14.2. Види організаційної ефективності

У науковій літературі пропонується розрізняти наступні аспекти організаційної ефективності [9, c. 117-134; 53, с.268-269]:

· внутрішню ефективність – ефективність з точки зору використання внутрішніх можливостей організації (управління її внутрішніми ресурсами);

· зовнішню ефективність – ефективність з погляду використання зовнішніх можливостей організації. Дана складова великою мірою обумовлюється станом організаційного оточення, особливо його інституційними складовими, про що вже говорилось раніше;

· загальну ефективність — ефективність як сукупність двох її складових: внутрішньої і зовнішньої ефективності. Висока загальна ефективність досягається за рахунок гнучкої системи управління організацією, яка дає змогу оперативно перерозподіляти її ресурси відповідно до так званих “викликів” зовнішнього середовища;

· ринкову ефективність, яка показує, наскільки повно організація задовольняє потреби споживачів  порівняно з альтернативними способами їхнього задоволення [37];

· цільову, чи стратегічну ефективність, яка відображає ступінь досягнення цілей організації [6];

· витратну або тактичну (оперативну) ефективність, яка відображає економічність способів перетворення ресурсів у процесі виробничої діяльності підприємства;

· ефективність інноваційного проекту, яка характеризується системою показників, що відображають співвідношення витрат і результатів, пов'язаних із його реалізацією. Про ці показники мова йтиме пізніше.

Розглянемо детальніше способи визначення деяких із видів організаційної ефективності.

Загальна ефективність організації.  Вона досягається у результаті комбінації двох її складових – внутрішньої та зовнішньої, тому її розрахунок можна умовно представити таким чином [9, с. 85]:

де Ез — рівень загальної ефективності; Е1 — рівень зовнішньої ефективності (ступінь використання ринкових можливостей); Е2 — рівень внутрішньої ефективності (ступінь використання внутрішніх можливостей).

Очевидно, що високий рівень складової Е1 забезпечує підвищення ефективності Ез в цілому. Разом з тим, навіть при досить високому рівні внутрішньої ефективності Е2 організація не буде мати високий рівень загальної ефективності Ез, якщо не буде забезпечена її ефективність з точки зору використання ринкових можливостей (Е1). Звідси висновок: для отримання організацією максимально високих результатів необхідно, з одного боку, найбільш повно реалізувати її ринкові можливості, а з іншого – забезпечити максимально високий рівень її внутрішньої ефективності.

 Виробництво товарів, що не мають попиту на ринку, робить безглуздими будь-які спроби менеджменту  підвищити ефективність цього виробництва. З іншого боку, виробництво товару, що користується попитом, при низькому рівні його ефективності (високі виробничі витрати) призведе зрештою до зниження попиту на нього і зменшенню частки ринку. І в одному, і в іншому випадку рівень загальної ефективності залишається значно нижчим максимально можливого.

Відповідно до формули загальної ефективності зрозуміло, що зусилля менеджерів, спрямовані на використання сприятливої ситуації, що склалася на ринку, не дадуть максимальної віддачі, якщо в організації не забезпечена висока внутрішня ефективність. В. Бовикін [6, с. 86] ілюструє це наступним чином. Якщо прийняти за максимальний рівень ефективності норму, що дорівнює 1, то вона може бути отримана, коли обидві складові ефективності (зовнішня Е1 та  внутрішня Е2) також дорівнюють одиниці.

Нехай Е1 = 1, тобто потенціал організації і вибрана керівництвом стратегія її діяльності на ринку дозволяють домогтися найвищого успіху. Нехай при цьому Е2 = 0,5, тобто рівень внутрішньої ефективності організації складає 50% від максимально можливого. Отримаємо

Ез = 1 х 0,5 = 0,5,

тобто загальна ефективність організації в даному разі буде вдвічі  нижчою максимально можливої.

З іншого боку, високий рівень внутрішньої ефективності організації аж ніяк не застраховує її від низьких результатів і навіть банкрутства, якщо робота з вивчення ринкової ситуації, розробки і впровадження нових видів продукції, проведення рекламних кампаній і т.п. здійснюється в ній  некваліфіковано або ж (що притаманно перехідному періоду) економічні закони створюють нерівні умови для діяльності різних суб'єктів ринку (наприклад, через систему непродуманих пільг).

 Так само глибокі кризові явища на рівні макроекономіки, що безпосередньо впливають на зниження зовнішньої ефективності організації, здатні звести нанівець усі зусилля менеджменту в справі підвищення її внутрішньої ефективності. Однак низька внутрішня ефективність значно ускладнює для організації можливість переборювати зовнішні труднощі. З формули загальної ефективності видно, що якщо обидві складові Е1 і Е2 будуть нижче максимально можливого рівня, те загальна ефективність організації знижується в геометричній прогресії (приміром, 0,5 х 0,5 = 0,25).

