировании ЭИС, их
преимущества и недостатки?

Что понимается под термином «системный интегратор»?

С какими типами проектов работают фирмы - системные интеграторы?

Состав работ, выполняемых фирмами - системными интеграторами?

Что такое холдинговая структура и назначение ее создания?

Что понимается под сетевой, программной и проектной интеграцией?

Каковы основные организационные формы управления вы знаете?

Какие принципы разделения труда существуют в проектных организациях?

Что такое открытая организационная структура и в чем ее отличие?

Чем отличается централизованная организационная структура проектной группы?

В чем заключаются особенности децентрализованной организационной струк­
туры проектной группы?

В чем состоят особенности использования метода организации труда разработ­
чиков на принципах децентрализации - «модели большого проекта»?

194