 Поза всякими сумнівами, внутрішня ефективність організації впливає на її конкурентоспроможність, здатність утримувати і зміцнювати свої ринкові позиції. Це давно зрозуміли японські фірми, завдяки чому вони витісняють зі світового ринку американських чи західноєвропейських конкурентів, навіть за умов введення урядами останніх низки протекціоністських заходів. Але досить часто вищий менеджмент вітчизняних підприємств надає більшого значення не забезпеченню внутрішньої ефективності, а формуванню умов, що дозволяють їхнім підприємствам  зайняти привілейоване, і внаслідок цього, панівне становище на ринку (зокрема, через систему пільг в оподаткуванні чи кредитуванні або завдяки створенню квазімонопольних структур, наприклад, таких як житлово-комунальні служби, енергорозподільчі компанії тощо). Однак низька ефективність менеджменту таких “лідерів” спричиняє їх неспроможність максимально використати вигідну ситуацію. Крім того, більш сприятливі умови їх діяльності  призводять до втрати ними гнучкості, мобільності, здатності конкурувати на рівних з іншими. Тому з появою на відповідному сегменті ринку інших фірм, що починають функціонувати ефективніше, штучні лідери неминуче уступають їм свої позиції.  У реальній ринковій  ситуації, що якісно змінилася,  це може виглядати наступним чином [9, с. 88-89]:

· нехай одна з двох конкуруючих фірм знаходиться у вигіднішому стратегічному становищі щодо іншої;

· нехай ринок збуту і ринок сировини одного з конкурентів знаходяться  значно ближче до його виробничої бази, ніж у випадку з іншим;

· нехай з погляду використання сприятливих зовнішніх можливостей (за інших рівних умов) потенціал першої фірми може бути реалізований на 100%, тобто Е1 = 0,6, а потенціал другої (через невигідне у стратегічному плані географічне розміщення) буде реалізовуватися лише на 60% (Е1 = 0,6);

· нехай при цьому рівень внутрішньої ефективності першої фірми складає 30% від максимально можливого (Е2 = 0,3), а другої – 70%  (Е2 = 0,7).

Можна розрахувати рівень загальної ефективності обох фірм:

фірма № 1: Е = 1,0 х 0,3 = 0,30;

 фірма № 2: Е = 0,6 х 0,7 = 0,42.

У продемонстрованому прикладі видно, що друга організація в описаній ситуації  буде мати кращі результати, ніж перша. У підсумку це може спричинити  втрату певної частки ринку першою фірмою. Дана ситуація характерна, зокрема, для американського автомобільного ринку, на якому надзвичайно привільно  почуваються японські компанії. От чому про підвищення внутрішньої ефективності можна говорити як про першочергове  завдання будь-якої організації, що прагне бути високорезультативною. Внутрішньо ефективна організація завжди буде значно випереджати своїх конкурентів у завоюванні прихильності споживачів, отже, перемога у конкурентній боротьбі (зрозуміло, боротьбі цивілізованими методами) буде залишатися за нею. Тому важливим завданням менеджменту є виявлення причин, що перешкоджають підвищенню внутрішньої ефективності організації, і знаходження способів їх усунення. Важливу роль у вирішенні цього завдання відіграє здатність організації до залучення у свою діяльність інновацій, які сприяють значному підвищенню продуктивності праці як робітників, так і менеджерів. Враховуючи важливість питань управління інноваційними процесами в організації, вони будуть розглянуті окремо.

Ринкова ефективність. Враховує те, що будь-яка організаційна діяльність націлена на задоволення  потреб ринку (сукупності споживачів). Невміння пристосувати організацію, її працівників, технологію до змін у структурі попиту спричиняє її низьку загальну ефективність. У даному разі менеджмент має спрямувати свої зусилля  на оновлення основних засад діяльності (розробки іншої концепції бізнесу; вибору нової стратегії;  переосмислення стосунків між керівниками та персоналом тощо). Досить часто орієнтація фірми на задоволення існуючих потреб споживачів призводить до втрати фірмою динаміки розвитку, до накопичення ресурсів, які можуть стати непотрібними внаслідок несподіваної зміни у вподобаннях покупців. Для того, щоб забезпечити стабільно високу ринкову ефективність, сучасний менеджмент радить звертати увагу не стільки на звичне коло споживачів, скільки на тих, хто не є споживачами, але може ними стати, якщо фірма приділятиме належну увагу вивченню їх запитів. Споживачі можуть, наприклад, вибрати запропонований конкурентом інший товар, що не тільки краще задовольняє їх наявну потребу, але і ту, що існує у вигляді неусвідомленої. Для того, щоб своєчасно виявити небезпеку, спричинену нестабільністю споживацьких переваг, організація мусить бути постійно готовою до змін. Цього досягти досить складно, тому що  ефективна робота протягом певного часу породжує інерцію, яка, в свою чергу, обумовлює опір будь-яким змінам. Тривале перебування у такому стані може породити кризову ситуацію, для виходу з якої організації доведеться докласти набагато більше зусиль, ніж ті, які були необхідні для підтримування її у стані так званої активної рівноваги. Остання характеризується тим, що в організації паралельно із забезпеченням  випуску продукції, якої потребує ринок, здійснюється зондування його на предмет виявлення нових потреб, для чого заохочуються дослідницькі проекти, після успішної апробації яких організація розширює сферу своєї діяльності. Причому дослідницькі роботи зазвичай не ініціюються керівництвом фірми, а є результатом бажання працівників фірми реалізувати свої здібності. Організації такого типу так і називаються – “високоефективними” [53, с.178]. У високоефективній організації завдання управління полягає, з одного боку,  у вивільненні енергії людей, створенні сприятливих можливостей для їх розвитку і творчого зростання, а з іншого – у спрямуванні їхньої діяльності на досягнення загальноорганізаційних цілей (бажання того чи іншого працівника реалізувати власний проект не має заважати фірмі виготовити заплановану кількість продукції у передбачені угодою терміни).

Орієнтація організації на завоювання прихильності споживача, а не на боротьбу з конкурентами сприятиме тому, що вона завжди знаходитиметься на крок попереду від них. Крім того, орієнтація на споживачів забезпечуватиме різнобічний погляд на способи задоволення їхніх запитів, не зупиняючись, як це буває досить часто, лише на питаннях раціоналізації використання ресурсів, але і беручи до уваги  нематеріальні оцінки, які інколи навіть підсвідомо робляться  споживачами на користь тієї чи іншої продукції.

Таким чином, ринкова ефективність організацій залежить від її здатності своєчасно реагувати на зміни у запитах і вподобаннях споживачів, а це означає, що її неможливо досягти без систематичної і цілеспрямованої інноваційної діяльності щодо формування нових способів задоволення потреб споживачів. 

Стратегічна ефективність. Відноситься до категорій стратегічного управління і відображає здатність організації реалізувати вибрану стратегію, яка випливає з її соціально-економічного призначення у існуючій економічній системі. Для її визначення  використовують три групи показників [6]. Перша відбиває стан попиту у виді потенційно можливих темпів його росту; друга характеризує динаміку економічних цілей підприємства (темпи росту обсягу продажу, прибутку, рентабельності вкладень тощо);  третя — динаміку групових цілей (ріст дивідендів, заробітної плати, числа робочих місць).

У випадку, якщо стратегічні цілі встановлюються для децентралізованих організацій, ефективність їхніх структурних одиниць може оцінюватися  наступними показниками [98, c.318]:

- для “центрів прибутків” – за відповідністю отриманих прибутків розрахунковим значенням (з урахуванням внутрішніх економічних зв'язків), або у разі самостійного обслуговування певної стратегічної зони господарювання – за комерційним прибутком;

- для “центрів реалізації” – за обсягами реалізації з урахуванням витрат на неї та одержаним доходом;

- для “центрів інвестицій” – за рівнем рентабельності, що розраховується відносно інвестиційного капіталу.

Оперативна ефективність.  У сучасному бізнесі пов’язується з управлінням ресурсами і відображає економічність способів перетворення ресурсів у процесі виробничої діяльності підприємства [9, с. 131]. Використовується як синонім постійної раціоналізації процесу виробництва продукції з метою мінімізації витрат. Однак проблема полягає в тому, що у прагненні підвищити оперативну ефективність організації керівництво інколи забуває про її стратегічні цілі, тому вимоги оперативної ефективності часто суперечать задачам забезпечення привабливості товарів та послуг для споживачів. Це надзвичайно складна і неоднозначна ситуація, яка зачіпає саму сутність підприємництва, оскільки його можна назвати мистецтвом оптимального поєднання орієнтації на задоволення потреб з раціональним використанням ресурсів, яке сприяло б розвиткові бізнесу у тривалій перспективі. Якщо розглядати оперативну ефективність стосовно тієї чи іншої функції, яка випливає із стратегічних цілей організації, то можна сказати, що оперативна  ефективність організації дозволяє забезпечити її стратегічну ефективність.

Отже, організаційна ефективність може описуватися різною системою координат, тому єдиного критерію, за допомогою якого можна було б її визначити, немає. Залежно від мети оцінювання організаційної ефективності, слід визначати критерії, за якими можна було б здійснити оцінку якомога повніше.